c. Đánh giá chéo.
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân trong công tác đánh giá thành tích nhân viên bán hàng của công ty cổ phần công nghệ Vinacomm.
- Công ty làm ăn với nhiều đối tác quốc tế vì vậy học tập được cách quản lý hay cách hoạt động công ty hiệu quả hơn và đánh giá thành tích là một trong những công cụ để việc quản lý công ty trở nên dễ dàng hơn.
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân trong công tác đánh giá thành tích nhân viên bán hàng của công ty cổ phần công nghệ Vinacomm. nhân viên bán hàng của công ty cổ phần công nghệ Vinacomm.
2.3.2.1. Hạn chế
Tuy có nhiều ưu điểm, nhưng hoạt động đánh giá thành tích nhân viên bán hàng của công ty vẫn còn nhiều điểm hạn chế:
Phát hiện 1: Các tiêu chí đánh giá mà công ty đưa ra còn rất chung chung, chưa nêu bật được các tiêu chí cần thiết cho mỗi nhân viên bán hàng vì nhân viên bán hàng có những nét đặt biệt riêng so với nhân viên phòng kế toán hay nhân viên phòng kỹ thuật.
Các tiêu chí mà Vinacomm đưa ra trong công tác đánh giá thành tích nhân viên bán hàng của mình là các tiêu chí cho tất cả các thành viên trong công ty như: mức độ hoàn thành công việc, số lần mắc lỗi và mức độ lỗi, thái độ đối với công viêc.Trong khi đó để đánh giá được chính xác và công bằng cho nhân viên bán hàng thì cần những thước đo khác và cụ thể hơn như nhân viên đã tiếp xúc thành công với bao nhiêu khách hàng hay nhân viên đó có kỹ năng gì phù hợp cho công việc bán hàng hay cần bổ sung thêm những kỹ năng gì. Mặt khác, kết quả định lượng của công tác đánh giá được công ty lựa chọn là các điểm chữ A, B, C, D, trên thực tế việc này chỉ mang tính chất hình thức và cào bằng, vì vậy khi lấy các kết quả này để thực hiện các chính sách đãi ngộ thì không được sự đồng tình, ủng hộ của nhân viên bán hàng.
Phát hiện 2: Công ty chưa quan tâm đến vấn đề hậu đánh giá.
Một điều tất yếu sau mỗi kì đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng đó là thái độ bất hợp tác của nhân viên khi nhà quản trị đã có kết quả đánh giá. Có nghĩa là các nhân viên bán hàng thường có xu hướng thổi phồng thành tích của mình, hay biện minh các sai sót của mình là do lỗi khách quan. Việc đánh giá thành tích đôi khi còn mang tính hình thức, các nhân viên hay kể cả lãnh đạo còn mang tính “cả nể”, ngại các phản ứng của nhân viên, đồng nghiệp hậu đánh giá, vì vậy mà các đánh giá đôi khi không chính xác.
Phát hiện 3: Chưa sử dụng triệt để kết quả của công tác đánh giá thành tích nhân viên bán hàng
Trong khi các kết quả đánh giá còn có thế cung cấp rất nhiều thông tin có ích cho các lãnh đạo như: đóng góp của nhân viên cho các cấp quản lý hay cho hoạt động của công ty, các mong muốn của nhân viên trong các chính sách của công ty, thì công ty mới chỉ dừng lại ở việc áp dụng kết quả đánh giá vào trong chính sách đãi ngộ của mình…. Nhân viên bán hàng là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng vì vậy hãy tạo cơ hội để nhân viên đó chia sẻ những ý kiến của mình với lãnh đạo, nếu trong công tác đánh giá có những bất bình mà họ không thể phản hồi thì họ sẽ ít khi nói các phản hồi của khách hàng với lãnh đạo vì họ nghĩ lời nói của họ không có trọng lượng và các góp ý của khách hàng lại giúp đỡ rất nhiều cho công ty. Chính vì vậy, công ty đã để mất đi các dữ liệu quan trọng và thực tế nhất giúp cho lãnh đạo công ty có những biện pháp thay đổi phù hợp trong công tác quản lý cũng như giữ chân nhân viên ở lại với công ty và giúp cho công ty phát triển.
Phát hiện 4: Áp dụng phương pháp đánh giá máy móc.
Hiện nay doanh nghiệp đang sử dụng phương pháp đánh giá truyền thống là phương pháp cho điểm mà chưa quan tâm đến việc nghiên cứu và đưa ra được một phương pháp đánh giá phù hợp hơn và hiệu quả hơn cho công ty của mình.
Phát hiện 5: Bảng đánh giá thành tích chưa phù hợp.
Quy trình hay bảng đánh giá còn chưa khoa học, chưa cụ thể, chưa rõ ràng và có những chỗ khó hiểu khiến cho nhân viên đôi lúc không hiểu được sao mình lại được đánh giá như thế. Bảng đánh giá thành tích chưa được toàn bộ nhân viên bán hàng trong công ty đồng tình vì nó chỉ phù hợp với một số bộ phận có thể có những chỉ tiêu hay những con số đo lường thành tích cụ thể như phòng xuất nhập khẩu trong khi đó dùng những chỉ tiêu đó hay những con số đó thì không phù hợp với nhân viên bán hàng.
Tất cả những đợt đánh giá đều được thông báo trước, như vậy không thể có sự khách quan trong quá trình đánh giá nhân viên vì thường có xu hướng khi nào gần đánh giá mới quan tâm đến công việc để lấy thành tích, bởi việc đánh giá mới chỉ dừng lại ở việc xét các chính sách về đãi ngộ (lương, thưởng…)
Ngoài ra, vẫn còn những hiện tượng như bảng đánh giá chỉ là theo quy trình nguyên tắc còn đánh giá chính là do cấp trên như vậy dựa vào đánh giá chủ quan nhiều của cấp trên sẽ khó công bằng vì cấp trên không thể bao quát hết được công việc mà tất cả nhân viên làm.
2.3.2.2. Nguyên nhân
Còn những hạn chế như trên là do một số nguyên nhân cơ bản sau:
Năng lực của nhà quản trị: Nhà quản trị của công ty chỉ mới chú trọng đến các hoạt động kinh doanh của công ty, về việc thiết kế quy trình cũng như các tiêu chuẩn đánh giá thành tích của nhân viên thì lại hạn chế, hoặc chưa đủ kinh nghiệm để thiết lập. Toàn bộ tiêu chuẩn đánh giá…đều phải thuê các công ty tư vấn thiết kế, vì vậy các tiêu chuẩn không sát và không cụ thể đối với công ty.
Nhận thức của nhân viên được đánh giá chưa cao: Nhân viên chỉ biết đánh giá thành tích sẽ liên quan đến chính sách đãi ngộ của công ty, vì vậy mà ai cũng cố gắng để có được bản đánh giá thành tích “đẹp” nhất, gây nên tính hình thức trong đánh giá
Văn hóa doanh nghiệp: Do là công ty Việt Nam nên tuy là một công ty cổ phần nhưng văn hóa doanh nghiệp còn bị chi phối mạnh mẽ bởi văn hóa của người phương Đông như kín đáo, “cả nể”, sợ “mếch lòng nhau”, vì vậy mà dẫn đến hoạt động đánh giá không khách quan.