6. Cấu trúc luận văn
2.3.2.Các yếu tố trong công ty
2.3.2.1. Bộ phận phụ trách đào tạo NNL tại công ty
+ Văn phòng công ty: chịu trách nhiệm chính đào tạo NNL: Xác định nhu cầu,
lập kế hoạch về các hoạt động đào tạo trong phạm vi công ty, tổng hợp tài liệu đào tạo sử dụng trong công ty trình giám đốc. Sau đó, tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt; theo dõi, kiểm tra, đành giá và tổng hợp kết quả đào tạo. Cuối cùng là lưu trữ hồ sơ đào tạo.
+ Các bộ phận khác: Cũng tham gia vào công tác đào tạo với nhiệm vụ xác
định nhu cầu đào tạo của đơn vị mình theo mẫu phiếu xác định nhu cầu đào tạo (BMĐT- 01/ Phụ lục), gửi về văn phòng công ty theo mẫu phiếu yêu cầu đào tạo (BMĐT-02a/ phụ lục) hoặc phiếu yêu cầu đào tạo đột xuất (BMĐT-02b/ Phụ lục), đồng thời biên soạn tài liệu đào tạo theo sự phân công của văn phòng công ty, tham gia đào tạo theo sự phân công. Cuối mỗi khoá học các bộ phận gửi kết quả đào tạo về văn phòng công ty theo mẫu phiếu đánh giá chất lượng khoá học (BMĐT-10a/ Phụ lục).
Ta thấy, đào tạo NNL tại công ty đã được phân công nhiệm vụ rõ ràng cho từng bộ phận, trong đó, văn phòng công ty chịu trách nhiệm chung, quản lý toàn bộ hoạt động đào tạo NNL. Sau khi kế hoạch đào tạo được giám đốc phê duyệt, văn phòng công ty tổ chức các chương trình học tập phù hợp và kịp thời về nội dung khoá học, thời gian, địa điểm, số lượng học viên, tổ chức thi, chấm thi… dựa trên nhu cầu đào tạo và mục đích đào tạo của từng đơn vị thành viên. Từ đó, từng bộ phận có nhu cầu sẽ cử người đi học. Tuy nhiên, cán bộ chuyên trách về công tác đào tạo lại chưa có, điều này ảnh hưởng tới công tác đào tạo của công ty.
46
2.3.2.2. Chất lượng NNL hiện tại của công ty
Bảng 2.13: Cơ cấu NNL giai đoạn 2015-2018
2015 2016 2017 2018 Chỉ tiêu SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ (người) (%) (người ) (%) (người ) (%) (người) (%) 1. Theo đối tượng
Lao động 1838 91,92 1893 91,58 1996 91,57 2026 90,03 trực tiếp Lao động 119 5,97 126 6,10 133 6,11 150 6,67 gián tiếp Lao động 42 2,11 48 2,32 51 2,32 74 3,3 phục vụ 2. Theo giới tính Nữ 1651 82,56 1716 83,02 1811 83,08 1870 83,11 Nam 349 17,44 351 16,98 369 16,92 380 16,89 3. Theo độ tuổi < 30 462 23,09 489 23,68 616 28,27 795 35,34 31-40 483 24,15 510 24,68 601 27,57 527 23,44 41-50 557 27,87 598 28,95 544 24,97 364 16,17 51-60 492 24,59 469 22,69 418 19,19 338 15 > 60 6 0.3 2 0,09 0 0 0 0
4. Theo thâm niên
< 10 năm 940 47,01 941 45,53 913 4,89 900 40 11 - 20 năm 367 18,37 406 19,63 589 27,03 700 31,11 21 - 30 năm 559 27,96 584 28,26 599 27,46 633 28,12 > 30 năm 133 6,66 136 6,58 79 3,62 16 0,72 5. Theo trình độ Trên đại học 0 0 0 0 2 0.09 2 0.09 Đại học 20 0,98 22 1,06 38 1,74 46 2,04 Cao đẳng 60 3,01 65 3,14 83 3,81 94 4,18
