a. Thu hút nhân viên tài năng
Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng mong muốn có đƣợc một nguồn nhân lực chất lƣợng cao để tăng khả năng cạnh tranh và thích ứng với sự thay đổi của môi trƣờng. Thu hút đƣợc những ngƣời tài năng về làm việc cho tổ chức luôn là một mục tiêu hàng đầu trong chính sách nhân sự của các tổ chức. Để thực hiện mục tiêu này tiền lƣơng cũng chƣa phải là yếu tố quyết định song nó luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu giúp doanh nghiệp thực hiện mục tiêu của mình. Các nghiên cứu cho
thấy, các doanh nghiệp trả lƣơng cao hơn mức trung bình trên thị trƣờng thƣờng thành công hơn trong kinh doanh, bởi họ thu hút đƣợc nguồn nhân lực tốt hơn, tạo ra động lực mạnh hơn.
b. Duy trì đƣợc đội ngũ nhân viên giỏi.
Sự thành công của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên, đặc biệt là những ngƣời tài năng. Đội ngũ nhân viên giỏi giúp tổ chức duy trì thế cạnh tranh và thậm chí họ có thể là những ngƣời tạo ra những bƣớc đột phá cho sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, việc thu hút tài năng là chƣa đủ mà tổ chức còn phải nhấn mạnh đến các giải pháp nhằm giữ chân đội ngũ nhân viên giỏi. Nhất là, trong điều kiện cạnh tranh về nguồn nhân lực trên thƣơng trƣờng ngày càng trở nên gay gắt thì các tổ chức luôn coi trọng việc bảo vệ nguồn tài sản quý báu của tổ chức mình.
Ngày nay, tổ chức nào cũng muốn tạo ra đƣợc đội ngũ nhân viên giỏi và duy trì đội ngũ nhân viên này. Duy trì đội ngũ nhân viên giỏi có thể đƣợc thực hiện bằng nhiều giải pháp khác nhau, trong đó vai trò của tiền lƣơng là hết sức đáng kể.
1.4.3. Công bằng kích thích, động viên người lao động
Trả lƣơng phải bảo đảm sự công bằng (trong nội bộ và công bằng với bên ngoài)
Công việc ngang nhau, thì tiền lƣơng nhƣ nhau. Đây đƣợc coi là yêu cầu quan trọng nhất trong chính sách tiền lƣơng. Và cũng đƣợc coi là khó khăn nhất khi xây dựng một chính sách tiền lƣơng. Vấn đề không phải nhiều hay ít mà vấn đề là có công bằng hay không. Sự công bằng không chỉ với bên trong mà cả với bên ngoài. Bởi nhân viên không chỉ so sánh với bạn bè trong cùng một công ty mà họ còn so sánh với những ngƣời nhƣ họ đảm nhận những công việc giống họ ở các công ty khác.
Ngƣời lao động mong sự công bằng trong tiền lƣơng không những vì thu nhập mà còn vì lòng tự trọng. Họ cảm thấy bị xúc phạm khi kết quả làm việc của họ hơn một số ngƣời nào đó (có thể là trong hoặc ngoài doanh nghiệp) mà vẫn phải chịu một mức lƣơng thấp hơn. Khi đó, họ sẽ thƣờng cảm thấy khó chịu, bị ức chế và
chán nản, thậm chí từ bỏ doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần xem xét đánh giá công việc và nghiên cứu tiền lƣơng trên thị trƣờng để đảm bảo vấn đề trả lƣơng công bằng trong nội bộ và công bằng với thị trƣờng bên ngoài.
Trả lƣơng một cách hợp lý và khoa học sẽ là đòn bẩy quan trọng hữu ích nhằm kích thích ngƣời lao động làm việc hiệu quả. Tiền lƣơng phải tạo ra đƣợc niềm say mê nghề nghiệp, khuyến khích ngƣời lao động không ngừng học tập văn hóa khoa học kỹthuật, rèn luyện kỹ năng trong lao động sản xuất.
1.4.4. Đảm bảo cạnh tranh với thị trường
Doanh nghiệp nên liên tục ra soát lại các mức lƣơng của mình dựa trên các mức lƣơng của đối thủ cạnh tranh và dựa trên mức lƣơng chuẩn trên thị trƣờng. Điều này sẽ làm cho nhân viên hết băn khoăn xem mức lƣợng hiện tại của họ có cạnh tranh không, đồng thời còn giúp nhà quản trị tránh việc trả lƣơng quá cao làm ảnh hƣởng đến khả năng tài chính của doanh nghiệp.
1.4.5. Phù hợp với khả năng tài chính của doanh nghiệp
Trả lƣơng theo cách nào cho hợp lý, hợp tình đối với lao động mà vẫn giữ đƣợc an toàn tài chính? Đó là điều không ít doanh nghiệp quan tâm, đặc biệt là trong thời buổi giá cả leo thang hàng ngày.
