69
Bằng việc phân tích thực tr ng công tác quản trị rủi ro công tác nhân sự t i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát, tác giả nhận diện đƣợc có 12 rủi ro có khả năng xảy ra đối với ngu n nhân lực của Công ty. Sau khi đi sâu vào
phân tích ngu n rủi ro và tìm ra nguyên nhân của từng rủi ro, bằng khảo sát bảng hỏi và ma trận phân h ng rủi ro tác giảxác định đƣợc công ty hiện có 5 rủi ro ngu n nhân lực ở mức độ trung bình và 7 rủi ro ngu n nhân lực ở mức độ rủi ro cao, không xuất hiện rủi ro nghiêm trọng.
Tuy nhiên thực tr ng x lý rủi ro của Công ty chƣa có chiến lƣợc bài bản, x lý cảm tính và bị động, chủ yếu x lý bằng biện pháp né tránh ho c chấp nhận rủi
ro. Đ ng thời công tác xem xét và theo dõi rủi ro của Công ty chƣa đƣợc nhìn nhận
đúng vai trò và tầm quan trọng nên không đƣợc quan tâm thực hiện, không phân rõ
trách nhiệm của từng cấp quản lý d n đến hậu quả các rủi ro nếu l p l i ho c xuất hiện mới rất khó cho công tác nhận diện và x lý.
70
CHƢƠNG 3: HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ RỦI RO CÔNG TÁC NHÂN SỰ
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP TOÀN PHÁT 3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát
Thực hiện chiến lƣợc kinh doanh giai đo n 2019- 2020, tầm nhìn năm 2025, Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát xác định m c tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu cung cấp các dịch v xây dựng, lắp đ t các công trình giao thông, thủy lợi, công trình tiện ích, cấp thoát nƣớc cũng nhƣ các
công trình chuyên d ng khác; là doanh nghiệp có nền tảng công nghệ, mô hình quản trị tiên tiến, năng lực tài chính cao; kinh doanh đa năng, an toàn, hiệu quả, phát triển
ổn định và bền vững:
Thứ nhất, nâng cao hiệu quả ho t động tổ chức bộ máy và hệ thống kiểm tra, kiểm soát, kiểm toán nội bộ; tiếp t c hoàn thiện mô hình tổ chức, quản trịđiều hành phù hợp với mô hình và m c tiêu ho t động; sắp xếp củng cố ho t động của một số
đơn vị ho t động không hiệu quả.
Thứ hai, đa d ng hóa và nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch v dựa trên nền tảng công nghệ hiện đ i; phát triển, mở rộng thị trƣờng, kênh phân phối sản phẩm
dịch v tới khách hàng, tăng năng lực c nh tranh trên thị trƣờng; tích cực tìm kiếm
các giải pháp khảthi để nâng cao năng lực tài chính, đảm bảo điều kiện về an toàn
ho t động.
Thứ ba, hoàn thiện, chuẩn hóa mô hình quản trị điều hành, quản trị rủi ro, quy trình nghiệp v hƣớng chuẩn, phù hợp với thực tiễn ho t động của Công ty.
Thứ tư, nâng cao chất lƣợng ngu n nhân lực; phát triển đội ngũ cán bộ quản
l và kinh doanh có trình độ và năng suất lao động cao, ý thức tuân thủ pháp luật
nghiêm túc, có đ o đức và tinh thần trách nhiệm nghề nghiệp tốt, đáp ứng yêu cầu
c nh tranh và hội nhập.
Thứ năm, tập trung giải quyết dứt điểm các t n t i yếu kém của những giai
đo n trƣớc đây, kiểm soát rủi ro trong ho t động, nâng cao chất lƣợng tài sản, chất
71
3.2. Định hƣớng phát triển công tác nhân sự của Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát công nghiệp Toàn Phát
Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát luôn nhận thức rằng, môi
trƣờng kinh doanh c nh tranh ngày càng khốc liệt. Trong bối cảnh đó, ông ty cần tập trung phát huy sức m nh toàn diện, đ c biệt phát triển ngu n nhân lực là để tận d ng những thời cơ và vận hội mới tiếp t c phát triển nhanh và bền vững, trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành.
