III. Các nhân tố chiến lược của Công ty
3. Phân tích môi trường nội bộ
Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó, tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh. Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những nhân tố đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức…
3.1. Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:
- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo. - Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp
- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả.
Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc cản trờ đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh ngiệp. Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh ngiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến
đổi của thị trường. Việc xây dựng được một nền nếp hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh…
3.2. Yếu tố nghiên cứu phát triển( R & D)
Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại. Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kĩ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường.
Bộ phận nghiên cứu phát triển thường xuyên phải theo dõi các điều kiện môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý… giúp hệ thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi mới kịp thời về công nghệ.
3.3. Yếu tố tài chính kế toán
Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các báo cáo tài chính và phản ánh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp thời. Bộ phận tài chính kế toán có liên quan, tác động tực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận.
3.4. Yếu tố sản xuất, kĩ thuật
Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan
đến kĩ thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn kho, cung ứng vật liệu… Các yếu tố sản xuất, kĩ thuật cho thấy khả năng đáp ứng được nhu cầu về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường, việc kiểm soát được chi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm.
3.5. Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm
Bộ phận Marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để từ đó đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu nhập thông tin thị trường nhằm đưa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp.
Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing, người ta thường chú ý tới những khía cạnh sau:
- Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kì sống của sản phẩm.
- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn.
- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến bán hàng, nhãn mác sản phẩm.
- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng.
4. Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp
Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước, nhất là những ngành liên quan đến xuất nhập khẩu. Sự thay đổi của môi trường quốc tế thường phức tạp hơn, tính cạnh tranh cao hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết,
phân tích được để từ đó tạo ra những cơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do việc toàn cầu hóa, khu vực hóa mang lại.
Việc Việt Nam gia nhập ASIAN và WTO tạo ra nhiều cơ hội cho các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh nhưng bên cạnh đó là những thách thức đối với doanh nghiệp. Việt Nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước cùng nghĩa với những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều. Tự do hóa thương mại cũng là một đe dọa đối với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam.
Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tính đến khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua môi trường vĩ mô và vi mô.
- Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: mỗi sự biến động của nền kinh tế thế giới đều có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những mức độ khác nhau. Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế của quốc gia khác và có liên quan đến nền kinh tế thế giới.
- Ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ ngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị trường quốc tế. Bất kì sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và sự điều chỉnh đó có tác dộng trực tiếp hoặc gián tiếp đến doanh nghiệp.
- Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: tiến bộ khoa học công nghệ thế giới tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động đến môi trường công nhgệ trong nước.
- Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp cho dù doanh nghiệp không hoạt động trực tiếp trên thị
trường quốc tế. Chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên làm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo. Khách hàng nước ngoài luôn là bộ phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến. Doanh nghiệp cũng cần coi nhà cung ứng nước ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về giá. Bất kì doanh nghiệp nước ngoài nào đều có thể tung ra sản phẩm mới thay thế; do vậy cần phải theo dõi bước phát triển sản phẩm và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoài hoạt động cùng lĩnh vực.
5. Ma trận cơ hội và nguy cơ
Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết được những cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đối được giữa các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất. Phương pháp này dựa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do vậy phải phân định các yếu tố theo thứ tự ưu tiên. Các mô hình này dựa trên giá trị kì vọng, được tính bằng kết quả của giá trị kì vọng nhân với xác suất có thể xảy ra.
- Ma trận cơ hội: Đánh giá tác động của cơ hội tùy theo mức độ quan trọng của cơ hội và xác suất mà doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội đó..
- Ma trận nguy cơ: Ma trận đánh giá tác động của các nguy cơ và xác suất mà doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, mức độ nguy cơ ảnh hưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ.
IV. PHÂN BIỆT CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Có thể phân chia chiến lược kinh doanh thành hai loại: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận
- Chiến lược tổng quát là các chiến lược được thực hiện ở cấp doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên cơ sở thỏa mãn các yêu cầu của nhà lãnh đạo cao cấp nhất của doanh nghiệp. - Chiến lược bộ phận là chiến lược dược thực hiện ở cấp các phòng ban chức năng của doanh nghiệp nhằm thực hiện được mục tiêu của chiến lược tổng quát.
1. Các chiến lược kinh doanh tổng quát
1.1. Các chiến lược tăng trưởng tập trung
a. Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:
- Tăng sức mua sản phẩm: biểu thị mối liên hệ giữa những tần suất mua và khối lượng hàng mua mỗi đợt. Vì vậy để tăng sức mua hàng có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều hơn.
- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: Bằng chiến lược marketing với các chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng…
- Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần khác không hấp dẫn thì hãng có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhập với một trong các đối thủ canh tranh trực tiếp của mình.
- Tăng quy mô của tổng thể thị trường: Bằng cách làm cho những người từ trước đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh (thị trường không tiêu dùng tương đối) bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing, biện pháp kích cầu…
Việc tìm kiếm thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm như:
- Tìm thị trường trên các thị trường mới (tìm nhà phân phối mới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới…)
- Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới hoặc sử dụng các phương tiện quảng cáo mới.
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác.
c. Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại. Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp.
- Phát triền sản phẩm riêng biệt:
+ Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán cải bổ sung thêm hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ.
+ Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các tính năng khác của sản phẩm.
+ Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm mĩ bằng cách thay đổi mẫu mã, kiểu cách, bao bì, kết cấu sản phẩm.
- Phát triển cơ cấu ngành hàng: Phương án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại đang sản xuất theo ba cách phát triển như sau:
+ Nối dài cơ cấu mặt hàng hướng xuống phía dưới, khi cơ cấu ngành hàng
của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường cần xem xét tới các việc tăng thêm các mặt hàng để lấp kín khoảng trống ở phía dưới. Đó là tạo ra những sản phẩm có tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hơn để phục vụ khúc dưới của thị trường.
+ Kéo dãn lên trên: là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường, đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn.
+ Kéo dãn hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa của thị trường thì có thể kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra những sản phẩm mới phục vụ cho cả phần trên cũng như phần cuối của thị trường.
+ Lấp kín cơ cấu mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu hiện tại.
+ Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa vào các ứng dụng công nghệ mới.
1.2. Chiến lược tăng trưởng hội nhập:
Chiến lược tăng trưởng hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện chiến lược này, các doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào hoặc đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới. Chiến lược lược tăng trưởng, hội nhập gồm:
Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào ( vật tư, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian cho sản xuất kinh doanh.
b. Liên kết hội nhập thuận chiều
Đây là chiến lược nắm quyền hay tăng cường kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối. Khi các nhà tiêu thụ gây sức ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm. Để giải quyết vấn đề này, doanh nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản phảm của mình.
Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ.
c. Liên kết hội nhập chiều ngang
Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất, cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Thông thường mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm. Để khắc phục tình trạng này, doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu hơn, liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại.
1.3. Chiến lược đa dạng hóa:
Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo vị thế