4.1 Tính cạnh tranh của tour:
Trong nền kinh tế thị trường, nhân tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là khả năng cạnh tranh của sản phẩm hay dịch vụ. Để đánh giá tính cạnh tranh của tour, người đánh giá phải đi tìm hiểu các vấn đề sau để đánh giá:
4.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về “cạnh tranh”, cụ thể như sau:
- Tiếp cận ở góc độ đơn giản, mang tính tổng quát thì cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác. - Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng (người sản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn; giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ.
- Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả (giảm giá,…) hoặc cạnh tranh phi giá cả (quảng cáo,…) Hay cạnh tranh của một doanh nghiệp, một ngành, một quốc gia là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện về thị trường tự do và công bằng có thể sản xuất ra các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường, đồng thời tạo ra việc làm và nâng cao được thu nhập thực tế.
Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi (1980). Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối thủ trong cùng một ngành.
4.1.2. Các quan điểm về cạnh tranh:
dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển. Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện ở cạnh tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp luật (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại, …) hoặc những hành vi cạnh tranh làm phân hóa giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái.
Sự khác biệt giữa cạnh tranh không lành mạnh và cạnh tranh lành mạnh trong kinh doanh là một bên có mục đích bằng mọi cách tiêu diệt đối thủ để tạo vị thế độc quyền cho mình, một bên là dùng cách phục vụ khách hàng tốt nhất để khách hàng lựa chọ mình chứ không lựa chọn đối thủ của mình.
4.1.3. Khái niệm về năng lực cạnh tranh:
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấp độ: quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm. Và hiện chưa có một lý thuyết nào hoàn toàn có tính thuyết phục về vấn đề này, do đó không có lý thuyết “chuẩn” về năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, hai hệ thống lý thuyết với hai phương pháp đánh giá được các quốc gia và các thiết chế kinh tế quốc tế sử dụng nhiều nhất: Phương pháp thứ nhất do Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) thiết lập trong bản Báo cáo cạnh tranh toàn cầu; Phương pháp thứ hai do Viện Quốc tế về quản lý và phát triển (IMD) đề xuất trong cuốn niên giám cạnh tranh thế giới. Cả hai phương pháp này đều do một số Giáo sư đại học Harvard như Michael Porter, Jeffrey Shach và một số chuyên gia của WEF như Cornelius, Mache Levison tham gia xây dựng.
Quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng có nhiều khác biệt
Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. Như vậy, năng lực canh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đấy là các yếu tố nội hàm của mỗi
doanh nghiệp, không chỉ được tính băng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… một cách riêng biệt mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường.
Có quan điểm cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Có quan điểm gắn năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh,…
Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực và lợi thế của mình e chưa đủ, bởi trong điều kiện toàn cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định. Thực tế chứng minh một số doanh nghiệp rất nhỏ, không có lợi thế nội tại, thực lực bên trong yếu nhưng vẫn tồn tại và phát triển trong một thế giới cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Như vậy, “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường ”.
Năng lực cạnh tranh thể hiện ở việc làm tốt hơn với các công ty so sánh (các đối thủ) về doanh thu, thị phần, khả năng sinh lời và đạt được thông qua các hành vi chiến lược, được định nghĩa như là một tập hợp các hành động tiến hành để tác động tới môi trường nhờ đó làm tăng lợi nhuận công ty, cũng như bằng những công cụ marketing khác. Nó cũng đạt được thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm mà sự sáng tạo sản phẩm là những khía cạnh rất quan trọng của quá trình cạnh tranh.
Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Tổng hợp các trường phái lý thuyết, trên cơ sở quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng thị phần của sản phẩm và dịch vụ trên thị trường, thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được xác định trên 4 nhóm yếu tố sau:
* Các ngành sản xuất và dịch vụ trợ giúp cho doanh nghiệp * Yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ * Vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
4.1.4. Những nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành.
4.1.4.1. Nhân tố bên trong.
• Chất lượng sản phẩm dịch vụ • Sự đa dạng của dịch vụ cung cấp • Nguồn nhân lực
• Khả năng phát triển thị trường
• Thương hiệu, uy tín của doanh nghiệp • Năng lực tài chính
• Năng lực tổ chức và quản trị • Hệ thống thông tin về du lịch
• Trình độ sử dụng công nghệ thông tin.