Đối với các doanh nghiệp, cần phải xác định rõ tiền lƣơng trả cho lao động đƣợc coi là đầu tƣ hay chi phí. Nếu xem tiền lƣơng là một cách đầu tƣ, doanh nghiệp thƣờng trả lƣơng cơ bản cao để thu hút ngƣời có năng lực, giám sát và đánh giá công việc rõ ràng và khách quan. Cách này hiện vẫn ít thấy ở doanh nghiệp Việt Nam.
Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam vẫn coi tiền lƣơng là chi phí, họ thƣờng trả lƣơng cơ bản thấp để tìm giải pháp an toàn nếu năng suất lao động thấp. Với cách này, doanh nghiệp có thể an toàn về tài chính, tuy nhiên sẽ có nhiều hạn chế vì nhân viên sẽ thành cộng tác viên, thiếu gắn kết. Cách này cũng khiến cho doanh nghiệp khó thu hút ngƣời giỏi.
1.4.6. Tuân thủ luật pháp
Quốc gia nào cũng dùng luật pháp để can thiệp vào tiền lƣơng với mục đích bảo vệ lợi ích cho ngƣời lao động và cân bằng các mối quan hệ trong xã hội. Điều này buộc các nhà quản trị khi xây dựng chính sách tiền lƣơng phải tuân thủ các quy định của luật pháp liên quan đến tổ chức tiền lƣơng. Các vấn đề mà nhà làm lƣơng phải tính đến ở góc độ luật pháp có thể là: quy định về lƣơng tối thiểu, quy định về thời gian lao động, các khoản phụ cấp trong lƣơng, các khoản phúc lợi xã hội nhƣ bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản…
1.4.7. Thỏa mãn công đoàn
Những liên quan đến lợi ích của ngƣời lao động nói chung nên có sự tham gia của công đoàn. Điều đó thể hiện tính dân chủ và sự thỏa mãn của ngƣời lao động. Đồng thời có sự tham gia của công đoàn tạo ra những thuận lợi hơn khi triển khai hệ thống tiền lƣơng.
Tóm tắt Chƣơng 1: Trả lƣơng đóng vai trò rất quan trọng trong mỗi doanh nghiệp. Chƣơng cơ sở lý thuyết đề cập đến các đến cơ cấu hệ thống trả lƣơng, hình thức trả lƣơng, các yếu tố ảnh hƣởng đến việc trả lƣơng, các yêu cầu cơ bản của hệ thống trả lƣơng. Các yêu cầu cơ bản của hệ thống trả lƣơng gồm: sự thỏa mãn nhân viên; thu hút và duy trì nhân viên giỏi; công bằng kích thích, động viên ngƣời lao động; đảm bảo cạnh tranh với thị trƣờng; phù hợp với khả năng tài chính của doanh nghiệp; tuân thủ luật pháp; thỏa mãn công đoàn. Thông qua việc phân tích các yêu cầu cơ bản này có thể đánh giá phần nào hiệu quả của hệ thống trả lƣơng của doanh nghiệp.
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG TRẢ LƢƠNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và phát triển Việt Nam
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
-Thành lập ngày 26/4/1957 với tên gọi là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam -Từ 1981 đến 1989: Mang tên Ngân hàng Đầu tƣ và Xây dựng Việt Nam -Từ 1990 đến 27/04/2012: Mang tên Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV)
-Từ 27/04/2012 đến nay: Chính thức trở thành Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV) với mục tiêu hoạt động xuyên suốt của BIDV là tối đa hóa, gia tăng lợi ích cho các cổ đông, tích lũy đầu tƣ cho phát triển, góp phần thực hiện các chính sách tiền tệ quốc gia, nhằm phục vụ phát triển kinh tế đất nƣớc. Việc chuyển đổi hình thức sở hữu đã kéo theo nhiều thay đổi quan trọng trong mô hình tổ chức, hoạt động kinh doanh, quản trị điều hành… trong những năm đầu sau cổ phần hóa và ít nhiều cũng có thể ảnh hƣởng tới ngƣời lao động
-Trụ sở chính: Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội -Điện thoại: 04.2220.5544
2.1.2. Đặc điểm hoạt động
Tầm nhìn: Trở thành Ngân hàng có chất lƣợng, hiệu quả, uy tín hàng đầu tại (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Việt Nam.
Sứ mệnh: BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính – ngân
hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông; tạo lập môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng tiên phong trong hoạt động phát triển cộng đồng.
Nhân lực: Hơn 18.000 cán bộ, nhân viên là các chuyên gia tƣ vấn tài chính
đƣợc đào tạo bài bản, có kinh nghiệm đƣợc tích luỹ và chuyển giao trong hơn nửa thế kỷ BIDV luôn đem đến cho khách hàng lợi ích và sự tin cậy.
