❖ Xác định các nguyên nhân gây nên rủi ro
Với 10 rủi ro đã được nhận diện, ta tập trung phân tích để tìm nguồn rủi ro, nguyên nhân và hệ quả của rủi ro đó.
RR1: Tuyển dụng nguồn nhân lực không đáp ứng được nhu cầu công việc
Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực là một quá trình đầy rủi ro. Đối với Công ty Cho thuê tài chính Vietcombank, rủi ro tuyển dụng nguồn nhân lực không đáp ứng được nhu cầu công việc được nhận diện tập trung chủ yếu là các vị trí nhân viên văn phòng và đội ngũ quản lý cấp trung của công ty. Nguyên nhân được xác định là Công ty thường có chính sách ưu tiên tuyển dụng nội bộ trong hệ thống Vietcombank. Có thể người lao động được điều chuyển từ các chi nhánh, phòng giao dịch hay các phòng ban chức năng từ khối ngân hàng. Chính việc ưu tiên tuyển dụng nội bộ đã hạn chế khối lượng các ứng viên cho một vị trí tuyển dụng, đồng thời tuyển dụng nhờ các mối quan hệ giới thiệu trong cùng hệ thống Vietcombank đã làm mất đi tính khách quan trong việc đánh giá ứng viên. Từ đó dẫn đến việc ngƣời được tuyển dụng không phù hợp, không đáp ứng được yêu cầu của công việc.
RR2: Thiếu việc làm cho người lao động
Để đảm bảo việc làm và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của công ty với hơn 120 lao động đòi hỏi phụ thuộc vào nhiều yếu tố như chiến lược kinh doanh, hệ thống quản trị, chính sách nhân sự, thị trường, và khả năng cạnh tranh của công ty… Cũng có thể chỉ một quyết định sai lầm của nhà quản trị cũng dẫn đến hậu quả là nguồn nhân lực của công ty không có việc làm.
Đối với rủi ro này nguyên nhân được xác định là do chiến lược kinh doanh của công ty chưa đáp ứng được với quy mô của nguồn nhân lực. Do sự cạnh tranh khốc liệt của các ngành dịch vụ, nên khách hàng của Công ty chưa nhiều, dẫn đến việc ngoài những khoảng thời gian cao điểm, thì người lao động của công ty vẫn chưa được sử dụng hết 100% năng suất.
Hệ quả của rủi ro này rất nặng nề về chi phí tài chính của công ty vì vẫn phải trả lương để duy trì nguồn nhân lực trong những giai đoạn thấp điểm để đảm bảo nguồn nhân lực cho những giai đoạn cao điểm trong năm. Bên cạnh đó, thiếu việc làm sẽ khiến cho người lao động có thể bỏ việc hay thiếu động lực, ảnh hưởng đến tâm lý lao động.
RR3: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong 3 năm trở lại đây, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được thực hiện rất hiệu quả. Rất nhiều các khóa đào tạo đã được tổ chức cho các đối tượng từ các cán bộ quản lý cấp cao, đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung, nhân viên khối văn phòng trong rất nhiều các lĩnh vực như đào tạo chuyên sâu về quản trị như quản trị chiến lược và kế hoạch, quản trị nhân sự, quản trị tài chính, quản trị rủi ro, đào tạo và bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo các nhóm kỹ năng bổ trợ như giao tiếp, thuyết trình hiệu quả, làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định Tuy nhiên, hiện nguồn kinh phí cho công tác đào tạo của công ty chưa thể đáp ứng được hết cho nhu cầu đào tạo của người lao động. Về định hướng chiến lược lâu dài, lãnh đạo công ty xác định mọi đối tượng lao động trong công ty đều phải được đào tạo, vì chỉ có thông qua đào tạo thì chất lượng nguồn nhân lực của công ty mới ngày càng phát triển.
RR4: Thiếu động lực làm việc
Có rất nhiều yếu tố góp phần tạo động lực làm việc cho người lao động, có thể kể đến như chính sách lương thưởng, môi trường làm việc, phong cách lãnh đạo, cơ hội thăng tiến, văn hóa doanh nghiệp, …
Đối với Công ty Cho thuê tài chính Vietcombank, rủi ro thiếu động lực làm việc được xác định là ở nhóm đối tượng lao động là cán bộ quản lý cấp trung của công ty. Nguyên nhân được xác định là do chính sách trả lương cho nhóm đối tượng này thấp hơn so với mặt bằng chung của Vietcombank.