47 Trung cấp 130 6,51 129 6,24 102 4,68 96 4,27 Công nhân kỹ thuật 80 4,02 78 3,77 77 3,53 73 3,24 Phổ thông 1710 85,48 1773 85,78 1878 86,15 1939 86,18 6. Theo ngành nghề cụ thể - Cán bộ quản lý 94 4,71 96 4,63 97 4,44 104 4,61 + CBQL hành chính 10 0,49 11 0,53 14 0,65 15 0,67 + CBQL kinh tế 28 1,38 29 1,42 34 1,57 39 1,72 + CB khác 57 2,84 55 2,68 48 2,22 50 2,22 - Công nhân 1842 92,08 1923 93,05 2033 93,24 2071 92,06 + CN vật tư 92 4,61 96 4,63 101 4,65 104 4,61 + CN kỹ thuật 129 6,43 135 6,53 143 6,54 145 6,44 + CN cắt 287 14,37 231 11,16 244 11,19 249 11,06 + CN may 1098 54,89 1212 58,63 1281 58,76 1305 58 + CN hoàn thành 236 11,78 250 12,1 264 12,1 269 11,95 - Nhân viên khác 64 3,21 48 2,32 51 2,32 75 3,33 Tổng 2000 100 2067 100 2180 100 2250 100
(Nguồn: Văn phòng công ty)
Qua bảng số liệu trên ta thấy:
- Cơ cấu NNL theo đối tượng: Ta thấy quy mô NNL của công ty tăng qua các năm trong giai đoạn 2015-2017. Năm 2018 tăng so với năm 2017 là 3,21 %, năm 2017 tăng so với năm 2016 là 5,47%. Lao động trực tiếp luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất, luôn lớn hơn 90% , điều này là phù hợp với điều kiện SXKD của một DN thuộc ngành may luôn đòi hỏi lực lượng sản xuất trực tiếp lớn, song cũng đặt ra thách thức đối với công ty để duy trì lực lượng lao động trực tiếp phù hợp với các nhiệm vụ SXKD ngày càng lớn và khó khăn hơn.
- Cơ cấu NNL theo đối tượng theo giới tính: Số lao động nữ luôn chiếm tỷ trọng hơn 80% và có xu hướng tăng qua các trong giai đoạn 2015 – 2018. Đây là một khó khăn trong việc đào tạo NNL của công ty vì việc tham gia vào các chương trình học của lao động nữ có nhiều hạn chế hơn như bị tác động lớn từ hoàn cảnh gia đình, việc thai sản hoặc nhu cầu muốn đi học của họ cũng không cao bằng của nam giới.
48 - Cơ cấu NNL theo đối tượng theo độ tuổi: Cơ cấu lao động của công ty cổ phần May Nam Định là cơ cấu lao động trẻ. Số lao động ở độ tuổi dưới 30 chiếm số lượng ngày càng nhiều (năm 2015 là 23,09% đến năm 2016 đã tăng lên 23,68%, năm 2017 chiếm 28,27%, năm 2018 chiếm 35,34%)). Mặt khác, lao động có độ tuổi từ 51 – 60 ngày càng giảm (năm 2015 chiếm 24,59%, tương ứng là 492 người đến năm 2016 đã giảm xuống còn 22,69% tương ứng với 469 người, năm 2017 chiếm 19,19% tương ứng 418 người, năm 2018 còn 15% tương ứng 338 người). Độ tuổi 41 – 50 cũng có xu hướng giảm trong 2 năm gần đây, độ tuổi 31 – 40 có sự biến động tăng giảm khác nhau qua các năm.