Mạng lưới:
- Mạng lƣới ngân hàng: BIDV có 117 chi nhánh và trên 551 điểm mạng lƣới, 1.300 ATM/POS tại 63 tỉnh/thành phố trên toàn quốc.
- Mạng lƣới phi ngân hàng: Gồm các Công ty Chứng khoán Đầu tƣ (BSC), Công ty Cho thuê tài chính, Công ty Bảo hiểm Đầu tƣ (BIC) với 20 chi nhánh trong cả nƣớc…
Cam kết:
- Với khách hàng: BIDV cung cấp những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lƣợng cao, tiện ích nhất và chịu trách nhiệm cuối cùng về sản phẩm dịch vụ đã cung cấp
- Với các đối tác chiến lƣợc: Sẵn sàng “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công”. - Với Cán bộ Công nhân viên:Luôn coi con ngƣời là nhân tố quyết định mọi thành công theo phƣơng châm “mỗi cán bộ BIDV là một lợi thế trong cạnh tranh” về cả năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức.
Khách hàng:
- Doanh nghiệp: có nền khách hàng doanh nghiệp lớn nhất trong hệ thống các Tổ chức tín dụng tại Việt Nam bao gồm các tập đoàn, tổng công ty lớn; các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
- Định chế tài chính: BIDV là sự lựa chọn tin cậy của các định chế lớn nhƣ World Bank, ADB, JBIC, NIB…
- Cá nhân: Hàng triệu lƣợt khách hàng cá nhân đã và đang sử dụng dịch vụ của BIDV
Thương hiệu BIDV:
- Là sự lựa chọn, tín nhiệm của các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp và cá nhân trong việc tiếp cận các dịch vụ tài chính ngân hàng.
- Đƣợc cộng đồng trong nƣớc và quốc tế biết đến và ghi nhận nhƣ là một trong những thƣơng hiệu ngân hàng lớn nhất Việt Nam.
- Là niềm tự hào của các thế hệ CBNV và của ngành tài chính ngân hàng trong 55 năm qua với nghề nghiệp truyền thống phục vụ đầu tƣ phát triển đất nƣớc.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức hệ thống BIDV
Hệ thống BIDV bao gồm các khối liên doanh, khối đơn vị sự nghiệp, văn phòng đại diện, các công ty con, trụ sở chính, chi nhánh và sở giao dịch.
Tại trụ sở chính, hiện nay BIDV đã triển khai mô hình tổ chức cơ bản phù hợp với thông lệ và quy định của pháp luật, bao gồm:
-Đại hội đồng cổ đông, Ban kiểm soát trực thuộc Đại hội đồng cổ đông -Hội đồng quản trị
-Ban Tổng giám đốc và Kế toán trƣởng.
Hình thành các khối chức năng rõ ràng (cụ thể là 07 khối), đảm bảo sự phân tách giữa “Front Office” và “Back Office”.
-Các Khối kinh doanh (Front Office) bao gồm: Khối Ngân hàng bán buôn, Khối bán lẻ và mạng lƣới, Khối kinh doanh vốn và tiền tệ.
-Các Khối Back Office/ Hỗ trợ bao gồm: Khối quản lý rủi ro, Khối tác nghiệp, Khối tài chính-Kế toán, Khối hỗ trợ.
Việc phân tách nhiệm vụ là cần thiết bất kể ngân hàng thuộc loại nào hay hoạt động trong môi trƣờng nhƣ thế nào. Front Office, Back Office, các chức năng rủi ro và tài chính cần đƣợc phân tách một cách nghiêm ngặt.
Tại chi nhánh, cấp cao nhất là Ban giám đốc. Cơ cấu tổ chức chi nhánh đƣợc phân chia thành năm khối nhƣ Hình 2.1.
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức chi nhánh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
BAN GIÁM ĐỐC KHỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG KHÁCH HÀNG DANH NGHIỆP KHÁCH HÀNG CÁ NHAN KHỐI QUẢN LÝ RỦI RO QUẢN LÝ RỦI RO KHỐI TÁC NGHIỆP GIAO DỊCH KHÁCH HÀNG QUẢN TRỊ TÍN DỤNG QUẢN LÝ VÀ DỊCH VỤ KHO QUỸ KHỐI QUẢN LÝ NỘI BỘ TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH TÀI CHÍNH KẾ TOÁN KẾ HOẠCH TỔNG HỢP KHỐI TRỰC THUỘC CÁC PHÒNG
2.2. Thực trạng hệ thống trả lƣơng tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và phát triển Việt Nam Việt Nam
2.2.1. Cơ cấu tiền lương
2.2.1.1. Lương cơ bản
Khái niệm lƣơng cơ bản theo nghiên cứu ở chƣơng 1 đƣợc hiểu là số tiền trả cố định cho ngƣời lao động do đã thực hiện các công việc cụ thể. Đối với BIDV, khái niệm này đƣợc hiểu là tiền lƣơng hàng tháng mà ngƣời lao động nhận đƣợc. Và lƣơng hàng tháng của ngƣời lao động tại BIDV lại bao gồm lƣơng cơ bản và lƣơng vị trí. Trong đó:
Lƣơng cơ bản = (Hcb + Hpc) x Lmin
- Hcb: là hệ số lƣơng cấp bậc theo Nghị định 205/2004/NĐ-CP - Hpc: là tổng hệ số phụ cấp lƣơng (nếu có) của ngƣời lao động - Lmin: là mức lƣơng tối thiểu chung theo quy định của nhà nƣớc.