Bên cạnh đó, cơ hội thăng tiến của nhóm đối tượng này được xác định là không nhiều.Vì bản thân cơ cấu tổ chức của công ty về cơ bản là tinh gọn, số lượng cán bộ quản lý không nhiều. Còn cơ hội thăng tiến trong cùng hệ thống Vietcombank là có nhưng cũng không nhiều vị trí phù hợp.
RR5: Nhân lực của công ty vi phạm kỷ luật và pháp luật
Công ty cho thuê tài chính Vietcombank cũng như mọi doanh nghiệp đều đang phải đối mặt với rủi ro vi phạm kỷ luật và pháp luật của ngƣời lao động.
Nguyên nhân chủ yếu là do trình độ của nhóm đối tượng này còn hạn chế, ngoài ra cũng có một vài nguyên nhân khác như người lao động vi phạm kỷ luật lao động, vi phạm pháp luật trong lúc thể trọng không được tốt, do công tác quản lý chưa chặt chẽ, do bị lôi kéo, …
RR6: Mất đi nguồn lao động chủ chốt
Đây là rủi ro nguồn nhân lực mà mọi doanh nghiệp đều đang phải đối mặt. Đối với Công ty, trong những năm gần đây đã có rất nhiều những thay đổi tích cực trong việc nâng cao đãi ngộ đối với nguồn lao động chủ chốt như tăng lương, hoàn thiện quy chế thi đua khen thưởng, đào tạo phát triển, học tập nghiên cứu,… Tuy nhiên trước sự cạnh tranh ngành càng mạnh của thị trường lao động, nên Công ty vẫn đang phải đối mặt với rủi ro là dễ mất đi nguồn lao động chủ chốt. Nguyên nhân được xác định là Công ty chưa có những chính sách thực sự hiệu quả để giữ chân người tài. Hệ quả của rủi ro này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hoạt động kinh doanh của công ty, xáo trộn tính ổn định, giảm sự phát triển, tạo khoảng trống trong cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty.
Để doanh nghiệp ổn định và phát triển bền vững, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược phát triển nhân sự dài hạn, có tính kế thừa, đảm bảo tính liên tục trong công tác quản lý vận hành doanh nghiệp. Đặc biệt việc phát triển nhân sự tại chỗ, không chỉ tạo động lực gắn bó với doanh nghiệp, khi người lao động có nhiều cơ hội thăng tiến, mà trong tương lai cán bộ quản lý của công ty là những người có thâm niên, am hiểu đặc tính và có sự ủng hộ của nhân viên cấp dưới, tập hợp được sự đồng thuận của tập thể người lao động trong công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc đạt được các mục tiêu so với việc tuyển mới nhân sự cấp cao để thỏa lấp khoảng trống thiếu hụt nhân sự cấp chiến lược.
- Nguồn rủi ro: nhóm đối tượng nguồn là quản lý cấp trung, cấp cao của Công ty - Nguyên nhân: chính sách phát triển và đào tạo nguồn nhân lực dài hạn
- Hệ quả: khoảng trống nhân sự, không đảm bảo tính liên tục và kế thừa trong hoạt động kinh doanh.
RR8: Không thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao
Để thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao, doanh nghiệp cần đầu tư toàn diện không chỉ là bằng tiền lương và môi trường làm việc mà còn là những chính sách đãi ngộ, trọng dụng và cơ hội phát triển cho người lao động. Đầu tư vào nguồn nhân lực là đầu tư bền vững nhất.
Rủi ro về thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao được nhận diện có thể xảy ra ở tất cả các nhóm đối tượng lao động. Hệ quả của rủi ro sẽ đẫn đến Công ty kém phát triển, thua thiệt trong hội nhập, cạnh tranh, bỏ lỡ cơ hội từ Cách mạng Công nghiệp 4.0 và khó có thể bứt phá, ngay cả khi có bộ máy tốt và nhiều ý tưởng kinh doanh hay.
RR 9: Đình công và nghỉ việc tập thể
Theo nghiên cứu và báo cáo của Bộ Lao động và Thương binh xã hội năm 2017, nguyên nhân xảy ra hàng trăm cuộc đình công mỗi năm ở các doanh nghiệp Việt Nam là do các thiết chế đối thoại, thương lượng, giải quyết tranh chấp lao động tập thể chưa thực sự hiệu quả. Đa số ngƣời lao động có thu nhập thấp và rất yếu thế so với chủ sử dụng lao động nên quy luật tất yếu là người lao động sẽ liên kết để tạo sức mạnh tập thể, đình công để đòi quyền lợi.
