2.3.1.1. Chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá là một trong những yếu tố quan trọng góp phần làm nên thành công của cả hệ thống đánh giá. Chu kỳ có hợp lý thì mới mang lại kết quả đánh giá với tính chính xác cao, nếu quá dài thì khó bao quát để đánh giá mà quá ngắn thì lại thiếu căn cứ.
Hiện tại, công ty đang thực hiện đánh giá định kỳ một năm một lần, vào cuối năm tài chính nghĩa là tầm giữa tháng 12 hàng năm, người đánh giá bắt đầu lên kế hoạch đánh giá, thu thập thông tin cần thiết, so sánh, kiểm tra những mục tiêu công việc đầu kỳ ... và tiến hành đánh giá theo mẫu mà phòng TCLĐTL gửi xuống.
Chu kỳ đánh giá này là hợp lý bởi vì công ty sẽ rất dễ dàng sử dụng kết quả đánh giá để xét thi đua theo năm, và đặt ra kế hoạch trong năm tới. Nó cũng không quá dài và cũng đủ để tổng kết tình hình THCV của mọi người. Thời gian giữa hai kỳ đánh giá là 1 năm, đủ cho CBCNV kịp thời sửa chữa những khuyết điểm của mình trong thời gian đánh giá, phát huy tốt những mặt mạnh và không bị tạo áp lực và căng thẳng về vấn đề ĐGTHCV.
2.3.1.2. Người đánh giá
Công ty đang thực hiện hệ thống ĐGTHCV với một người đánh giá đó là những người quản lý trực tiếp ở các cấp, các bộ phận khác nhau, đối tượng đánh giá của họ chính là những CBCNV mà họ trực tiếp quản lý. Cụ thể là :
•Giám đốc công ty sẽ tiến hành đánh giá các Phó giám đốc, trưởng phòng và quản đốc phân xưởng.
•Trưởng phòng đánh giá nhân viên trong phòng mình quản lý. Riêng với phòng KCS, trưởng phòng chỉ đánh giá các phó phòng ( đồng thời cũng là các trạm trưởng) và các nhân viên làm việc tại văn phòng. Còn những công nhân viên làm việc tại các phân xưởng thì trạm trưởng tại đó chịu trách nhiệm đánh giá.
•Quản đốc đánh giá các đốc công và các tổ trưởng trong phân xưởng mình •Tổ trưởng đánh giá công nhân trong tổ mình.
Đây cũng là cách thức phổ biến tại đa số các công ty hiện nay, vì chính người trực tiếp quản lý đánh giá thì kết quả đánh giá là chính xác và đáng tin cậy nhất.
Song với những vị trí nhân viên thuộc khối điều hành và những cán bộ quản lý, trình độ của đối tượng này khá cao nên yêu cầu về tính chính xác của kết quả ĐGTHCV cũng cao và rất mong muốn được tự đánh giá bản thân mình. Do đó qua số liệu có được từ bảng hỏi chỉ có 40% số người được hỏi đồng ý với lựa chọn này, còn lại muốn được tự đánh giá bản thân mình và đánh giá cấp trên của mình, điều tương tự không xảy ra với ý kiến của những công nhân viên thuộc khối thừa hành có tới hơn 70% số người được hỏi hài lòng với việc người quản lý trực tiếp sẽ đánh giá mình.
Có thể thấy rằng, mục đích ban đầu của hệ thống ĐGTHCV của công ty cũng không cao lắm, phía công ty chỉ muốn phân loại nhân viên để dễ dàng trong việc xét thi đua và hướng đào tạo sau này, họ không kỳ vọng những kết quả này giúp họ nhiều trong công tác quản lý và bố trí sắp xếp người lao động, thế nên việc đầu tư có hạn cho hệ thống này cũng là dễ hiểu. Việc lựa chọn người đánh giá chỉ là người quản lý trực tiếp, giúp công ty giảm được chi phí và thời gian cho quá trình đánh giá khá nhiều. Nhưng với ý kiến của CBCNV như thế này thì công ty cũng nên xem xét kết hợp ý kiến đánh giá từ nhiều phía khác nhau, những ý kiến này chỉ mang tính chất tham khảo còn kết quả cuối cùng vẫn là do người quản lý trực tiếp quyết định. Nếu làm được nhu thế, kết quả ĐGTHCV sẽ thuyết phục được mọi người hơn.
