Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty dệt may Hà Nộ
2.3.3Các chiến lược cạnh tranh của công ty
• Cạnh tranh về giá:đối với các sản phẩm thông thường như sản phẩm dệt may và không có nhiều sụ khác biệt giữa các doanh nghiệp, yếu tố giá có ý nghĩa quyết định đến việc khách hàng quyết định đặt hàng tại doanh nghiệp này hay doanh nghiệp khác. Vì vậy giá có giá có vị trí quyết định tính cạnh tranh trên thị trường đối với doanh nghiệp. Ngược lại, việc định giá sản phẩm lại có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến doanh số và lợi nhuận. Như vậy, để vừa có thể đảm bảo được lợi nhuận, vừa có sức cạnh tranh về giá đối với khách hàng , doanh nghiệp phải kiểm soát được chi phí ở mức thấp nhất có thể thông qua việc đẩy mạnh tăng năng suất lao động đồng thời phải quản lý chi phí sản xuất , thực hành tiết kiệm, áp dụng những kinh nghiệm quản lý. Đây là những yếu tố cốt lõi để toàn công ty thực hiện được cuộc cạnh tranh về giá. Đối với sản phẩm dệt may, sản phẩm phải cạnh tranh mạnh trên thị trường trong nước và quốc tế thì việc cạnh tranh về giá là tất yếu. Sản phẩm may có giá trị gia tăng lớn nếu như mọi điều kiện hỗ trợ cho may tốt, đặc biệt là sự hỗ trợ của ngành dệt thông qua việc cung câp vải cho ngành may. Vì vậy để cạnh tranh về giá của sản phẩm may cần tìm mọi biện pháp giảm giá thành sợi, vải, giảm chi phí tiêu hao định mức nguyên phụ liệu,
dùng các giải pháp đầu tư chiều sâu như sử dụng máy vi tính để quản lý, bố trí dây chuyền hợp lý để tiết kiệm nhân công, tăng năng suất lao động… Hanosimex đã tận dụng tối đa những lợi thế của mình, chiến lược đến năm 2010 sẽ sử dụng 75% nguồn nguyên liệu nội địa từ các công ty con của mình vào sản xuất để giảm giá thành nhằm cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
• Cạnh tranh dựa trên sự khác biệt:với việc phát triển những sản phẩm có tính đặc thù, đặc trưng về mẫu mã, thiết kế, chất lượng, công ty có chiến lược cạnh tranh dựa trên sự khác biệt. Có thể thực hiện được chiến lược này là do công ty có những lợi thế đặc biệt, đó là có thể sản xuất liên hoàn khép kín, liên kết giữa công ty con và công ty mẹ, đặc biệt, Hanosimex là một thành viên của tập đoàn dệt may Việt Nam, vì vậy mà có mối liên kết dọc giữa các doanh nghiệp thành viên, do đó có khả năng đáp ứng nhanh yêu cầu của khách hàng, công nghệ, dịch vụ, phân phối, thương hiệu sản phẩm hay uy tín doanh nghiệp. Dựa trên lợi thế này công ty có thể cung cấp những sản phẩm có khối lượng lớn, chất lượng cao, có tính khác biệt về kỹ thuật, hình thức mẫu mã hay bất cứ một tiêu chí nào khác mà khách hàng quan tâm . Sự khác biệt trong sản phẩm của công ty khi đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và được ưa chuộng sẽ là nhân tố hết sức quan trọng để doanh nghiệp giữ vững và phát triển được thị trường.
• Cạnh tranh nội địa: đối vói chiến lược cạnh tranh nội địa, công ty tận dụng lợi thế gần thị trường để cung cấp cho người tiêu dùng các sản phẩm may mặc và cung cấp cho các nhà sản xuất nguyên phụ liệu, đáp ứng nhanh nhất yêu cầu thị hiếu với mẫu mã đa dạng, chất lượng hợp lý và giá cả cạnh tranh. Trong chiến lược cạnh tranh nội địa, công ty có chiến lược phân loại thị trường, sản phẩm phục vụ cho thị trường thành thị, nông thôn, thị trường cấp thấp, cấp cao, cấp trung. Đồng thời công ty cũng coi trọng việc phát triển thương hiệu và xây dựng hệ thống phân phối như phát triển hệ thống cửa hàng bán lẻ sản phẩm dệt may để có thể cạnh tranh với các sản phẩm nhập khẩu và để thương hiệu công ty trở nên thân thiết với người tiêu dùng.
