Như ta đã biết “con người là chủ thể của mọi hoạt động”. Trong kinh doanh khách sạn nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng hơn bao giờ hết. Bởi lẽ, đó là một trong ba
yếu tố cấu thành nên sản phẩm và dịch vụ thoả mãn nhu cầu của khách hàng: nhu cầu của khách hàng, cơ sở vật chất kỹ thuật và lao động trong khách sạn. Con người bằng sức lao động của mình sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật để khai thác nguồn nguyên liệu đầu vào– nhu cầu của khách hàng tạo ra dịch vụ cung ứng cho khách hàng.
* Hoàn thiện tiêu chuẩn và phương pháp tuyển dụng: Trước đây, nguồn lao động của khách sạn chủ yếu là do nhân viên của khách sạn giới thiệu anh, em, bạn bè của họ. Trong số những người được giới thiệu phần nhiều đều không được đào tạo một cách bài bản về nghiệp vụ phục vụ trong khách sạn. Một số nữa chỉ mới dừng lại ở lao động phổ thông. Hầu hết những người lao động này được bố trí vào bộ phận phòng và nhà hàng. Chính vì thế đội ngũ lao động của khách sạn còn hạn chế về trình độ nghiệp vụ và thiếu tính chuyên nghiệp, như đã đề cập trong chương 2.
Hiện nay khách sạn Hoàng Hà có 40 nhân viên, số lượng nhân viên tuy rằng chưa tương xứng với quy mô của một khách sạn 2 sao nhưng với cường độ công việc của khách sạn thì số lượng nhân viên như hiện tại có thể coi là phù hợp. Trong khi đó bộ phận phòng với 10 nhân viên lại luôn trong tình trạng thiếu lao động, đặc biệt là vào thời điểm từ tháng 2 cho đến hết tháng 8. Giải pháp cho vấn đề này của khách sạn là tuyển thêm lao động thời vụ chủ yếu từ các trường đào tạo chuyên nghiệp về nghiệp vụ khách sạn – du lịch. Một cách khác là khách sạn có thể giữ lại các thực tập sinh. Với nguồn lao động này khách sạn có thể bổ sung vào đội ngũ lao động của khách sạn những nhân viên được đào tạo bài bản, chính quy về nghiệp vụ.
Mặt khác, khách sạn cần xây dựng lại các tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên bộ phận phòng, ví dụ:
- Đối với trưởng bộ phận buồng cần đáp ứng yêu cầu sau:
+ Tuổi đời từ 30-35, sức khoẻ tốt. Trung thực, nghiêm túc và có trách nhiệm cao trong công việc.
+ Trình độ: Đại học chính quy chuyên ngành quản trị khách sạn – du lịch. Giao tiếp thành thạo tiếng anh và tiếng Trung. Sử dụng tốt tin học văn phòng.
+ Kinh nghiệm: Đã có ít nhất 2 năm làm việc ở vị trí tương đương.
- Đối với nhân viên phục vụ buồng cần đáp ứng yêu cầu sau:
+ Tuổi đời từ 20- 25, sức khoẻ tốt, khả năng giao tiếp tốt với khách. + Trình độ: Đào tạo nghiệp vụ buồng tại các trường trung cấp, cao đẳng.
+ Có trình độ ngoại ngữ ở mức phổ thông và chuyên ngành + Am hiểu các dịch vụ trong khách sạn
* Công tác đào tạo và đào tạo lại:
Khách sạn phải thường xuyên xây dựng các chương trình đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho nhân viên. Đối với nhân viên mới vừa là để họ làm quen với môi trường làm việc của khách sạn vừa là để giúp họ có thể hoàn thành tốt nhất công việc của mình. Còn đối với nhân viên cũ mục đích là để nâng cao hơn nữa trình độ nghiệp vụ của họ và lấy đó làm cơ sở để thuyên chuyển nhân viên. Qua quá trình đào tạo, nhân viên có thể trao đổi, học hỏi trình độ chuyên môn, kinh nghiệm lẫn nhau hoặc qua các chuyên gia giúp hoàn thiện kỹ năng, bổ sung kiến thức, góp phần nâng cao chất lượng phục vụ.
