6. Cấu trúc luận văn
1.5Các phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo
1.5.1 Phân tích thực nghiệm
Là phân tích so sánh kết quả làm việc của hai nhóm thực nghiệm gồm một nhóm chưa qua đào tạo và một nhóm đã được đào tạo.
1.5.2 Đánh giá những thay đổi của học viên
Theo các tiêu thức như: - Phản ứng
- Học thuộc - Hành vi thay đổi - Mục tiêu đào tạo
1.5.3 Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo
Là phân tích, so sánh tổng chi phí đào tạo với tổng lợi ích do đào tạo mang lại. - Tổng chi phí đào tạo cần được quy theo giá trị hiện thời.
- Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho doanh nghiệp lúc trước và sau đào tạo.
Bảng 1.5: Mô hình Kirtpatrick đánh giá qua 4 giác độ
Mức Tiêu thức Tập trung vào
1 Phản ứng của học viên Sự hài lòng của người học
2 Quá trình học Tiếp thu kiến thức, kỹ năng, thái độ, hành vi 3 Hành vi Mức độ cải biến hành vi trong công việc
4 Kết quả Kết quả SXKD đạt được bởi người được đi đào tạo sau quá trình học
(Nguồn: bài giảng TS. Võ Thị Thu Hồng,2019)
1.6 Quan điểm công tác đào tạo và phát triển thời kỳ 4.0
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, mỗi quốc gia có nhiều cơ hội để phát triển kinh tế - xã hội, nâng cao vị thế của mình trên trường quốc tế; đồng thời cũng gặp không ít thách thức, khó khăn, nhất là thách thức về chất lượng nguồn nhân lực theo xu hướng đòi hỏi ngày càng cao. Để nâng cao khả năng cạnh tranh của từng doanh nghiệp và cả nền kinh tế, vũ khí mạnh mẽ nhất đối với mỗi quốc gia là phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nhất là kỹ năng của người lao động để thích ứng với nhu cầu mới của nhà máy thông minh…, không ngừng tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả. Do
26 đó, đào tạo nhân lực cho cách mạng công nghiệp 4.0 không thể dùng mãi “bài cũ” mà cần đổi mới và nâng cao chất lượng giáo dục nghề nghiệp, tất yếu phải được ưu tiên trong chiến lược phát triển của mỗi quốc gia. Ở Việt Nam đòi hỏi giáo dục nghề nghiệp cần phải luôn nâng cao năng lực, đổi mới căn bản và toàn diện.
Đào tạo nghề nghiệp không thể sử dụng phương pháp cũ, thiếu tương tác, thiếu thực tiễn của mô hình sản xuất mới để đào tạo nguồn nhân lực. Chuyển mạnh từ đào tạo chủ yếu “cung” sang đào tạo theo “cầu” của doanh nghiệp, thị trường lao động trong nước; đồng thời tăng sức cạnh tranh trên thị trường lao động quốc tế, đáp ứng yêu cầu hội nhập nhằm thực hiện thắng lợi các mục tiêu trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc tế. Chính vì thế, từ nay đến năm 2020, đào tạo nghề nghiệp có trọng trách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng đòi hỏi của cuộc cách mạng 4.0 góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia; áp dụng phương pháp đào tạo theo năng lực thực hiện; chương trình đào tạo được thiết kế chủ yếu theo modun, tiến chỉ, tạo điều kiện thuận lợi cho người học phù hợp với điều kiện và năng lực của họ, thích ứng linh hoạt của thị trường lao động trong và ngoài nước. Để thực hiện mục tiêu trên đào tạo nghề nghiệp cần tập trung đổi mới và nâng cao chất lượng với những nội dung sau:
- Một là phát triển chương trình đào tạo và tổ chức đào tạo: các doanh nghiệp cần xây dựng chương trình đào tạo trên cơ sở chuẩn đầu ra, tích hợp các nội dung đào tạo về kỹ năng mềm, kỹ năng khởi nghiệp, đạo đức nghề nghiệp trong chương trình đào tạo; đào tạo và đánh giá tin học và tiếng anh cho người học theo các chuẩn quốc tế; người học không phải thi tốt nghiệp cuối khóa khi thích lũy đủ moodun, tỉn chỉ; đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý đào tạo, dạy và học; mời doanh nghiệp tham gia tất cả các công đoạn trong quá trình tổ chức đào tạo từ xây dựng chương trình, tuyển sinh, đào tạo, thi kiểm tra và giải quyết việc làm cho người học.