• Cạnh tranh xuất khẩu: công ty đặc biệt coi trọng cạnh tranh bằng giá trị gia tăng sản phẩm và dịch vụ cung cấp, xác định rõ mục tiêu là giới tiêu dùng trung và cao cấp. Do đó về sản phẩm, chú trọng việc sản xuất các sản phẩm có giá trị gia tăng cao, có thiết kế phù hợp thị hiếu, chuyển đổi nhanh, chất liệu may tốt. Về dịch vụ, tăng cường dịch vụ có giá trị gia tăng cao như khả năng chào thiết kế và cung cấp mẫu đối nhanh, khả năng rút ngắn thời gian giao hàng, khả năng đáp ứng nhanh yêu cầu của khách hàng hoặc giao dịch, cung cấp thông tin online và đại lý kiểm nghiệm
• Tình hình đầu tư : Trong 3 năm từ 2004-2006, trước sức ép về vấn đề bảo vệ môi trường, sức ép về việc giá cả đầu vào biến động, khu vực sản xuất dệt có nhiều khó khăn. Tổng công ty đã tập trung đầu tư cho di dời Nhà máy Dệt Nhuộm; đầu tư chiều sâu cho Nhà máy Sợi; Dệt Denim; đồng thời đầu tư nâng cấp, cải tạo một số khu vực để phục vụ việc tiết giảm chi phí sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm,... với tổng giá trị đầu tư 285,349 tỷ đồng, cụ thể:
o Đầu tư chiều sâu và mở rộng Nhà máy Sợi Hà Nội: 96,268 tỷ đồng.
o Đầu tư hệ thống máy lạnh, máy nén khí: 7,89 tỷ đồng.
o Đầu tư đổi mới dây chuyền ống giấy để đảm bảo cung cấp đầy đủ ống giấy cho Nhà máy Sợi: 1 tỷ đồng.
o Dự án tự động hoá Dệt Denim: 4 tỷ đồng.
o Đầu tư làm trần nhà Nhà máy Sợi: 4,824 tỷ đồng.
o Đầu tư thay thế lò hơi, lò dầu N/m Dệt Nhuộm và Dệt Denim: 5,66 tỷ đồng.
o Di dời Nhà máy Dệt Nhuộm sang KCN Phố Nối B: 4,921 tỷ đồng.
o Xây dựng trạm xử lý nước và khoan khai thác nước tại Trung tâm Dệt kim Phố Nối: 6,45 tỷ đồng.
o Tiếp tục thực hiện đợt 2 giai đoạn I dự án xây dựng Nhà máy Dệt kim tại Trung tâm Dệt kim Phố Nối - KCN Phố Nối B, Hưng Yên. Tổng mức đầu tư: 151,15 tỷ đồng.
o Đang lập dự án đầu tư máy kiểm tra độ đều USTER TESTER 5 cho Trung tâm TN&KTCLSP: 1,9 tỷ đồng.
• Kế hoạch tăng vốn : Với Hanosimex, phương án đầu tư có tính đến về lâu dài từng bước di dời các cơ sở sản xuất ra khỏi thành phố, mở rộng sản xuất, đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh, lấy sản xuất kinh doanh ngành dệt may làm chủ lực, mở rộng các dịch vụ kinh doanh khác, hợp tác liên kết với các doanh nghiệp lân cận để chuyển mục đích sử dụng đất sau di dời. Với định hướng đó, trong 3 năm tới Tổng công ty ngoài việc đầu tư chiều sâu củng cố và nâng cao các nguồn lực nội tại để duy trì, phát triển sản xuất kinh doanh ở các đơn vị thành viên, sẽ đầu tư mở rộng theo 2 dự án sau:
o Đầu tư mở rộng tăng năng lực sản xuất vải dệt kim tại Trung tâm Dệt kim Phố Nối thêm 1.000 tấn/năm với tổng mức đầu tư 51,98 tỷ đồng.
Với dự án này sẽ đáp ứng yêu cầu vải cung cấp nội bộ cho các đơn vị may của Tổng công ty, phục vụ cho các doanh nghiệp khác trong ngành, đồng thời hướng tới cung cấp vải theo yêu cầu may mặc sản phẩm xuất khẩu.
o Đầu tư xây mới Nhà máy kéo sợi nồi cọc (công nghệ truyền thống) với 100.000 cọc sợi, công suất 12.248 tấn/năm tại tỉnh Nghệ An và Hà Tĩnh với tổng mức đầu tư dự kiến 700 đến 1.000 tỷ đồng.
Với dự án này sẽ tạo thêm các sản phẩm mới đủ tiêu chuẩn xuất khẩu, tăng thêm sản phẩm tiêu thụ nội địa, góp phần phát triển kinh tế vùng và giải quyết thu hút nguồn lao động tại địa phương.
• Xây dựng chiến lược về sản phẩm : Hanosimex đã có những thay đổi trong chiến lược chiếm lĩnh thị trường. Từng ngày chất lượng sản phẩm của Hanosimex không ngừng được cải thiện, đồng thời công ty quan tâm đến khâu thiết kế. Bằng chứng là công ty đã có một phòng thiết kế và trưng bày sản phẩm mới nhằm thay
không ngừng tìm kiếm và sáng tạo những kiểu dáng mới nhằm chiếm lĩnh thị trường. Bên cạnh đó, về mặt khách hàng, công ty cũng đặt ra những phương hướng kinh doanh mới. Bắt đầu chú trọng đến những khách hàng có nhu cầu tiêu dùng cao, với những kiểu dáng mới mẻ, thiết kế phù hợp, giá cả hợp lý phù hợp với chất lượng , nhưng đồng thời cũng không quên những khách hàng ở tầm trung của mình
Chương 3 : Một số kiến nghị và giải pháp