Việc đào tạo cũng có thể tổ chức thường xuyên tuỳ thuộc vào yêu cầu thực tế công việc và không nhất thiết phải là những buổi học mà đơn giản có thể chỉ là một buổi trao đổi kinh nghiệm hoặc thảo luận về một vấn đề thực tế, một tình huống xảy ra trong quá trình phục vụ. Khách sạn nên lập kế hoạch theo dõi quá trình phát triển chuyên môn, kỹ năng làm việc của từng nhân viên trong bộ phận phòng để từ đó lập ra yêu cầu đào tạo tổng hợp cho toàn bộ nhân viên, đây cũng là cơ sở cho việc hoạch định tổ chức các chương trình đào tạo bồi dưỡng.
Để có được một hình thức đào tạo hiệu quả thì khách sạn phải xác định ngay từ đầu các vấn đề sau:
- Đối tượng đào tạo: Nhân viên phục vụ phòng.
- Nội dung đào tạo: Nghiệp vụ làm sạch và bảo dưỡng, nghiệp vụ bài trí buồng và nghiệp vụ kiểm tra chất lượng buồng.
- Kinh phí đào tạo: Khách sạn nên dành một khoản kinh phí đào tạo cho nhân viên, khoảng 2.000.000 – 2.500.000/người/năm. Nhân viên được đào tạo miễn phí để họ thấy được sự quan tâm của ban lãnh đạo khách sạn đối với họ, qua đó giúp họ ý thức hơn trách nhiệm của mình trong công việc.
- Thời gian đào tạo: 3 tuần, mỗi tuần 2 buổi. Mỗi nghiệp vụ học trong 2 buổi, một buổi học lý thuyết, một buổi thực hành.
- Hình thức đào tạo: Đối với lao động thừa hành khách sạn có thể tổ chức các lớp đào tạo vào thời điểm trái vụ hoặc đào tạo luân phiên. Cụ thể trong thời điểm hiện nay là thời điểm chính vụ của hoạt động kinh doanh khách sạn nên lựa chọn hình thức mời chuyên gia về giảng dạy tại khách sạn vì số lượng nhân viên phục vụ của bộ phận phòng hiện giờ đang thiếu nên không thể cử đi học tại các trường được. Một cách khác, hết thời điểm chính vụ bắt đầu khoảng tháng 10 trở đi khách sạn có thể tổ chức đào tạo cũng được. Khi đó, có thể cử luân phiên từng nhóm 3 người một đi học tại các trường. Hình thức này giúp tiết kiệm chi phí.
Khách sạn nên tiến hành khảo sát nhân viên sau khi hoàn thành khoá học nhằm kiểm tra việc áp dụng những kỹ năng mới, những thao tác có đảm bảo đúng quy trình không, mức độ áp dụng lý thuyết vào thực tế như thế nào để rút kinh nghiệm cho những lần đào tạo sau.
* Hoàn thiện định mức lao động và tổ chức lao động tại bộ phận phòng:
Hiện nay, việc thực hiện công việc của bộ phận phòng cũng như các bộ phận khác được tiến hành luân phiên, khách sạn Hoàng Hà chưa có định mức lao đông cụ thể cho từng nhân viên và công tác tổ chức lao động còn nhiều hạn chế, một số nhân viên còn trốn tránh trách nhiệm của mình dẫn đến tiến độ công việc không được đảm bảo. Do đó, khách sạn cần xây dựng một định mức lao động cụ thể cho từng nhân viên của từng bộ phận.
