của Công ty
Trƣớc thực tr ng Công ty có khả năng phải đối m t với một số rủi ro ngu n nhân lực liên quan đến việc đánh giá nhân viên, chế độ đ i ngộ và chính sách nhân sự, bao g m (1) RR5: thiếu động lực làm việc, (2) RR7: mất đi ngu n nhân lực chủ
chốt, 3 RR9: không thu hút đƣợc ngu n nhân lực chất lƣợng cao, (4) RR11: mâu
thu n nội bộ, tác giả nghiên cứu và đề xuất cần có những giải pháp tích hợp quản trị
rủi ro vào chức năng duy trì và thu hút ngu n nhân lực của Công ty. C thểnhƣ sau:
Đánh giá ngƣời lao ộng:
Hàng năm ông ty có tổ chức tổng kết đánh giá kết quả lao động sản xuất
của từng cá nhân và tập thể, làm cơ sở bình bầu thi đua khen thƣởng. Tuy nhiên,
việc đánh giá này còn chung chung, mang nhiều yếu tố cảm tính. Nguyên nhân của
vấn đề này là Công ty chƣa có quy trình đánh giá thực hiện công việc. Do vậy cần
xây dựng quy trình đánh giá và tổ chức đánh giá kết quả thực hiện công việc.
81
(1) Công ty xây dựng các tiêu chí đánh giá riêng cho công nhân trực tiếp sản xuất và khối gián tiếp ph c v sản xuất.
(2) Cách thức đánh giá: tổ chức đánh giá 360 độ, nghĩa là không chỉđánh giá
1 chiều là cấp trên đánh giá cấp dƣới hay ngƣợc l i mà có nhiều bên liên quan cùng
tham gia đánh giá.
Ví d : đểđánh giá một cán bộ quản lý cấp trung thì cần có các bên tham gia
đánh giá nhƣ sau:
Hình 3.2: Đánh giá ngƣời lao ộng 360 ộ
Nguồn: Nguyễn Ngọc Thắng (2018),Bài giảng Văn hóa doanh nghiệp
(3) Tiêu chí đánh giá
+ Đối với khối thi công sản xuất, chỉ tiêu đánh giá nhƣ: chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng dịch v , tiến độ và thời gian theo thời v , công tác vận hành, bảo
dƣỡng máy móc, thiết bị, giờ công, k năng x lý các vấn đề trong thi công, v…v…
+ Đối với khối gián tiếp ph c v thi công sản xuất, chỉ tiêu đánh giá nhƣ:
Chất lƣợng công việc, hiệu quả, kiến thức công việc k thuật, ý thức hợp tác trong
tập thể, ngày công, tính chủ động giải quyết công việc, tính sáng t o trong công việc.
(4) Chu kỳ đánh giá: Thay vì đánh giá một lần vào cuối năm, ông ty cần
82
(5) Yêu cầu việc đánh giá cần tiến hành công bằng và công khai.
Kết quảđánh giá là cơ sởđể lập kế ho ch đào t o l i đối với những ngƣời lao
động yếu kém, là cơ sởđểxét thi đua khen thƣởng hàng năm, nâng lƣơng, nâng bậc,
thuyên chuyển sang vị trí khác có mức lƣơng thấp hơn và là cơ sở kỷ luật lao động. Ch ộ và chính sách nhân sự
Rủi ro ngu n nhân lực của Công ty sẽđƣợc giảm bớt nếu có những giải pháp hoàn thiện hơn về chếđộ tiền lƣơng, chính sách đ i ngộ nhân sự. Vì không chỉ yếu
tố về vật chất, mà các chính sách khen thƣởng động viên, quan tâm chăm sóc của
Công ty cũng giúp cho ngƣời lao động nhận thấy công sức mà họ bỏ ra là xứng
đáng, làm cho họcó động lực làm việc và gắn bó với Công ty. Chính vì vậy, tác giả
đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chế độ tiền lƣơng và chính sách đ i
ngộ của Công ty:
- Chếđộ tiền lƣơng, thƣởng:
So với m t bằng chung các doanh nghiệp cùng ngành t i Hà Nội (8.500.000
đ ng/ngƣời/tháng) thì Công ty đang ở mức thu nhập trung bình và đang tăng trong
những năm gần đây.
Bảng 3.4: So sánh thu nhập bình quân ngƣời lao ộng Công ty với doanh nghiệp khác cùng ngành tại Hà Nội Doanh nghiệp khác cùng ngành tại Hà Nội Toàn Phát 2017 8.000.000 VND /ngƣời/tháng 7.000.000 VND /ngƣời/tháng 2018 8.500.000 VND /ngƣời/tháng 7.800.000 VND /ngƣời/tháng Tuy Công ty đ làm khá tốt công tác tiền lƣơng nhƣng để có tính công bằng và công khai trong việc trả lƣơng, thƣởng thì Công ty cần áp d ng cách đánh giá
hoàn thành công việc ở trên mà tác giảđ đề xuất làm cơ sở để trảlƣơng cho ngƣời
lao động.
Đ ng thời tăng mức thƣởng cho những lao động có sáng kiến cải tiến công việc, hay những tƣởng tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu, hay những tƣởng sáng
83
Đ c biệt, Công ty cần khen thƣởng cả vật chất l n tinh thần đối với những
lao động có cơ sở để phát hiện và cảnh báo rủi ro quá trình lao động, hay những
ngƣời lao động có sáng kiến x lý ho c triệt tiêu những nguy cơ xảy ra rủi ro trong
công việc.
- Chếđộ phúc lợi khác
Về chế độ phúc lợi khác, Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát hiện
đang làm tốt công tác này, là điểm sáng trong số các doanh nghiệp cùng ngành.
ông ty thƣờng xuyên thăm hỏi động viên các gia đình ngƣời lao động có hoàn
cảnh khó khăn, các gia đình chính sách, có hoàn cảnh đ c biệt. Khen thƣởng con
của ngƣời lao động có thành tích học tập xuất sắc. Tổ chức bếp ăn tập thể cho toàn
thể ngƣời lao động trong công ty. Tổ chức t ng quà, thăm hỏi động viên ngƣời lao
động các dịp lễ tết trong năm. Đ c biệt, Công ty đ cấp học bổng cho công nhân có thành tích xuất sắc, gắn bó với công ty trên 5 năm học nghề t i các trƣờng Cao
Đẳng.
Tác giảxin đề xuất thêm một số giải pháp nhƣ sau để tăng thêm ho t động phúc lợi
đ ng thời là giải pháp phòng tránh:
- Công ty có thể mua bảo hiểm nhân thọ cho những đối tƣợng là lao động chủ
chốt. Tham gia bảo hiểm nhân thọ, ngƣời lao động sẽđƣợc công ty đóng định kỳ
những khoản chi phí trong một thời gian nào đó thời gian này có thể do công ty bảo hiểm và Công ty thỏa thuận). Số tiền mà ông ty đóng sẽđƣợc công ty bảo hiểm nhân thọ quản l và đến khi kết thúc thời h n ho c có những sự cố rủi ro
với ngƣời lao động thì công ty bảo hiểm sẽ hoàn trả l i số tiền nhƣ đ thoả thuận
cho ngƣời lao động đƣợc mua bảo hiểm.
- Bên c nh bếp ăn tập thể, Công ty có thể tổ chức xe đƣa đón công nhân và cho
xây dựng một phòng thƣ viện.