- Hai là, đổi mới trong phát triển cán bộ quản lý: quyết liệt thực hiện chuẩn theo cấp độ quốc gia, hướng tiếp cận với các nước tiên tiến khu vực ASEAN và quốc tế ; tăng cường đào tạo, bồi dưỡng các kỹ sư, cử nhân về kỹ năng, nghiệp vụ trở thành nhân viên có năng lực, đạt tiêu chuẩn quốc tế. Định kỳ đào tạo, bồi dưỡng công nghệ cho nhân viên; bắt buộc phải định kỳ làm bài kiểm tra; ban hành tiêu chuẩn các chức danh trong cán bộ nhân viên các cấp, bồi dưỡng để chuẩn hóa đội ngũ cán bộ nhân viên để hình thành đội hình quản lý chuyên nghiệp, có kiến thức, kỹ năng về công nghệ quản lý hiện đại.
27 - Ba là về cơ sở vật chất, thiết bị đào tạo: xây dựng các bộ tiêu chuẩn về thiết kế cơ sở vật chất theo từng ngành, nghề và trình độ đào tạo; ban hành danh mục và tiêu chuẩn thiết bị đào tạo và các bộ định mức tiêu hao vật tư trong đào tạo theo từng ngành, nghề và trình độ đào tạo; Đây mạnh việc xây dựng các phần mềm mô phỏng hóa, số hóa các bài giảng đào tạo, phòng học ảo, học trực tuyến cho các nghề trọng điểm quốc gia để giảm bớt đầu tư trang thiết bị thực trong đào tạo.
- Bốn là quy hoạch mạng lưới cơ sở đào tạo nghề nghiệp: rà soát, xắp xếp majgn lưới cơ sở hợp lý, đủ mạnh, đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu về phát triển của doanh nghiệp, chú trọng nâng cao năng lực cơ sở, đặc biệt năng lực quản trị với việc nâng cao năng lực hệ thống.
- Năm là đổi mới quản lý: quản lý và vận hành hệ thống theo chuẩn quốc gia và áp dụng chuẩn của các khu vực ASEAN và một số nước phát triển; quản lý khung trình độ quốc gia; khung trình độ quốc gia phù hợp với khung tham chiếu ASEAN; xây dựng chuẩn đầu.
28
Chương 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM ĐỊNH THỜI ĐẠI 4.0
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần May Nam Định 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tên gọi công ty: Công ty cổ phần may Nam Định.
Địa chỉ văn phòng công ty: Lô H1 + H5, đường Phạm Ngũ Lão, khu công nghiệp
Hoà Xá, Nam Định, Việt Nam.
Điện thoại: +84 384 9627 Website: www.nagaco.com
Email: nagaco@hn.vnm.vn
Vốn điều lệ: 12.000.000.000
Số cổ phiếu: 1.200.000 cổ phiếu. Trong đó tập đoàn Dệt may Việt Nam sở hữu 360.000 cổ phiếu (30% vốn điều lệ), 840.000 cổ phiếu thuộc quyền sở hữu của cán bộ công nhân viên trong công ty và các cổ đông khác (70% vốn điều lệ).
Công ty cổ phần May Nam Định được thành lập theo Quyết định số 202/2003/QĐ_BCN ngày 28-11-2003. Hiện nay công ty cổ phần May Nam Định có 5 xí nghiệp thành viên với hơn 2000 NLĐ. Lực lượng công nhân kỹ thuật được đào tạo tay nghề cao, đội ngũ quản lý có năng lực chuyên môn để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Các SP của công ty đã được thị trường trong nước ưa chuộng đồng thời cũng xuất khẩu ra các nước trên thế giới như: Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Hồng Kông, Đông Âu và các nước EU… Cũng giống như các SP khác, SP may mặc của công ty luôn tuân thủ đúng tiêu chuẩn ISO 9001-2000 nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng cũng như để duy trì và khẳng định vị trí trên thị trường của công ty
29
2.1.2. Bộ máy tổ chức quản lý
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức
(Nguồn: www.nagaco.com)
Công ty Cổ phần may Nam Định có tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến –chức năng. Các chiến lược, chính sách được họp bàn bởi Đại hội cổ đông đưa ra quyết sách cho Hội đồng quản trị đưa xuống giao cụ thể kế cho từng bộ phận thực hiện. Có thể thấy với bộ máy tổ chức quản lý như hiện nay của công ty khá khoa học, các bộ phận chức năng được bố trí từ cao xuống thấp. Chức năng của từng phòng chuyên môn được phân công nhằm giải quyết công việc thuận lợi, đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra thường xuyên liên tục, tránh tình trạng gián đoạn ảnh hưởng tới tiến độ SXKD, đảm bảo được tính đồng bộ nhất quán, đồng thời phát huy được tính chủ động sáng tạo trong SXKD của cá nhân cũng như các bộ phận công tác nhằm phát huy sức mạnh tổng hợp của đơn vị. Các bộ phận luôn có sự trao đổi thông tin một cách kịp thời, chính xác, để giải quyết các vướng mắc, các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất. Trong đó, Văn phòng công ty có trách nhiệm thông báo các số liệu về lực lượng lao động, mức biến
30 động về lao động để dự phòng, chuẩn bị sản xuất làm căn cứ tham mưu đề xuất với giám đốc trong việc ký kết các đơn hàng lập kế hoạch sản xuất cho phù hợp cũng như lập kế hoạch đào tạo NNL một cách kịp thời và hợp lý.
