Kinh nghiệm quản trị NNL của một số DN viễn thông

8. Kết cấu của luận văn

1.4. Kinh nghiệm quản trị NNL của một số DN viễn thông

1.4.1. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Công ty viễn thông FPT

FPT là tập đoàn kinh tế kinh doanh lĩnh vực viễn thông - CNTT mà lĩnh vực mạnh nhất của họ là kinh doanh phần mềm. FPT luôn coi trọng quản lý nhân lực, xem

31

phát triển nhân lực là trọng tâm. Sự quan tâm này được thể hiện cụ thể bằng các chính sách thu hút nhân tài, chính sách lương, thưởng và đãi ngộ tốt. Bên cạnh đó, FPT có chính sách đào tạo tốt. FPT khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi CBCNV phát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, mà còn qua việc học, tự học và trao đổi kiến thức. Điều này được thể hiện qua việc FPT liên tục tổ chức các chương trình đào tạo thuê ngoài và tự đào tạo. CBCNV khi đào tạo đã được FPT tài trợ một phần hoặc toàn bộ học phí. Chương trình đào tạo của FPT gồm các chương trình chính như: đào tạo tân binh, đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn, đào tạo lực lượng cán bộ kế cận, đào tạo cấp quản lý, lãnh đạo…

FPT đã xây dựng chương trình đào tạo Lãnh đạo đặc biệt, được thiết kế riêng cho FPT, đó là chương trình MiniMBA, do Học viện Lãnh đạo FPT (FLI) thực hiện, với mục tiêu xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao, có kiến thức toàn diện về quản trị kinh doanh và những kỹ năng cần thiết của một người lãnh đạo. MiniMBA cung cấp những kiến thức và kỹ năng tổng hợp, cập nhật và cần thiết nhất về quản trị kinh doanh thế giới cũng như đúc kết những tình huống thành công và thất bại của FPT, đem lại những kiến thức thực tiễn cho lãnh đạo FPT. Kết quả học tập tại MiniMBA cũng trở thành một căn cứ để đánh giá năng lực lãnh đạo, tìm kiếm, phát hiện những tài năng lãnh đạo, cũng như công tác bổ nhiệm, quy hoạch đội ngũ lãnh đạo của Tập đoàn. MiniMBA tương đương với khoảng 35% số tín chỉ của một chương trình MBA quốc tế. CBCNV tham gia MiniMBA được Công ty hỗ trợ đến 90% kinh phí đào tạo.

Bản thân FPT là đơn vị rất mạnh trong việc kinh doanh phần mềm, họ đã quản lý nhân lực bằng phần mềm từ rất sớm, sau một thời gian phát triển họ nhận thấy phần mềm do chính mình viết vẫn không đáp ứng tốt cho giải pháp quản lý nhân lực. Để công tác quản lý nhân lực thực hiện hiệu quả và luôn đáp ứng được sự đổi mới về giải pháp nhân sự toàn diện, giúp lãnh đạo và bộ phận nhân sự thực hiện tốt công tác quản lý - quy hoạch cán bộ, đào tạo nâng cao trình độ cán bộ, đánh giá cán bộ, xây dựng được chính sách nhân sự phù hợp với sự phát triển của DN trong tương lai. Vào

32

năm 2007, FPT đã quyết định thay thế phần mềm quản lý nhân lực mới có tên gọi là People Soft.

Là đơn vị tiên phong ở Việt Nam triển khai một phần mềm mới, ưu điểm nổi bật của phần mềm này là tính năng tương tác giữa người quản lý, nhân viên cấp dưới đều có thể đăng nhập và tra cứu thông tin về lương, thưởng các chính sách đãi ngộ. Cách quản lý như vậy đã tạo được niềm tin cho nhân viên, DN tiết kiệm được chi phí quản lý nhân lực, giảm bớt thủ tục hành chính, quản lý hồ sơ, giấy tờ như trước đây.