RR10: Mâu thuẫn nội bộ
Nguyên nhân của rủi ro này ở tất cả các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là sự thiếu rõ ràng trong cách thức tổ chức nội bộ của doanh nghiệp, thiếu phương pháp ứng xử nội bộ, thiếu lộ trình phát triển sự nghiệp cho nhân viên, thiếu cơ chế lương, thưởng và cách thức đánh giá nhân viên minh bạch. Cụ thể:
- Nhân viên không dễ dàng tiếp nhận những lời góp ý, phê bình từ phía đồng nghiệp. Họ dễ cảm thấy bị tổn thương và công kích do trong công ty không hề thiết lập các quy tắc ứng xử và không có các kênh chính thống để đưa ra các phản hồi một cách chuẩn mực. - Nhân viên cho rằng cơ hội thăng tiến không có nhiều và phải tìm cách lấy lòng sếp để được cất nhắc.
- Cơ chế lương, thưởng không dựa vào kết quả công việc mà dựa vào mức độ thân thiết giữa sếp và nhân viên. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến đang tự phân chia nhân viên ra thành 2 loại tốt và kém, không khác gì một cuộc thi với phần thưởng bằng không. Kết quả là mỗi nhân viên không tự cải thiện bản thân để vượt qua chính mình thay vào đó họ lại cạnh tranh hơn thua với chính đồng nghiệp của mình.
Hệ quả của rủi ro này là giảm năng suất lao động, nhân viên thường xuyên nóng giận, căng thẳng, luôn trong trạng thái đề phòng, nghi ngờ lẫn nhau và nghiêm trọng hơn có thể dẫn đến bỏ việc, kiện tụng.
2.2.3. Đo lường rủi ro và xác định mức độ ưu tiên của rủi ro
❖Xác định xác suất xuất hiện và mức độ tổn thất của rủi ro
Mức độ rủi ro nguồn nhân lực tại công ty được xác định phụ thuộc vào hai yếu tố là xác suất xuất hiện của rủi ro và mức độ tổn thất của rủi ro đó.
Về khả năng xảy ra rủi ro: xây dựng thang đánh giá được chia thành 5 mức để tiến hành khảo sát:
Mức độ xuất hiện Điểm
Chắc chắn xảy ra 5 Rất có thể xảy ra 4 Có thể xuất hiện 3 Ít khi xuất hiện 2 Không xuất hiện 1
Sau khi tiến hành khảo sát bằng phiếu điều tra, dưới đây là bảng tổng hợp điểm trung bình về khả năng xuất hiện của các rủi ro:
Bảng 2.4: Bảng tổng hợp điểm trung bình về khả năng xuất hiện của các rủi ro Khả năng
STT Nội dung Mã số xảy ra rủi
1 Không thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao RR8 3.80
2 Không có nguồn nhân lực kế cận RR7 3.30
3 Nhân lực của công ty vi phạm kỷ luật và pháp luật RR5 3.18 4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực RR3 3.12
5 Mất đi nguồn nhân lực chủ chốt RR6 2.91
6
Tuyển dụng nguồn nhân lực không đáp ứng được
nhu cầu công việc RR1 2.82
7 Thiếu việc làm cho người lao động RR2 2.69
8 Mâu thuẫn nội bộ RR10 2.40
9 Thiếu động lực làm việc RR4 2.32
10 Đình công và nghỉ việc tập thể RR9 1.28
Về mức độ tổn thất của rủi ro, xây dựng thang đánh giá chia thành 5 mức để tiến hành khảo sát:
Mức độ tổn thất
Diễn tả Điểm
Rất lớn Rủi ro có thể dẫn tới thảm họa , thất bại ở một hoặc
nhiều lĩnh vực cốt yếu của Công ty
5
Lớn Rủi ro gây tổn thất nghiêm trọng nhưng có thể chịu đựng được với cách thức quản lý phù hợp.
4 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trung bình
Rủi ro có gây tổn thất nhưng có thể quản lý được theo cách thức thông thường
3
Nhỏ Rủi ro gây tổn thất nhỏ, được kiểm soát để tối thiểu hóa về tác động.
2
Rất nhỏ Rủi ro có thể gây tổn thất không đáng kể và đã
được kiểm soát.