4.1.4.2. Các nhân tố bên ngoài.
Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp lữ hành có thể kể đến như:
- Các chính sách điều tiết vĩ mô của chính phủ
- Yếu tố luật pháp, các đối thủ cạnh tranh trong nước và
nước ngoài, thị trường vốn, tâm lý của các đối tượng tham gia thị trường…
Đối với các yếu tố bên ngoài này, doanh nghiệp lữ hành rất khó có thể can thiệp để thay đổi hay điều chỉnh. Do đó doanh nghiệp chỉ cần nghiên cứu và hiểu rõ các yếu tố bên ngoài và tập trung vào các yếu tố nội tại của doanh nghiệp mình hơn.
4.1.5. Đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành:
Đối thủ cạnh tranh: là những công ty hay tổ chức đã gia nhập vào một thị trường cụ thể, có những sản phẩm và dịch vụ giống hay tương tự về mục tiêu khách hàng.
Nếu xác định thị trường là một cuộc chiến, thì làm sao chúng ta có chiến thắng nếu không biết đối thủ của mình là ai? Cũng như vậy, trong kinh doanh việc xác định đúng đối thủ cạnh tranh sẽ cho mỗi doanh nghiệp (DN) một mục tiêu đúng, một định hướng đúng. Việc xác định đối thủ cạnh tranh còn đặc biệt quan trọng hơn trong một thị trường đã phát triển, có nhiều đối thủ tham gia.
Ngành du lịch và lữ hành ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong nền kinh tế của nhiều quốc gia. Ngày càng có nhiều công ty và tập đoàn lớn đang tham gia mạnh mẻ hơn vào ngành ‘vàng’ này. Chính vì vậy, đây là ngành tập trung nhiều đối thủ cạnh tranh so với những ngành khác.
Khi xác định “nhầm” đối thủ…
Việc xác định đúng đối thủ cạnh tranh sẽ giúp công ty có các hoạch định trong tương lai cho sản phẩm và dịch vụ, để phù hợp với chiến lược và mục đích kinh doanh cho doanh nghiệp cũng như giảm rủi ro cho doanh nghiệp.
Nếu việc xác định đối thủ cạnh tranh không đúng hoặc chưa đánh giá một cách vi mô thì cũng sẽ gây ra những hậu quả lớn đến năng lực cạnh tranh và tiềm lực của một doanh nghiệp.
Và cũng thật đáng ngạc nhiên, phần lớn các tổng giám đốc, ông chủ của nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam chưa bao giờ xác định ai là đối thủ cạnh tranh của mình, hoặc xác định sai đối tượng.
Nếu chúng ta bắt buộc phải đối đầu trực diện với 1 đối thủ trên thị trường, để giành chiến thắng, mổi DN về lữ hành phải bắt buộc đáp ứng 3 điều kiện sau:
1/ Đảm bảo chất lượng các dịch vụ ngang bằng hoặc tốt hơn đối thủ,
2/ Đảm bảo có kênh phân phối mạnh hơn, để đảm bảo mỗi người tiêu dùng tiềm năng có thể thử khi có nhu cầu,
3/Hãy chuẩn bị ngân sách ít nhất gấp 3 lần đối thủ. Đây là một điều kiện quan trọng giúp các donah nghiệp về lữ hành nâng cao khả năng đối phó với rủi ro phát sinh. Nhưng đáng tiếc, có quá ít DN Việt có đủ nguồn lực để áp dụng chiến lược này.
4.1.6 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh:
4.1.6.1. Cách thức nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp lữ hành Việt Nam
Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì một trong những công việc mà doanh nghiệp cần làm là “chủ động đánh giá thực lực kinh doanh của mình” và “tìm ra những điểm mạnh cơ bản để phát huy linh hoạt trong từng thời kỳ kinh tế”.
Khi doanh nghiệp lữ hành sở hữu, xây dựng và phát huy được năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác thì mới có thể phát triển bền
4.1.6.2. Những hạn chế về năng lực cạnh tranh của đa số các doanh nghiệp lữ hành hiện nay
• Chất lượng và khả năng cạnh tranh về mặt quản lý kém. • Nguồn nhân lực chưa được đào tạo bài bản về lĩnh vực lữ hành.
• Thông tin về du lịch chưa thật sự nổi bậc. • Hiệu quả công việc thấp.
• Khả năng tài chính kém.®
• Sự yếu kém về thương hiệu.
• Chưa thật sự hướng đến đúng nhóm đối tượng khách hàng của mình.
• Chưa hiểu rõ và chấp hành đúng pháp luật.