FPT rất chú trọng đến chính sách đãi ngộ và thăng tiến, quan tâm đến đời sống của CBCNV, với phương châm tạo cho CBCNV có một cuộc sống “đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần”. Chính sách này được xây dựng căn cứ trên các tiêu chí: Tương xứng với kết quả công việc, giá trị đóng góp cho FPT; Cạnh tranh theo thị trường; Khuyến khích tăng kết quả và chất lượng công việc; Công bằng và minh bạch. Các nguyên tắc trên được thể hiện như: Hàng năm, dựa vào chỉ số giá tiêu dùng (CPI) do Nhà nước ban hành, FPT sẽ tính toán để điều chỉnh thang lương cho nhân viên. Bên cạnh đó, FPT cũng mua các báo cáo điều tra thị trường lương của Mercer, Navigos để tham khảo, tính toán điều chỉnh cho chính sách lương của FPT. Mục đích là tạo một mức lương cạnh tranh và theo thị trường, giúp cán bộ nhân viên bù đắp được trượt giá tiêu dùng. Hệ thống chính sách đãi ngộ của FPT hiện nay được xây dựng theo hình thức thu nhập trọn gói, gồm các nhóm như:

Nhóm lương: Hàng năm, mỗi CBCNV được hưởng 13 tháng lương tùy theo từng vị trí công việc. Chính sách lương của FPT đảm bảo trang trải đầy đủ cuộc sống hàng ngày cho CBCNV. Nhóm thưởng: FPT xây dựng chính sách thưởng dựa trên kết quả đánh giá công việc của mỗi CBCNV và theo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Chính sách thưởng của FPT đảm bảo khuyến khích CBCNV tăng năng suất và chất lượng công việc, đóng góp hết mình cho sự phát triển của FPT. Nhóm phụ cấp: FPT xây dựng nhiều loại và mức phụ cấp khác nhau cho các đối tượng và công việc đặc thù khác nhau. Nhóm phúc lợi: Như tiền nghỉ mát dành cho CBCNV, bảo hiểm sức khỏe cho CBCNV FPT và người thân (FPT care); ưu đãi về giá cho người FPT khi sử dụng, mua các sản phẩm, dịch vụ của FPT. Chính sách phúc lợi của FPT

33

đảm bảo và thể hiện sự khác biệt về chính sách đãi ngộ so với các Tập đoàn, Công ty khác trên thị trường lao động Việt Nam.

Ngoài ra, FPT còn áp dụng chính sách đãi ngộ phi tài chính. FPT luôn có các chính sách tạo điều kiện về cơ hội thăng tiến, môi trường và chế độ cho các CBCNV tiềm năng. Một loạt chính sách phục vụ cho việc thăng tiến của CBCNV tiềm năng được ban hành như: Chính sách quy hoạch cán bộ nguồn (cán bộ chủ chốt); Chính sách giảm, tiến tới bỏ hẳn sự kiêm nhiệm nhiều vị trí của cán bộ lãnh đạo, tạo cơ hội cho các cán bộ lớp dưới; Chính sách luân chuyển cán bộ lãnh đạo; Chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm công bằng và minh bạch.

Bên cạnh đó, FPT luôn có chính sách để phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng được tham gia học tập ở nước ngoài.

Như vậy, có thể khẳng định rằng: FPT đã đi đúng hướng, triển khai quản lý nhân lực thành công, giúp cho FPT phát triển nhanh và bền vững. Họ sẽ thuận lợi và luôn nhanh chân hơn các DN khác do có cơ sở dữ liệu hoàn chỉnh đặc biệt về lĩnh vực quản lý nhân lực, từ đó thu hút được nhân tài, xây dựng chính sách thưởng phạt nghiêm minh đúng người, đúng việc, đúng thời điểm, kích thích nhân viên sáng tạo và trả lương công bằng. Đây cũng là một thành công lớn của FPT rất đáng trân trọng, đây là cơ sở để các DN trong nước nên xem xét và quyết định ứng dụng phần mềm này vào công tác quản lý nhân lực tại DN mình.

1.4.2. Kinh nghiệm QL NNL tại Công ty cổ phầnTiến bộ quốc tế (AIC)

AIC hoạt động kinh doanh trên các lĩnh vực giáo dục, dạy nghề, khoa học công nghệ, môi trường, y tế, đầu tư, xuất khẩu lao động, tài chính ngân hàng.

Xuất phát từ quan điểm nhân lực là nguồn vốn quý giá và then chốt, là một trong những lợi thế cạnh tranh quyết định thành công. Lời giải cho bài toán trên của AIC là chính sách nhân sự với mục tiêu sự phát triển của Công ty đồng hành với sự thỏa mãn về công việc và lợi ích của người lao động. Môi trường làm việc và các chính sách đối với người lao động được thiết lập với quan điểm tạo cơ hội cho người lao động phát huy giá trị bản thân để xây dựng ngôi nhà chung, để mỗi người lao động thực sự cùng AIC đồng hành cùng cộng đồng.