Bên cạnh đó, sau khi lựa chọn được người đánh giá, công ty tiến hành đào tạo hay hướng dẫn họ trong quá trình đánh giá thông qua những văn bản hướng dẫn thời gian, cách thức và thang đo mẫu để đánh giá. Không có những cuộc họp để phổ biến
hay hướng dẫn gì cả, tất cả đều bằng văn bản điều này sẽ dẫn đến hệ quả là người đánh giá thực hiện công tác ĐGTHCV này theo cách hiểu của riêng mình. Cho dù cùng tiêu chuẩn đánh giá, cùng thang đo đánh giá nhưng cách nghĩ khác nhau, cái nhìn khác nhau về tầm quan trọng cũng dẫn đến những kết quả khác nhau không có sự đồng nhất trong công ty. Đơn cử như trường hợp của phòng Kế hoạch vật tư và phòng TCLĐTL, trưởng phòng TCLĐTL là người hiểu rõ nhất tầm quan trọng của ĐGTHCV nên đã làm rất tốt công tác này tại bộ phận của mình. Trong khi đó, trưởng phòng Kế hoạch vật tư là người vốn dĩ đã khá thoải mái với nhân viên của mình nên với công tác đánh giá nhân viên ông tỏ ra rất dễ dãi trong quá trình cho điểm và dẫn đến kết quả là tương đối cao trong khi phòng Kế hoạch là bộ phận làm việc kém hiệu quả nhất trong năm 2008.
2.3.2. Tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Đây chính là điểm mốc cho công tác đánh giá ở mọi tổ chức hay doanh nghiệp. Với công ty KVHG -TKV, các tiêu chuẩn THCV được xác định riêng cho từng đối tượng CBCNV khác nhau. Các tiêu chuẩn này được xây dựng nên dựa vào cơ sở là bản mô tả công việc và những yêu cầu của công việc cụ thể trong từng thời gian nhất định. Việc xây dựng các tiêu chuẩn THCV có sự tham gia của nhân viên phòng TCLĐTL và những cán bộ quản lý trực tiếp của từng bộ phận. Nhân viên phòng TCLĐTL có trách nhiệm hướng dẫn cho những cán bộ quản lý cách thức xây dựng và mục tiêu xây dựng tiêu chuẩn THCV, phối hợp với họ để xác định định mức lao động cụ thể với từng CBCNV.
Với những nhân viên trong khối điều hành, tiêu chuẩn THCV của họ gắn liền với mục tiêu công việc của họ trong kỳ. Có một số tiêu chuẩn là cố định đối với nhân viên điều hành đó là: hoàn thành tốt mục tiêu được giao, bảo mật cho những thông tin nội bộ, công việc phải được lên kế hoạch khoa học, thực hiện báo cáo kịp thời và chuẩn xác ... (Bản mô tả công việc của nhân viên phòng TCLĐTL và phòng Điều hành tiêu thụ - Phụ lục 2 và 3)
Qua thống kê từ kết quả bảng hỏi dành cho CNV, có đến 72% số nhân viên thuộc khối điều hành cho rằng những mục tiêu mà trưởng đơn vị và họ đã đề ra đầu
kỳ thực hiện là hợp lý, có nghĩa là họ đồng tình với những mục tiêu này và cho rằng mình có thể thực hiện tốt chúng. chỉ có 4% là không hài lòng vì cho rằng, những mục tiêu ấy là rất không hợp lý, số còn lại có ý kiến băn khoăn về mức độ các mục tiêu đưa ra.
•Với những CNV khối thừa hành, công việc của họ tuy nói là phụ thuộc vào tiến trình kinh doanh của công ty, nhưng nếu khi công việc ổn định thì tiêu chuẩn THCV được xác định đúng theo định mức lao động.
Ví dụ với vị trí "Công nhân lấy mẫu" của phòng KCS, công việc của những nhân viên này là thu nhận mẫu than được công ty mua từ các đơn vị chế biến ngay từ khi than mới được vận chuyển đến, chưa lưu kho. Sau khi thu nhận mẫu than ấy, bảo quản đúng quy định và mang về trạm KCS tại phân xưởng, giao cho nhân viên giám định than để họ phân tích đánh giá chất lượng than (Bản mô tả công việc công nhân lấy mẫu - Phụ lục 4). Sau đó căn cứ vào kết quả phân tích này mà công nhân lấy mẫu phải viết giấy nhập kho và quyết định lô than này nhập vào kho nào. Tiêu chuẩn THCV của "Công nhân lấy mẫu":
1. Đảm bảo lấy đúng số lượng mẫu cần dùng
2. Xác định đúng và sử dụng máy nghiền hay đập hợp lý với từng loại than. (Theo đúng yêu cầu kỹ thuật của tập đoàn TKV)
3. Cung cấp mẫu cho nhân viên phân tích đúng yêu cầu: mẫu than được bảo quản trong túi nilông chuyên dụng, kích cỡ hạt từ 0,2-0,3 mm; không để tình trạng lẫn mẫu với nhau.