Kết quả khảo sát được tổng hợp và xác định điểm trung bình mức độ tổn thất của các rủi ro như sau:
Bảng 2.5: Bảng tổng hợp điểm trung bình mức độ tổn thất của các rủi ro
STT Nội dung Mã số động của rủi Mức độ tác
ro
1 Đình công và nghỉ việc tập thể RR9 4.5
2
Tuyển dụng nguồn nhân lực không đáp ứng được
RR1 4.05
nhu cầu công việc
3 Thiếu việc làm cho người lao động RR2 3.96
4 Mâu thuẫn nội bộ RR10 3.95
5
Nhân lực của công ty vi phạm kỷ luật và pháp
luật RR5 3.86
6 Mất đi nguồn nhân lực chủ chốt RR6 3.82 7
Không thu hút được nguồn nhân lực chất lượng
cao RR8 3.6
8 Thiếu động lực làm việc RR4 3.34
9 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực RR3 2.95 10 Không có nguồn nhân lực kế cận RR7 2.58
❖ Đo lường và xác định mức độ ưu tiên của rủi ro
Sau khi thu thập và tổng hợp, ta có bảng số liệu về chỉ số phân loại của các rủi ro như sau:
Bảng 2.6: Bảng số liệu về chỉ số phân loại của các rủi ro 1 Không thu hút đƣợc nguồn nhân lực chất lượng cao RR8 3.80 3.6 13.68 2
Nhân lực của công ty vi (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
phạm kỷ luật và pháp luật RR5 3.18 3.86 12.27
3
Tuyển dụng nguồn nhân lực không đáp ứng được
nhu cầu công việc RR1 2.82 4.05 11.42
4
Mất đi nguồn nhân lực chủ
chốt RR6 2.91 3.82 11.12
5
Thiếu việc làm cho người
lao động RR2 2.69 3.96 10.65
6 Mâu thuẫn nội bộ RR10 2.40 3.95 9.48
7
Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực RR3 3.12 2.95 9.20
8
Không có nguồn nhân lực
kế cận RR7 3.30 2.58 8.51 9 Thiếu động lực làm việc RR4 2.32 3.34 7.75 10 Đình công và nghỉ việc tập thể RR9 1.28 4.5 5.76 STT Nội dung Mã số Khả năng xuấ hiện Mức độ tổn thất Chỉ số phân loại
Dựa vào ma trận hệ quả/xác suất theo tiêu chuẩn quốc gia TCVN IEC/ISO 31010:2013 và cách thức phân hạng rủi ro theo nghiên cứu của trường Đại học Adelaide (Úc) và tính toán số liệu, ta có ma trận phân hạng rủi ro như sau:
Bảng 2.7: Ma trận phân hạng rủi ro tại Công ty Cho thuê tài chính Vietcombank 1 2 3 4 5 5 4 RR8 3 RR7 RR3 RR1, RR2, RR5, RR6 2 RR4 RR10 1 RR9 GHI CHÚ
Rủi ro thấp Rủi ro trung
bình
Rủi ro cao Rủi ro
nghiêm trọng
Dựa vào ma trận phân hạng rủi ro có thể thấy, rủi ro nguồn nhân lực của công ty chia thành 2 loại là rủi ro trung bình và rủi ro cao, không xuất hiện những rủi ro nghiêm trọng.
• Rủi ro cao: RR1, RR2, RR5, RR6, RR8
Việc xử lý rủi ro nguồn nhân lực của công ty được thực hiện dựa trên những phân tích rủi ro, từ đó đưa ra các giải pháp, hoặc khi rủi ro xảy ra, ban lãnh đạo công ty tiến hành họp để tìm ra giải pháp xử lý mà chưa có hệ thống hóa hay xây dựng chiến lược xử lý rủi ro nguồn nhân lực.
• Ưu điểm: Giải pháp xây dựng tùy chỉnh theo từng loại rủi ro, do vậy sẽ có tác dụng nhanh.
• Nhược điểm: Chính vì xử lý rủi ro đơn lẻ, theo từng trường hợp cụthể, không gắn kết thành hệ thống nên đôi khi giải pháp của rủi ro này sẽ xung khắc với giải pháp của rủi ro kia.
Bên cạnh đó, có những rủi ro mà hiện công ty chưa có biện pháp xử lý mà vẫn chấp nhận rủi ro hoặc né tránh.
Bảng 2.8: Các giải pháp xử lý rủi ro tại Công ty cho thuê tài chính Vietcombank (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
STT Nội dung
Mã
số Giải pháp xử lý rủi ro