Với những nhân viên bộ phận đón tiếp và bàn giao phòng phải là những người chuyên trách hiểu biết về phong tục tập quán của khách, có khả năng giao tiếp tốt, nắm vững về trang thiết bị, đồ dùng trong phòng khách để giới thiệu cho khách. Với nhân viên dọn phòng, khách sạn nên định mức chặt chẽ hơn về số phòng bình quân trong mỗi ca làm việc. Thực tế ở khách sạn Hoàng Hà có hai ca làm việc. Ca sáng, công việc chủ yếu là dọn tất cả các phòng khách vì chủ yếu khách đến lưu trú một đêm. Do đó, khối lượng công việc ca sáng thường rất lớn, sau khi làm phòng phải giặt đồ vải và đặt nước nóng cho mỗi phòng. Ca chiều và ca tối công việc đơn giản hơn chủ yếu là giải quyết một số yêu cầu của khách như thay ga, gối, chăn, bật điều hoà, bình nóng lạnh, phục vụ nước nóng. Vì vậy, khách sạn cần định mức công việc cho nhân viên dọn phòng ca ngày với số phòng bình quân là 15 phòng/ca 8 giờ/2 người. Đối với phòng VIP định mức 7-8 phòng/ca, phòng tiêu chuẩn 15-20 phòng/ca/2người, phòng loại 1 hay phòng check-out không quá 12 phòng/ca/2người. Định mức cho ca đêm là 30 phòng/ca/2người. Định mức này có thể thay đổi tuỳ theo số phòng phải dọn do ca ngày để lại.
* Nâng cao đạo đức nghề nghiệp cho nhân viên:
Một trong các đặc điểm của dịch vụ nói chung và dịch vụ phòng nói riêng là sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, người sản xuất và người tiêu dùng trực tiếp gặp nhau trong quá trình sản xuất và tiêu dùng. Do đó, quá trình hoạt động của nhân viên luôn có mối quan hệ mang tính hai chiều với khách (nhân viên – khách, khách – nhân viên). Việc giáo dục và nâng cao đạo đức nghề nghiệp cho nhân viên là nội dung không thể thiếu trong công tác quản trị nhân lực của khách sạn.
Đạo đức nghề nghiệp là lòng yêu nghề sự hăng say công việc, tận tuỵ với nghề, là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, phong cách thái độ phục vụ khách, là sự cư xử với đồng nghiệp, là sự kết hợp hài hoà giữa lợi ích cá nhân, tập thể,… Do đó, ngoài các
chương trình đào tạo nhằm nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên, ban giám đốc khách sạn nên thường xuyên gặp gỡ nhân viên bộ phận phòng cũng như nhân viên trong toàn khách sạn, có các buổi nói chuyện với nhân viên về vấn đề nâng cao chất lượng dịch vụ phòng, nhấn mạnh cho nhân viên thấy rằng đây là yếu tố quyết định đến sự sống còn của khách sạn. Vì khách hàng có yên tâm nghỉ tại khách sạn thì họ mới nghĩ đến việc tiêu dùng các dịch vụ khác.
Ban lãnh đạo cần động viên, khuyến khích nhân viên dần áp dụng tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ vào trong công việc. Trong từng bộ phận có thể thành lập các nhóm chất lượng với nhiệm vụ tuyên truyền đến từng nhân viên ý nghĩa của công tác nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như nội dung nâng cao chất lượng dịch vụ phòng trong khách sạn.
Ban giám đốc có thể kết hợp với công đoàn tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về các hệ
thống quản trị chất lượng, khuyến khích các nhân viên có những sáng kiến nhằm nâng
cao chất lượng dịch vụ phòng thông qua các phần thưởng hấp dẫn và có ý nghĩa.
* Cần có chính sách đãi ngộ nhân sự thỏa đáng hơn:
Mục đích làm việc đầu tiên của bất kỳ người lao động nào cũng là tiền lương vì đây là yếu tố giúp họ tái sản xuất sức lao động. Chính vì thế người lao động rất quan tâm xem những cống hiến của họ cho sự phát triển của khách sạn được đánh giá như thế nào thông qua chính sách đãi ngộ nhân sự như tiền lương, tiền thưởng, các khoản trợ cấp, phụ cấp,...Nhận thấy được tầm quan trọng của công tác này, khách sạn Hoàng Hà muốn có được đội ngũ lao động có chất lượng và gắn bó lâu dài với khách sạn thì phải có một chế độ đãi ngộ hợp lý.