4. Trong một ca làm việc 8h, điều kiện làm việc bình thường công nhân lấy mẫu phải hoàn thành 5 mẫu than đảm bảo đúng yêu cầu.
5. Trung thực và tuyệt đối không gian lận trong quá trình lấy mẫu.
Đây là những tiêu chuẩn với tất cả những công nhân làm việc lấy mẫu trong cả 4 phân xưởng, tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên bản mô tả công việc và các yêu cầu công việc, cũng như yêu cầu tiêu chuẩn sản phẩm mà công ty đang sử dụng. Việc dùng chung những tiêu chuẩn với những vị trí công việc giống nhau tại 4 phân
xưởng giúp hệ thống ĐGTHCV có một cơ sỏ thống nhất, các căn cứ để xây dựng tiêu chuẩn cũng là phù hợp.
Một ví dụ nữa với vị trí "Bếp trưởng nhà ăn" tại văn phòng công ty, công việc chủ yếu là đảm nhiệm bếp ăn phục vụ từ 150 đến 200 người (Bản mô tả công việc bếp trưởng - Phụ lục 5). Tiêu chuẩn THCV của bếp trưởng :
1. Đảm bảo bữa ăn cho CBCNV đầy đủ chất dinh dưỡng cần thiết, có ít nhất các món: cơm, canh, rau, món xào, món ăn mặn.
2. Không quá 10% CBCNV phàn nàn về chất lượng bữa ăn. 3. Thực hiện tốt các yêu cầu về vệ sinh an toàn thực phẩm.
4. Phân công công việc hợp lý để đảm bảo số nhân viên nhà ăn luôn đảm bảo 1 nhân viên nhà ăn phục vụ 15 CBCNV.
5. Không để xảy ra tình trạng hao hụt quá 5% tổng số bát đĩa, công cụ, dụng cụ phục vụ nấu nướng trong 1 tháng.
6. Quản lý chi phí cho lương thực thực phẩm để đảm bảo mỗi xuất ăn trưa giá 15.000 VNĐ/ 1 CBCNV, xuất ăn tối 17.000 VNĐ/ 1 CBCNV.
Có thể nhận thấy những tiêu chuẩn này được thiết kế khá cụ thể và tỷ mỷ, phù hợp riêng với từng vị trí công việc nhất định, từ những công việc của côn nhân viên trực tiếp sản xuất đến những nhân viên phục vụ cho quá trình sản xuất. Đây là bước tiền đề quan trọng giúp cho hệ thống ĐGTHCV của công ty có những thành công nhất định.
70% CNV trong khối sản xuất đồng ý với các tiêu chuẩn mà công ty yêu cầu đối với công việc của họ, 10% cho rằng những yêu cầu ấy là quá cao, 15% bảy tỏ những tiêu chuẩn ấy chưa thể hiện hết được giá trị công việc mà họ đang làm, và chỉ có 5% cho rằng những yêu cầu này là không hợp lý chút nào. Đạt được kết quá này cũng tương đối khả quan, vì không thể kỳ vọng có một bản tiêu chuẩn nào thỏa mãn tất cả mọi CBCNV. Song cũng nên trao đổi để nhận được ý kiến đóng góp của người lao động nhằm hoàn thiện tối đa hệ thống tiêu chẩn THCV trong công ty
•Với cán bộ quản lý, họ là các phó giám đốc, các trưởng phòng, đốc công và quản đốc của các phân xưởng . Tiêu chuẩn THCV của những cán bộ quản lý chính là việc đảm bảo thực hiện tốt nhất các yêu cầu về nhiệm vụ mà Giám đốc giao cho, những điều này được quy định rất rõ trong bản mô tả công việc của họ (Bản mô tả công việc trưởng phòng Đầu tư - Phụ lục 6)
Những tiêu chuẩn với những cán bộ quản lý không rõ ràng từng mục tiêu như nhân viên khối điều hành, không cụ thể định lượng như CNV khối thừa hành, song cũng thể hiện tương đối đầy đủ các yêu cầu của kết quả công việc đối với một cán bộ quản lý là như thế nào. Dựa vào đây người đánh giá cũng có thể cho điểm được mức độ THCV của đối tượng này rồi.