Lƣơng vị trí = Hvt x Lmin x Hkd x Hxl
- Hvt: là hệ số lƣơng vị trí công việc của ngƣời lao động.
- Lmin: là mức lƣơng tối thiểu chung theo quy định của nhà nƣớc. - Hkd: là hệ số lƣơng kinh doanh của đơn vị.
- Hxl: là hệ số xếp loại của ngƣời lao động trong kỳ +Hoàn thành Xuất sắc (A*) là 1,1.
+Hoàn thành Tốt (A): 1,05. +Hoàn thành nhiệm vụ (B): 1,0.
+Không hoàn thành nhiệm vụ: đƣợc phân thành hai trƣờng hợp:
Nếu do nguyên nhân khách quan thì hệ số là 0,8,
Nếu do nguyên nhân chủ quan thì hệ số 0,5.
a. Đối với phần lương cơ bản (tại BIDV):
Sau khi đã thực hiện cổ phần hóa, BIDV vẫn tiếp tục vận dụng thang, bảng lƣơng, chế độ phụ cấp lƣơng theo Nghị định 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 làm cơ sở chi trả lƣơng cơ bản và thực hiện các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,
bảo hiểm thất nghiệp, chi trả chế độ, trợ cấp (trợ cấp khi nghỉ hƣu, thôi việc, mất việc làm…) đối với ngƣời lao động trong hệ thống BIDV. Ngoài ra BIDV còn áp dụng mức lƣơng cơ sở 1.150.000 đồng để làm căn cứ tính toán, thực hiện chi trả lƣơng (lƣơng cơ bản, lƣơng vị trí), các khoản phụ cấp lƣơng, các các chế độ khác cho ngƣời lao động theo quy định của nhà nƣớc kể từ ngày 01/07/2013.
Ví dụ nhƣ trƣờng hợp chuyên viên Quan hệ khách hàng Nguyễn Văn A, trình độ Đại học mới tuyển vào ngân hàng, hiện công tác tại phòng Khách hàng Doanh nghiệp, vào ngân hàng tháng 01/2014, tính đến tháng 10/2014, mức lƣơng cơ bản là: Lcb = 2.34 x 1.150.000 đồng = 2.691.000 đồng.
b. Đối với phần lương vị trí (tại BIDV)
Việc thực hiện chi trả lƣơng vị trí theo hệ số xếp loại (Hxl) của ngƣời lao động cơ bản đã góp phần tạo động lực để ngƣời lao động phấn đấu và nâng cao hiệu quả công việc. Tuy nhiên công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động chƣa thực sự khách quan và khoa học.
Ngoài ra đối với hệ số lƣơng vị trí (Hvt) nhƣ đang áp dụng hiện nay tại BIDV vẫn chƣa đƣợc thỏa đáng đối với một số bộ phận chuyên viên.
Toàn bộ các vị trí công việc trong hệ thống đƣợc áp vào 20 cấp lƣơng. Việc xếp cấp lƣơng vị trí theo Quy chế tiền lƣơng 858/QĐ-HĐQT (bắt đầu từ 1/7/2012), chi tiết xem tại Phụ lục 3: Bảng xếp cấp lƣơng các vị trí công việc trong toàn hệ thống. Độ giãn cách giữa 02 cấp lƣơng liền kề của mỗi bảng lƣơng trong khoảng từ 15-25%. Căn cứ để xếp cấp lƣơng là căn cứ vào mô tả công việc của các vị trí chức danh, tỷ lệ của từng cấp lƣơng theo kết quả xếp cấp/hạng của đơn vị. Số lƣợng bậc lƣơng đƣợc xác định cho từng cấp lƣơng và tùy thuộc vào tính đa dạng của công việc đòi hỏi nhiều cấp độ trong từng cấp lƣơng. Khoảng cách giữa các bậc lƣơng liền kề đủ lớn để tác động khuyến khích ngƣời lao động nâng cao trình độ, kỹ năng