34

Chính sách QL NNL của AIC được thực hiện trên cơ sở quy định pháp luật,

nội quy, chế độ, chính sách của Công ty. Người lao động được quản lý từ các đơn vị cơ sở, có cơ hội xây dựng mỗi quan hệ công việc lành mạnh thông qua hoạt động của các tổ chức đoàn thể như Đảng bộ, Công đoàn, Đoàn thanh niên... AIC thực hiện chính sách sử dụng NNL lâu dài bằng các chương trình đào tạo, phân công công việc hợp lý, tạo môi trường tốt nhất để NNL phát triển đồng hành cùng quá trình phát triển của công ty; chú trọng phát triển NNL nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng thời tuyển dụng bổ sung NNL từ bên ngoài và các chuyên gia trong nước và nước ngoài có khả năng huấn luyện, đào tạo. Chính sách quản lý và phát triển này nhằm mục đích tạo cho mỗi cán bộ công nhân viên cơ hội phát triển nghề nghiệp, thể hiện khả năng làm việc, đồng thời phát triển định hướng nghề nghiệp bản thân phù hợp với mục tiêu phát triển của Công ty.

Chính sách tuyển dụng của AIC được xây dựng trên cơ sở tuyển dụng đáp ứng nhu cầu phát triển và hòa nhập, thống nhất và công khai. Công ty luôn chào đón những ứng viên với tài năng, trí tuệ, phẩm chất đạo đức tốt và lòng say mê công việc, không phân biệt tín ngưỡng, chủng tộc, tôn giáo và giới tính.

Chính sách đào tạo của AIC xác định hoạt động đào tạo là nội dung quan trọng nhất trong chính sách xây dựng và phát triển NNL. Hoạt động đào tạo tại AIC được thiết kế dựa trên yêu cầu thực tiễn kinh doanh của từng thời kì nhằm đảm bảo cho nhân viên có thể áp dụng tối đa kỹ năng, kiến thức được đào tạo trong công việc; từ đó sẽ tăng niềm tin, động lực làm việc, thúc đẩy mỗi cán bộ công nhân viên không ngừng phát triển khả năng của bản thân để tạo ra cơ hội thăng tiến cho chính mình. Chủ trương của AIC là tất cả cán bộ, nhân viên đều có cơ hội tham dự các lớp huấn luyện đào tạo nghiệp vụ theo nhu cầu công việc, quy hoạch phát triển hàng năm, khuyến khích tham gia các khóa đào tạo nâng cao trong công việc và được Công ty tạo điều kiện hỗ trợ.

Cơ hội thăng tiến Tại AIC, mọi cán bộ nhân viên đều có cơ hội phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến trong công việc. Tùy thuộc vào từng vị trí và tính chất công việc, AIC thường xuyên tạo điều kiện và đưa ra những thách thức để cán bộ nhân viên có thể cọ xát và khẳng định khả năng của mình, đồng thời được thử sức với cơ

35

hội thăng tiến. Ngoài ra, AIC cũng có chính sách điều chuyển linh hoạt nhân sự nội bộ để nhân viên có cơ hội phát huy và thăng tiến ở các vị trí phù hợp nhất với khả năng của mình.

Chinh sách đãi ngộ của AIC, mục tiêu đảm bảo và nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người lao động luôn được Ban lãnh đạo gắn liền với mục tiêu tăng trưởng và phát triển bền vững. Các chế độ lương thưởng, phúc lợi, đãi ngộ cho người lao động do đó thường xuyên được điều chỉnh cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển, đảm bảo tính linh hoạt, công bằng, tương xứng với mức độ cống hiến, trình độ, năng lực, hiệu suất, chất lượng công việc, tinh thần, thái độ thực thi trách nhiệm của từng chức danh cụ thể và đảm bảo cạnh tranh trong ngành.

1.4.3. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Viễn thông Bình Dương

Viễn thông Bình Dương là đơn vị trực thuộc VNPT, được thành lập theo quyết định số 605/QĐ-TCCB-HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng Quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trên cơ sở tổ chức lại các đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin và các đơn vị trực thuộc khác của Bưu điện tỉnh Bình Dương (cũ). Đơn vị này chính thức đi vào hoạt động kể từ ngày 01/01/2008.