- Cơ cấu NNL theo đối tượng theo thâm niên:
Số lượng lao động có thâm niên dưới 10 năm chiếm tỷ lệ lớn xong có xu hướng giảm (năm 2015 chiếm tỷ trọng 47,01% đến năm 2016 giảm xuống còn 45,53%, năm 2017 chiếm 41,89%, năm 2018 chiếm 40%). Điều này là do trong những năm gần đây công ty không tuyển được nhiều công nhân mới. Đồng thời, nền kinh tế phát triển, các công ty cạnh tranh càng nhiều, do đó, lực lượng lao động dưới 10 năm mang tư tưởng tìm kiếm những công việc mới ở công ty khác.
Lao động có thâm niên từ 11 – 30 năm chiếm tỷ lệ cao nhất. Trong đó, lao động làm việc từ 11 – 20 năm có xu hướng tăng, lực lượng lao động có thâm niên 21-30 năm cũng thay đổi qua các năm song biến động giữa các năm nhỏ. Bộ phận lao động này đã gắn bó với công ty trong thời gian dài do đó các khoá học nâng cao tay nghề đáp ứng tốt hơn nữa công việc được giao là khá cần thiết.
Đối với lao động có thâm niên trên 30 năm luôn chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng số lao động (năm 2015 chiếm 6,66% đến năm 2016 chiếm 6,58%, năm 2017 chiếm 3,62%, năm 2018 chiếm 0,72%). Đội ngũ này lại ít có nhu cầu học tập nâng cao trình độ do lý do tuổi tác nhưng lại là nguồn giáo viên quan trọng đáp ứng được yêu cầu giảng dạy tại nơi làm việc. Điều này đòi hỏi cần phải có những chính sách duy trì bộ phận này để làm đào tạo đội ngũ kế cận cho công ty.
- Cơ cấu NNL theo đối tượng theo trình độ:
Nhìn chung trình độ chuyên môn của đội ngũ NLĐ trong công ty còn thấp. Người có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ nhỏ, lao động có trình độ cao đẳng cũng ngày càng tăng với tốc độ khá ổn định. Đối tượng có trình độ trung cấp và công nhân kỹ
49 thuật có xu hướng giảm, lao động phổ thông lại có xu hướng tăng là chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lao động của công ty.
- Cơ cấu NNL theo đối tượng theo ngành nghề của công ty:
Ta thấy công nhân trong công ty luôn chiếm đa số với tỷ trọng trên 90% . Cán bộ quản lý và nhân viên khác chiếm tỷ trọng nhỏ. Điều này là phù hợp với điều kiện sản xuất của công ty. Trong đó, từng bộ phận có sự biến động như sau:
Nhìn chung, quy mô lao động thuộc nhóm công nhân có sự biến động nhỏ qua các năm. Trong đó, lực lượng lao động thuộc các dây chuyền may chiếm tỷ trọng cao nhất (chiếm trên 50%), các bộ phận khác chiếm tỷ trọng thấp và có sự biến động nhỏ qua các năm. Điều này cho thấy việc đào tạo được chú trọng vào đào tạo công nhân may, đồng thời, các bộ phận công nhân khác sẽ được đào tạo với số lượng phù hợp và tập trung vào nâng cao chất lượng.
Bộ phận cán bộ quản lý chiếm tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu lao động của công ty (dưới 5%). Trong đó, cán bộ quản lý hành chính và cán bộ quản lý kinh tế có xu hướng tăng, bên cạnh đó, cán bộ khác lại có xu hướng giảm. Tuy chiếm tỷ lệ nhỏ song bộ phận cán bộ quản lý là lực lượng quan trọng nắm vai trò điều hành các hoạt động cũng như là bộ mặt đại diện của công ty khi tham gia các hoạt động chung của ngành, của Nhà nước cũng như khi liên kết làm ăn với các đối tác, do đó công ty cần có chính sách đào tạo nâng cao kiến thức quản lý, kỹ năng thực hiện các công việc tại các phòng ban cũng như kỹ năng đối nội, đối ngoại cho bộ phận cán bộ quản lý.