Ngu n nhân lực của Công ty cần phát triển phù hợp vềlƣợng và chất, đủ sức
đáp ứng đòi hỏi khắt khe của thời kỳ hội nhập sâu rộng, bắt kịp những thay đổi về
công nghệ. Ho t động đào t o cần có những bƣớc chuyển mình m nh mẽ hơn nữa
để góp phần giúp ngu n nhân lực nhanh chóng bắt nhịp những đòi hỏi khắt khe của
thực tế. Đội ngũ l nh đ o phải đƣợc kiện toàn, ngƣời lao động cần đƣợc trang bị
những k năng cần thiết phù hợp với đòi hỏi của thực tếthay đổi.
o đó, từ năm 2019, l nh đ o Công ty đ kịp thời đƣa ra những nhiệm v
chính cho ho t động đào t o và phát triển ngu n nhân lực cùng với những nhiệm v kinh doanh khác: Xây dựng chiến lƣợc phát triển ngu n nhân lực, sắp xếp bố trí cán
bộ có năng lực, trình độ kinh nghiệm thực tế phù hợp với yêu cầu ho t động kinh
doanh trƣớc mắt cũng nhƣ lâu dài. Thực hiện nghiêm túc quy chế về tiêu chuẩn, quy
trình tuyển d ng nhằm phát triển ngu n nhân lực có trình độ chuyên môn cao cho
hệ thống, tăng cƣờng tuyển d ng lao động trẻ. Bổ sung cán bộ cho các công ty con
có năng lực, kinh nghiệm về xây dựng cơ chế chính sách, pháp chế, kiểm tra - kiểm
soát…
Dự kiến, theo kế ho ch đào t o hàng năm, Toàn Phát có khoảng 10 chƣơng
trình đào t o, tập huấn với 20 lớp, tổng số khoảng hơn 200 lƣợt cán bộ đƣợc đào
t o. Những nội dung đào t o chính: chƣơng trình đào t o dành cho ngƣời lao động mới tuyển d ng, giúp ngƣời lao động nhanh chóng hòa nhịp với môi trƣờng Công
ty; chƣơng trình đào t o cập nhật, bổ sung kiến thức chung về sản phẩm dịch v và
k năng mềm cho cán bộ toàn Công ty, nâng cao tính chuyên nghiệp của cán bộ,
đ c biệt là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng; chƣơng trình đào t o cho đội
72
Nhƣ vậy, riêng trong ho t động đào t o và phát triển ngu n nhân lực, trong
những năm tiếp theo, Công ty đ có những bƣớc đi c thể và chắc chắn để đảm bảo
đội ngũ l nh đ o và cán bộ nhân viên đáp ứng tốt đòi hỏi của thực tiễn. Một m t
Công ty v n c cán bộ tham gia ho t động đào t o một cách đa d ng: đào t o tập trung, mỗi cá nhân tự hoàn thiện năng lực và trình độ của mình thông qua các
chƣơng trình đào t o cá nhân… M t khác, Công ty cũng tiến hành trẻ hóa và chuẩn
hóa đội ngũ lao động ngay từ khâu tuyển d ng đầu vào.
3.3. Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị rủi ro công tác nhân sự của Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát
3.3.1. Tích hợp quản trị rủi ro vào quy trình tuyển dụng nhân sự
Một rủi ro đƣợc đánh giá là rủi ro cao đối với ngu n nhân lực mà Công ty
đang phải đối m t mà chƣa có giải pháp toàn diện là RR9; RR2; RR7: tuyển d ng
ngu n nhân lực không đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc. Nguyên nhân đƣợc xác
định là Công ty có chính sách ƣu tiên tuyển d ng nội bộ thông qua những mối quan hệ thân quen của nhân viên, ngoài ra, ý thức trách nhiệm với công việc của ngu n nhân lực chƣa cao. hính sách này đ làm ông ty bó hẹp ngu n ứng viên cho các vị trí tuyển d ng. Từ thực tr ng trên, tác giảđề xuất giải pháp Công ty cần thay đổi trong quy trình và tích hợp quản trị rủi ro vào quy trình tuyển d ng nhân sự của Công ty.
Đối với từng vị trí tuyển d ng, phòng Hành chính – nhân sự cần cân nhắc và
tham mƣu l nh đ o Công ty áp d ng phƣơng pháp tuyển d ng trong nội bộ hay
tuyển d ng bên ngoài. Mỗi hình thức đều có lợi ích và h n chếkhác nhau nhƣ sau:
Bảng 3.1: So sánh hình thức tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng bên ngoài
Hình thức
tu ển dụng Lợi ích Hạn ch
Tuyển d ng nội bộ trong
Công ty
- hi phí tuyển d ng nội bộ thấp hơn so
với bên ngoài.