2.1.3. Kết quả hoạt động SXKD của công ty
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SXKD của công ty giai đoạn 2015 - 2018
Đơn vị tính: Tỷ VNĐ STT Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp
dịch vụ 112,56 110,36 134 124
2 Lợi nhuận gộp về bán hàng và
cung cấp dịch vụ 30,24 31,15 36 35
3 Lợi nhuận thuần từ hoạt động
kinh doanh 15,12 17,8 18 20
4 Lợi nhuận khác 0,1865 0,3836 0,222 0,431
5 Lợi nhuận trước thuế 15,96 17,8 19 20
6 Lợi nhuận sau thuế 13,776 14,249 16,4 16,01
(Nguồn: Văn phòng công ty)
Để phân tích sự biến động về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 – 2018 sử dụng bảng dưới đây:
Bảng 2.2: Biến động kết quả hoạt động SXKD của công ty qua các năm
Đơn vị tính: % STT Chỉ tiêu Tỷ lệ % chênh lệch Năm 2016/2015 Năm 2017/2016 Năm 2018/2017
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp
31 2 Lợi nhuận gộp về bán hàng và
cung cấp dịch vụ 3,01 15,57 -2,78
3 Lợi nhuần thuần từ hoạt động
kinh doanh 17,72 1,12 11,11
4 Lợi nhuận khác 105,70 -42,13 94,14
5 Lợi nhuận trước thuế 11,53 6,74 5,26
6 Lợi nhuận sau thuế 3,43 15,10 -2,38
(Nguồn: Văn phòng công ty)
- Tổng doanh thu của năm 2017 tăng so với năm 2016 là 21,42% tương ứng với 23,64 tỷ VNĐ, năm 2018 giảm so với năm 2017 là 7,46% tương ứng là tăng 10 tỷ VNĐ. Như vậy, qua 4 năm tổng doanh thu của công ty có xu hướng tăng, giảm khác nhau.
- Lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2018 giảm so với năm 2017 là 2,38% (tương ứng giảm 0,39 tỷ VNĐ), trong khi năm 2017 tăng so với năm 2016 là 15,10% (tương ứng tăng 2,15 tỷ VNĐ) và năm 2016 tăng 3,43% (tương ứng tăng 0,47 tỷ VNĐ).
Vậy trong thời gian tới để khắc phục sự giảm sút và khôi phục sự tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận sau thuế công ty cần tăng cường các biện pháp cải thiện hoạt động kinh doanh mà trước hết là phát huy được nội lực của chính DN, trong đó đào tạo NNL có khả năng hoàn thành tốt hơn các công việc của họ đóng vai trò quan trọng.
2.2. Thực trạng đào tạo NNL của công ty cổ phần may Nam Định 2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo 2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo
Việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty được thực hiện như sau:
- Các đơn vị thành viên đề nghị: vào tháng 1 hàng năm, các đơn vịthành viên
trong công ty sẽ xác định nhu cầu đào tạo của đơn vị mình dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, tình hình lực lượng lao động thực tế… sau đó gửi phiếu yêu cầu đào tạo theo mẫu lên văn phòng công ty
32
- Người lao động đề nghị: khi người lao động có nhu cầu và khảnăngtham gia
các khoá học nâng cao trình độ chuyên môn sẽ tự nộp đơn trình bộ phận quản lý công tác đào tạo tại doanh nghiệp để được xem xét và cử đi học theo đúng yêu cầu và khả năng.