4.1.6.3. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
4.1.6.3.1 Nâng cao trình độ quản trị và đào tạo đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp lữ hành
4.1.6.3.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và sự đa dạng
của dịch vụ cung cấp
4.1.6.3.3 Xây dựng bộ phận thông tin thị trường và thường xuyên theo dõi cập nhật đầy đủ diễn biến của thị trường thông qua các kênh truyền thông đại chúng và khảo sát thực tế.
4.1.6.3.4 Mở rộng thị trường đầu tư kinh doanh theo từng lộ trình cụ thể dựa vào kết quả khảo sát nghiên cứu thị trường có khoa học.
4.1.6.3.5 Xây dựng bộ phận pháp lý ngay trong từng doanh nghiệp có chức năng tư vấn pháp lý cho các cấp quản lý và kiêm công tác ngăn ngừa xử lý rủi ro khủng hoảng.
4.1.6.3.6 Bồi dưỡng kiến thức về du lịch và lữ hành cho nhân viên hiện tại và thu hút nhân viên giỏi.
4.1.6.3.7 Xây dựng cho mình một hình tượng tốt đẹp đối với công chúng.
4.1.6.3.8 Mở rộng kênh huy động vốn cho doanh nghiệp lữ hành
4.2 Tính khả thi của Tour:
Khi có một ý tưởng hay về sản phẩm, dịch vụ mới hay cụ thể ở đây là ý tưởng về một tour mới và muốn đưa ra ứng dụng, trưởng phòng thiết kế tour cần xem xét tính khả thi của nó ở tất cả các khía cạnh. Có nhiều ý tưởng mới mẻ, hứa hẹn nhiều điều tốt đẹp nhưng lại bị thất bại ngay khi thử nghiệm trên thị trường. Ngược lại, cũng có những ý tưởng không mới mẻ nhưng vẫn có thể mang lại nhiều thành công. Cái chốt của vấn đề nằm ở tính khả thi của ý tưởng. Có thể xác định được tính khả thi của một ý tưởng bằng cách trả lời những câu hỏi sau:
Ý tưởng có giá trị xã hội không?
Một ý tưởng về tour đúng nghĩa phải có giá trị. Ý tưởng phải đưa ra được những tour có ích, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, góp phần nâng cao chất lượng đời sống tinh thần của họ. Nếu ý tưởng đưa ra chỉ nhằm mang lại lợi nhuận cho một cá nhân, phục vụ cho tổ chức nào đó thì ý tưởng đó chẳng có giá trị về mặt xã hội và sẽ nhanh chóng thất bại.
Ý tưởng có tính thuyết phục không?
Một ý tưởng chỉ có thể trở thành ý tưởng về một tour khả thi khi nó thuyết phục và hấp dẫn được khách hàng để họ sẵn sàng bỏ tiền vào những giá trị mà nó đem lại. Không cần đến một kế hoạch dày cộp để trình bày ý tưởng đó có giá trị như thế nào, độc đáo đến đâu, mà chỉ cần một cuộc đối thoại ngắn với khách hàng thật sự quan tâm. Nếu người sở hữu ý tưởng không chứng minh được sản phẩm (hay dịch vụ) từ ý tưởng ấy tuyệt vời thế nào thì khách hàng càng không thể hiểu rõ. Có người rất say mê với ý tưởng của mình và quá đề cao sự mới mẻ của nó mà không hề biết rằng ý tưởng ấy đã tồn tại và đã thất bại.
Có thị trường cho ý tưởng không?
Để trả lời cho câu hỏi này, phải thực hiện khảo sát và nghiên cứu thị trường một cách cẩn thận. Thị trường đang có su hướng mạnh về loại hình du lịch nào, loại
Một sản phẩm (hay dịch vụ) không mang lại lợi nhuận nghĩa là nó không có đất sống, không có gì để kỳ vọng cả.
Điểm mạnh và yếu của ý tưởng?
Xem xét hai mặt của một vấn đề luôn giúp ta có cái nhìn tỉnh táo hơn. Mọi ý tưởng dù tầm thường hay vĩ đại đều có thế mạnh và thế yếu, đều có tỷ lệ thành công hoặc thất bại như nhau khi đưa vào thực hiện. Ý tưởng có thể đưa ra một loại hình du lịch độc đáo nhưng thị trường lại không có nhu cầu hoặc nó không phù hợp với văn hóa truyền thống thì sao?
Sẵn sàng hy sinh đến đâu cho ý tưởng?
Cuối cùng, khi bắt tay vào thực hiện ý tưởng, người ta thường dành hết thời gian