- ác ứng viên nội bộ kết nối và tiếp cận
công việc nhanh hơn vì họ đ hiểu phần nào văn hóa ông ty.
- Thời gian tuyển d ng nhanh hơn.
- Kiềm chế sự đa d ng về lực
lƣợng lao động trong tổ chức.
- T o sức ì, sự cứng nhắc do
thói quen làm việc.
- Số lƣợng ứng viên ít nên h n
73
- ông ty có thông tin và hiểu rõ về ứng
viên nội bộ
- T o cơ hội cho nhân viên mở rộng mối
quan hệ và phát triển sự nghiệp t i Công
ty.
đúng và có đủ năng lực.
- Ngƣời quản l trực tiếp có
thể không muốn từ bỏ nhân viên giỏi của mình gây trở ng i cho việc tuyển d ng
Tuyển d ng ngu n nhân
lực bên
ngoài
- Tiếp cận đƣợc với số lƣợng ứng viên lớn
hơn vì thị trƣờng lao động luôn có sẵn hàng ngàn ứng viên ph hợp với vị trí công việc công ty tuyển d ng;
- Ngu n ứng viên mới từ bên ngoài t o ra
sự đa d ng về tính cách, phong cách làm việc và có những tƣởng mới mẻ hơn trong công việc;
- Mang đến những kiến thức chuyên môn
ho c kinh nghiệm từ một đối thủ c nh tranh mà công ty có thể cần đến để cải
thiện quy trìnhkinh doanh, sản phẩm ho c
một nghiệp v nào đó.
- Tăng chi phí tuyển d ng vì
tiền quảng cáo, tiền lƣơng cho các ứng viên bên ngoài cũng thƣờng lớn hơn tiền lƣơng cho ứng viên nội bộ.
- Thời gian tuyển d ng dài
hơn.
- Ứng viên bên ngoài sẽ mất
nhiều thời gian hơn để tìm hiểu công việc, tìm hiểu con ngƣời và văn hoá doanh nghiệp.
- Không nắm rõ thông tin của
ứng viên nên có thể xảy ra rủi ro gây tốn kém trong tuyển d ng vì khả năng tuyển phải ngƣời không ph hợp.
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Từ những lợi ích và h n chế của 2 phƣơng pháp tuyển d ng nhân sự bên trong và bên ngoài Công ty, tác giả xây dựng bảng m c tiêu tuyển d ng giúp lãnh
đ o Công ty dễ dàng hơn trong việc ra quyết định lựa chọn hình thức tuyển d ng nào phù hợp với từng vị trí trong từng hoàn cảnh khác nhau nhƣ sau:
Bảng 3.2: Tổng hợp các y u tố cân nhắc trong tuyển dụng
Y u tố cân nhắc Tu ển dụng
nội bộ
Tu ển dụng
bên ngoài
Phát triển lực lƣợng nhân sự Không Có
Sự ph hợp với văn hoá tổ chức Có Không
Hiệu suất công việc banđầu Có Không
74
Thời gian tuyển d ng ngắn hơn Có Không
Mức lƣơng thấp hơn Có Không
Sự đa d ng về tính cách, phong cách làm việc và
những tƣởng mới mẻ trong công việc của ứng viên Không Có
Tăng trình độ chuyên môn k thuật Không Có
Tiếp thu đƣợc những k năng mới của ngành ho c
của đối thủ c nh tranh Không Có
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
- Nếu công ty lựa chọn phƣơng thức tuyển d ng trong nội bộ Công ty, cần áp d ng quy trình tuyển d ng sau:
Bảng 3.3: Quy trình tuyển dụng nội bộ
Các bƣớc Cách thực hiện Mục tiêu ạt ƣợc
Xác định nhu cầu tuyển d ng
Tổng hợp thông tin về vị trí công việc đang cần tuyển dựa trên nhiệm v và trách nhiệm của công việc để quyết định vị trí cần tuyển thuộc bậc công việc nào r i đƣa ra chức danh tuyển.