Viễn thông Bình Dương cũng có chức năng hoạt động SXKD, phục vụ chuyên ngành viễn thông - CNTT trên địa bàn tỉnh.

Giai đoạn 2008 từ khi chia tách Bưu chính - Viễn thông đến nay, Viễn thông Bình Dương luôn là một trong 10 đơn vị dẫn đầu về kết quả SXKD của VNPT với khoảng 600 CBCNV. Để thực hiện các chiến lược kinh doanh mới, Viễn thông Bình Dương luôn coi trọng việc hoạch định nguồn nhân lực, tìm kiếm nhân tài để bổ sung cho nguồn nhân lực hiện tại và luôn hoàn thiện chính sách nhân sự, phát triển nghề nghiệp cho CBCNV. Viễn thông Bình Dương khuyến khích nhân viên chủ động học tập, tạo mọi điều kiện giúp mỗi cá nhân phát triển nghề nghiệp, đặc biệt, có chính sách hỗ trợ chi phí cho CBCNV tự học tập nâng cao trình độ. Các phương thức cho CBCNV đơn vị học tập như học trên lớp, học tập ngay trong công việc, tự học trên Web nội bộ của đơn vị…

Để thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị thời gian qua, ngoài sự nỗ lực của đội ngũ CBCNV, một yếu tố quan trọng khác, đó là nhờ sự quyết tâm

36

cao cũng như sự quyết liệt trong triển khai các định hướng mới liên quan đến công tác quản lý nhân lực của Ban Giám đốc Viễn thông Bình Dương đến toàn thể CBCNV trong đơn vị. Ngoài ra, Viễn thông Bình Dương còn có chính sách cho CBCNV đi tham quan nước ngoài dựa trên cơ sở đánh giá kết quả công việc và thâm niên công tác, kích thích CBCNV làm việc, gắn bó lâu dài với DN.

1.4.4. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Viễn thông Đồng Tháp

Qua kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của AIC, FPT, Viễn thông Bình Dương, rút ra được những bài học kinh nghiệm cho VTĐT trong công tác quản lý nguồn nhân lực như sau:

- Bài học về hoạch định nhân lực, phân tích công việc: Chú trọng hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, vai trò nguồn nhân lực phải luôn được quan tâm và đề cao trong công tác lãnh đạo điều hành SXKD tại DN. Trong quá trình phát triển, phải dự báo được nhu cầu về nhân lực trong từng giai đoạn, phân tích công việc phải được thực hiện bài bản, đúng chuẩn, đưa ra các chính sách, thực hiện tốt các nội dung trong công tác quản lý nhân lực đảm bảo cho DN có đủ lao động có phẩm chất đạo đức tốt, kỹ năng phù hợp thực hiện công việc với năng suất chất lượng và hiệu quả cao. Đảm bảo về cơ cấu nhân lực và chất lượng nhân lực trong xu hướng hội nhập ngày càng sâu rộng và cạnh tranh mạnh về nhân lực trong các DN viễn thông

- Bài học về tuyển dụng nhânlực: Trong tuyển dụng áp dụng kỹ thuật mới, tuân thủ nghiêm ngặt quy trình tuyển dụng, thông tin tuyển dụng được thông tin rộng rãi, mở rộng nguồn cung tuyển dụng cả bên trong lẫn bên ngoài DN nhằm có được những ứng viên tốt, góp phần phát triển DN.

- Bài học về đào tạo - phát triển: Chú trọng công tác đào tạo, phát triển luôn xem đào tạo, phát triển là cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm cán bộ, định hướng nghề nghiệp cho nhân viên. Do đó, DN cần phải xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo phù hợp, thực hiện đào tạo và đào tạo lại cán bộ nhằm bổ sung, cập nhật kiến thức mới về công nghệ hiện đại phù hợp với những thay đổi của thị trường. Như vậy, công tác đào tạo và đào tạo lại là việc làm rất cần thiết giúp cho người lao động có đủ kiến thức và kỹ năng đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai nhất là đối với các DN đặc thù ứng dụng công nghệ cao.

37

- Bài học về tạo động lực cho nhân viên: Để kích thích, động viên nhân viên,

DN nên áp dụng các biện pháp khuyến khích, động viên nhân viên cả về vật chất lẫn tinh thần, có như vậy mới thực hiện tốt chức năng duy trì nhân lực, khi đó họ sẽ gắn bó lâu dài với DN. Chế độ tiền lương áp dụng hình thức trả lương linh hoạt, mềm