Văn phòng công ty sẽ tập hợp tất cả các nhu cầu đào tạo để lập kế hoạch đào tạo bao gồm: nội dung đào tạo, số lượng, thời gian, địa điểm, kinh phí đào tạo, lựa chọn giáo viên…trình giám đốc phê duyệt, sau đó sẽ tiến hành việc tổ chức, thực hiện các chương trình đào tạo hợp lý và kịp thời. Nhìn chung, nhu cầu đào tạo tại công ty đã được căn cứ trên các nguồn rõ ràng tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các bước tiếp theo của quy trình đào tạo.
Bảng 2.3: Nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm
Đơn vị tính: Người
TT Bộ phận Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
1 Cán bộ quản lý 10 11 11 12
2 Công nhân 184 195 201 210
3 Nhân viên khác 6 5 6 7
Tổng 200 211 218 228
(Nguồn: Văn phòng công ty)
Nhìn vào số liệu bảng trên, ta thấy nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm có xu hướng tăng, chủ yếu là đào tạo cho đối tượng công nhân. Điều này suốt phát từ đặc điểm là công nhân khi tuyển dụng là đối tượng chưa qua đào tạo vì vậy để họ thích nghi được với dây truyền sản xuất công ty cần đầu tư đào tạo nghề cho họ, hoặc khi thực hiện chuyển giao mã hàng mới công ty cũng cần tổ chức huấn luyện họ.
2.2.2. Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo
Với mỗi loại nhu cầu đào tạo khác nhau, công ty có những mục tiêu đào tạo tương ứng và rõ ràng nhằm tạo thuận lợi cho việc tổ chức thực hiện và đánh giá sau đào tạo. Những năm vừa qua, bộ phận chịu trách nhiệm về công tác đào tạo và phát triển đã thực hiện tốt công tác xác định mục tiêu đào tạo cả trong ngắn và trung hạn. Các thông báo về khoá học được gửi đến cho các phòng ban phân xưởng đẩy đủ: tên khoá học, số lượng người dự kiến đào tạo, thời gian, địa điểm dự kiến đào tạo, mục tiêu đào tạo là sẽ cung cấp những kiến thức, kỹ năng gì, đối tượng theo học là ai, trình độ như thế nào...? mỗi chương trình đào tạo, công ty đều đặt ra những yêu cầu, mục tiêu cụ thể tương ứng trong mỗi nội dung đào tạo. Việc đặt ra mục tiêu một cách rõ ràng, cụ thể cho từng đối tượng
33 và áp dụng cho từng loại hình đào tạo giúp cho việc đánh giá kết quả đào tạo sau này được dễ dàng, thuận lợi, khách quan, công bằng và minh bạch. Đồng thời, qua đó không những nhà quản lý, tổ chức đào tạo có thể đánh giá, chính xác, khách quan, mà ngay chính các học viên, NLĐ cũng có thể tự đánh giá được trình độ chuyên môn, kỹ thuật của mình để rồi từ đó phấn đấu, nỗ lực để đạt được mức độ theo yêu cầu, mục tiêu đặt ra.
Bảng 2.4: Bảng mục tiêu và thời gian thực hiện mục tiêu đào tạo của công ty Đối Các loại hình Thời gian
Mục tiêu đào tạo tượng đào tạo hoàn thành
Hàng năm
Công Đào tạo nâng bậc (tháng 6 & 100% đạt yêu cầu nâng bậc
tháng 12)
nhân
Đào tạo mới Hàng năm
Nắm vững được kiến thức và kỹ năng
trực
sau khi được được đào tạo
tiếp
Sử dụng trang Quý II/2019 Sử dụng thành thạo và an toàn máy
sản
thiết bị mới móc thiết bị mới.
xuất
Đào tạo an toàn Quý III/2019 Sau khi được đào tạo, giảm thiểu được
lao động tối đa số vụ tai nạn lao động
Cán
Nâng cao chuyên
Hàng năm
Cán bộ nhân viên phải nắm được kiến
môn, nghiệp vụ thức, kỹ năng liên quan đến công việc.
bộ,
Quý
Đảm bảo cán bộ nhân viên ứng dụng
nhân Đào tạo tin học kiến thức, phần mềm quản lý để vận
viên IV/2019