2.3.3. Phương pháp ĐGTHCV mà công ty đang lựa chọn.
Hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống ĐGTHCV do phòng TCLĐTL thiết kế cho cả hai khối đó là khối điều hành và khối thừa hành. Với đặc thù SXKD và cơ cấu tổ chức của công ty là gồm cả những công nhân trực tiếp tham gia sản xuất, những nhân viên chuyên môn, và những cán bộ khối quản lý nên những cán bộ chuyên trách về quản trị nhân lực trong công ty đã thiết kế phương pháp ĐGTHCV là sự phối hợp của ba phương pháp là Quản lý bằng mục tiêu, Thang đo đánh giá đồ họa và
Phân phối bắt buộc.
* Với khối điều hành: Cán bộ phòng TCLĐTL xác định rằng đây là những lao động thiên về trí óc và để khuyến khích họ nâng cao trách nhiệm cá nhân với công việc nên để đánh giá tình hình làm việc của họ các cán bộ phòng TCLĐTL đã kết hợp sử dụng hai phương pháp quản lý bằng mục tiêu và thang đo đánh giá đồ họa.
* Với khối thừa hành: Công việc thiên về lao động chân tay, các tiêu chuẩn THCV đã được xây dựng cụ thể với từng vị trí công việc, nên công ty sử dụng phương pháp Thang đo đánh giá đồ họa cho tất cả các tiêu thức đánh giá.
* Với cán bộ quản lý: Họ được chính Giám đốc trực tiếp đánh giá và phương pháp được sử dụng là phương pháp Thang đo đồ họa
Và cuối cùng, phương pháp Phân phối bắt buộc được sử dụng chung cho toàn công ty. Sau đây sẽ là phần trình bày chi tiết về các phương pháp dưới góc độ từng đối tượng đánh giá:
2.3.3.1. Khối điều hành
a. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu.
Được sử dụng để cho điểm tiêu thức "Hoàn thành kế hoạch sản xuất", lựa chọn phương pháp này chứng tỏ các cán bộ chuyên môn và Ban giám đốc công ty đã rất quan tâm đến việc tạo động lực cho CBCNV trong công ty.
Phương pháp này thể hiện thông qua việc trưởng đơn vị sẽ cùng với CBCNV trong đơn vị mình đề ra những mục tiêu cụ thể trong 1 năm. Các mục tiêu được xác định phải thể hiện được những yếu tố chính của công việc cần đạt được trong năm đó, việc xây dựng nên các mục tiêu này là do trưởng đơn vị cùng với các cán bộ công nhân viên xây dựng nên cho từng người dựa trên những hướng dẫn của phòng TCLĐTL.
Trong cuộc họp ngày 24 tháng 6 năm 2008 tại phòng Đầu tư, trưởng phòng Đầu tư là ông Phạm Phú Cường đã cùng các nhân viên của mình họp bàn về mục tiêu công việc trong 6 tháng cuối năm 2008 dựa trên kế hoạch công việc mà Công ty giao cho phòng và chức năng nhiệm vụ của từng Nhân viên trong phòng ( Phụ lục 7). Ví dụ như : Mục tiêu công việc của nhân viên Lê Xuân Khang trong năm 2008:
Bảng 2.4. Mục tiêu của nhân viên phòng Đầu tư
Họ và tên: Lê Xuân Khang
Đơn vị: Phòng đầu tư
Chức vụ : Nhân viên
STT Nội dung Yêu cầu cụ thể
Mục tiêu 1
Phối hợp cùng đ/c Toàn theo dõi Hệ thống cung cấp điện cảng Làng Khánh
Lập báo cáo theo tuần Nộp 9h sáng thứ 2 hàng tuần
Mục tiêu 2
Phối hợp cùng đ/c Cường quản lý dự án Đào sâu luồng mở rộng cụm cảng Nam Cầu Trắng
Lập báo cáo theo tuần Nộp 9h sáng thứ 2 hàng tuần
Mục tiêu
3 Phối hợp cùng đ/c Cường quản lý dự án Đầu tư xây dựng cụm cảng Nam Cầu Trắng
Lập báo cáo theo tuần Nộp 9h sáng thứ 2 hàng tuần
Mục tiêu
4 Xây dựng dự án Hoàn thiện Bến máng rót khuvực 2 cảng Làng Khánh Hoàn thành bản thảo dự án nộp đ/c Cường
Mục tiêu 5
Phối hợp cùng đ/c Thắng lập Phương án Sửa chữa tài sản và thiết kế biện pháp an toàn cho Hệ thống
nguồn nước sinh hoạt phục vụ cảng Làng Khánh Hoàn thành dự án
( Nguồn : Phòng Đầu tư, công ty KVHG - TKV )
Như vậy cuối năm 2008, khi đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên Lê Xuân Khang, trưởng phòng sẽ căn cứ vào sự hoàn thành những mục tiêu này mức độ đến đâu để mà xét nhân viên Khang hoàn thành tốt hay không tốt công việc của mình.