Nguyên tắc của việc trả công lao động bộ phận buồng là phải căn cứ vào số lượng và chất lượng lao động. Số lượng phụ thuộc vào công việc người lao động được phân công, thời gian và số lượng phòng họ hoàn thành trong ca, trong ngày, số ngày họ làm việc trong tháng v.v... Chất lượng lao động phụ thuộc vào độ phức tạp của công việc, yêu cầu về trình độ chuyên môn, tay nghề...và hiệu quả công việc thể hiện ở năng suất lao động, ở sự đánh giá của khách hàng về phong cách, thái độ, chất lượng phục vụ. Cụ thể khách sạn Hoàng Hà có thể xếp hệ số lương trả cho nhân viên như: bậc nghề hay bậc lương, số ngày làm việc trong tháng, loại công việc đảm nhiệm, trình độ nghiệp vụ hay ngoại ngữ, việc thực hiện nội quy khách sạn, sự đánh giá của khách v.v...
Cùng với việc trả lương nhân viên hàng tháng, khách sạn cần chú ý tới việc nâng bậc lương cho nhân viên. Căn cứ để nâng bậc lương, thang lương là: qui định về chức danh và thang, bậc lương từng nghề, thời gian được nâng lương, kết quả công việc và trình độ tay nghề và phẩm chất tư cách của nhân viên. Việc nâng bậc lương có thể được thực hiện bằng các cuộc kiểm tra, sát hạch thi tay nghề.
Hiện nay mức lương của nhân viên phục vụ phòng tương đối thấp (từ 800.000 -1.500.000) trong khi đó công việc lại nhiều hơn và áp lực công việc cũng lớn hơn so với các bộ phận khác như nhà hàng, lễ tân. Mặt khác, trước tình hình đồng tiền mất giá như hiện nay, mọi thứ đều trở nên đắt đỏ hơn trước rất nhiều mà các nhu cầu tiêu dùng không thay đổi khiến cuộc sống của nhân viên gặp khó khăn. Một yêu cầu đặt ra cho khách sạn Hoàng Hà là phải nhanh chóng có chính sách tăng lương cho nhân viên trong khách sạn, đặc biệt là nhân viên bộ phận phòng lên mức 2.000.000/người/tháng, bên cạnh đó tiếp tục trả lương theo hệ số và thang bậc lương nhằm đảm bảo tốt nhất đời sống vật chất cho nhân viên bộ phận phòng và nhân viên trong toàn khách sạn.
Ngoài tiền lương. tiền thưởng cũng đóng vai trò là công cụ bổ trợ và tăng cường sức mạnh đòn bẩy của tiền lương. Do vậy, khách sạn nên sử dụng một cách triệt để và hiệu quả các hình thức khuyến khích vật chất để thúc đẩy tinh thần hăng say làm việc, tích cực đóng góp của người lao động. Để khuyến khích nhân viên bộ phận phòng chú trọng hơn đến nâng cao chất lượng dịch vụ phòng khách sạn có thể áp dụng hình thức khen thưởng gắn với chất lượng. Dựa vào kết quả đánh giá mức độ thoả mãn của khách hàng với chất lượng dịch vụ phòng, ban giám đốc khách sạn có những chế độ khen thưởng hay kỷ luật đúng người đúng tội.
Một vấn đề nữa trong công tác đãi ngộ nhân sự mà khách sạn cần chú ý là thoả mãn các nhu cầu về sự tôn trọng, đối xử công bằng và tạo điều kiện cho nhân viên thăng tiến trong công việc. Một thực trạng thường thấy ở các khách sạn Nhà nước trong đó có khách sạn Hoàng Hà là vẫn còn tồn tại chế độ quản lý quan liêu, cán bộ thường được cất nhắc theo thâm niên công tác hơn là năng lực làm việc. Điều này sẽ khiến cho người lao động không có động cơ phấn đấu cũng như không chú trọng đến việc đảm bảo chất lượng dịch vụ. Do vậy, khách sạn cần thay đổi cơ chế đánh giá và bổ nhiệm chức vụ xứng đáng với năng lực và sự cố gắng của nhân viên.