Đƣa ra đƣợc c thể bậc công việc và chức danh công việc cần tuyển d ng. Đăng thông tin tuyển d ng trong nội bộ ông ty
So n thảo thông tin tuyển d ng với đầy đủ thông tin về nhiệm v và trách nhiệm tƣơng ứng với bậc công
việc và chức danh công việc cần
tuyển.
Đăng thông tin tuyển d ng trên tất cả các kênh thông tin trong nội bộ
Công ty
Đảm bảo thông tin tuyển d ng đầy đủ những tiêu chí cần thiết
và các nhân viên trong Công ty
đều biết đƣợc thông tin tuyển d ng, đ c biệt là những nhân viên có năng lực ph hợp. Nhận và chọn lọc h sơ ứng tuyển
Sau khi nhận đƣợc h sơ ứng tuyển
từ nhân viên trong Công ty, hội
đ ng tuyển d ng cần có quá trình xác định các khả năng và năng lực của nhân viên ứng tuyển có ph hợp với vị trí công việc tuyển d ng
hay không.
Xác định đƣợc h sơ của những ứng viên có năng lực ph hợp.
75
Bổ nhiệm công việc
Sau khi hội đ ng tuyển d ng thông qua kết quả tuyển d ng sẽ trình lên
Ban Giám đốc để k quyết định bổ nhiệm.
Thƣ bổ nhiệm đƣợc g i cho nhân
viên đƣợc tuyển kèm với bản mô tả
công việc.
Nhân viên đƣợc tuyển d ng tiếp nhận công việc và nhanh chóng quen với vị trí công việc mới.
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Nếu Công ty lựa chọn phƣơng thức tuyển d ng bên ngoài, tác giả đề xuất Công ty áp d ng biện pháp “chuyển giao rủi ro”, nghĩa là đối với những vị trí Công ty cần tuyển d ng là quản lý cấp trung và cấp cao thì Công ty nên thuê các công ty “săn
đầu ngƣời” có uy tín trong lĩnh vực tuyển d ng. Việc này sẽ giúp Công ty giảm dần
những ho t động về tuyển d ng nhân lực mà tập trung vào những giá trị cốt lõi nhất. Công ty chỉ cần đ t hàng nhân sự theo yêu cầu và nhận về những ứng viên phù hợp
để thúc đẩy ho t động sản xuất kinh doanh. Yêu cầu của Công ty cần c thể về cả
chuyên môn và k năng mềm phù hợp với vị trí công việc tuyển d ng. Bởi các công
ty “săn đầu ngƣời” sẽ tập hợp và kết hợp chính xác những yêu cầu và tập trung tìm
kiếm những ứng viên phù hợp. Những ngƣời không phù hợp với các tiêu chí mà
Công ty đ t ra chắc chắn sẽ không bao giờ nằm trong tầm ngắm dù có nền tảng tuyệt
vời thế nào. Các công ty tuyển d ng có trách nhiệm tìm ra một nhóm nhỏ ứng viên
sáng giá đủđiều kiện mà Công ty yêu cầu. H sơ duy nhất mà họ có thểđƣa đến cho
doanh nghiệp chính là những ứng viên có trình độđáp ứng các tiêu chí trong phần mô tả công việc.
Để thực hiện đƣợc biện pháp chuyển giao rủi ro trong công tác tuyển d ng
thì chi phí tuyển d ng của Công ty sẽ cao hơn nhƣng chắc chắn chất lƣợng tuyển
d ng sẽ tốt hơn.
3.3.2. Tích hợp quản trị rủi ro vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
ơ sở để tác giảđề xuất giải pháp này là do Công ty đang phải đối m t với
những rủi ro vềđào t o và phát triển ngu n nhân lực (RR4), không có ngu n nhân lực kế cận (RR8), và đ c biệt là rủi ro ngu n nhân lực do đổi mới công nghệ
(RR12) mà nguyên nhân của những rủi ro này đƣợc xác định là Công ty chƣa có
76
hợp. Việc tích hợp quản trị rủi ro vào đào t o và phát triển ngu n nhân lực là biện pháp giảm thiểu rủi ro đ ng thời nâng cao chất lƣợng ngu n nhân lực của Công ty,
tăng khảnăng thích ứng của công ty trƣớc sựthay đổi của môi trƣờng, đ c biệt là sự
thay đổi của cuộc cách m ng công nghệ 4.0.
Đào t o là quá trình cung cấp các k năng c thể cho các m c tiêu c thể