3.2.1. Tăng lương cho cán bộ
Tính cấp thiết của giải pháp: Thu nhập bình quân CBNV trong năm 2013 là 18.95 triệu đồng (bao gồm tất cả các khoản lƣơng thƣởng phụ cấp...). Con số này khá cao là do phải tính trung bình lƣơng của cấp nhân viên với khoản lƣơng khủng vài chục, vài trăm triệu của các cấp lãnh đạo. Thực tế, thu nhập của cấp nhân viên chỉ ở tầm trên dƣới 10 triệu đồng. Nhu cầu cuộc sống ngày càng cao, chi phí để trang trải cuộc sống cũng ngày càng tăng. Ở những khu vực thành thị nhƣ Thành phố Hồ Chí Minh, với mức thu nhập nhƣ vậy chƣa đủ để đáp ứng hết nhu cầu chi trả của cán bộ. Do đó cần tăng lƣơng để đảm bảo nhu cầu cuộc sống. Lƣơng hàng tháng ngƣời lao động đƣợc nhận bao gồm lƣơng cơ bản và lƣơng vị trí theo chức danh. Lƣơng cơ bản là không đổi vì hệ số lƣơng theo hệ số quy định của nhà nƣớc và mức lƣơng tối thiểu là 1.150.000 đồng theo nhƣ phân tích ở chƣơng 2. Do đó muốn tăng lƣơng cho cán bộ ta chỉ có thể tăng tiền lƣơng vị trí.
Nội dung của giải pháp: Để tăng lƣơng vị trí có thể tăng hệ số lƣơng vị trí hoặc tăng hệ số lƣơng kinh doanh của đơn vị. Hệ số lƣơng vị trí phụ thuộc vào cấp bậc lƣơng của ngƣời lao động. Hệ số lƣơng kinh doanh của đơn vị đƣợc xác định căn cứ:
Hệ số lƣơng bình quân toàn hệ thống
Lợi nhận sau thuế bình quân đầu ngƣời kế hoạch theo các nhóm chi tiết đƣợc trụ sở chính thông báo hàng năm khi giao đơn giá tiền lƣơng. Hệ số lƣơng kinh doanh tƣơng ứng 12 đến 15 nhóm chi nhánh nằm trong khoảng 50% đến 150% hệ số lƣơng bình quân hệ thống. Nhƣ vậy lƣơng vị trí trả cho ngƣời lao động nhiều hay ít trong tháng phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị trong năm liền trƣớc đó. Vì vậy, cần phải có những giải pháp, định hƣớng giúp đơn vị gia tăng doanh thu, cắt giảm chi phí để qua đó nâng cao thêm thu nhập của ngƣời lao động
Đối với một ngân hàng hiện đại hóa, hoạt động dịch vụ phải đƣợc phát triển, các sản phẩm dịch vụ đa dạng phong phú với nhiều tiện ích. Để gia tăng doanh thu hoạt động dịch vụ, BIDV cần phải tổ chức tốt công tác tuyên truyền, tiếp thị quảng bá, giới thiệu những chính sách ƣu đãi những dịch vụ, sản phẩm mới của Ngân hàng để mở rộng khách hàng cả về quy mô và chất lƣợng. Chính vì vậy hoạt động dịch vụ đặc biệt quan tâm phát triển. Mở rộng các sản phẩm dịch vụ nhƣ Chuyển tiền điện tử, Dịch vụ thẻ ATM, Các loại thẻ Visa, Master, Dịch vụ Chi trả lƣơng, thanh toán quốc tế, chuyển tiền Kiều hối. Tăng cƣờng bán chéo sản phẩm, ví dụ cho vay khách hàng cá nhân kết hợp bán bảo hiểm, cho vay khách hàng doanh nghiệp kết hợp dịch vụ Chi trả lƣơng thông qua việc mở tài khoản thanh toán và mở thẻ ATM cho nhân viên công ty.
Để gia tăng doanh thu hoạt động tín dụng cần quan tâm tới mở rộng tín dụng tƣơng xứng với tiềm năng của mỗi chi nhánh. Chất lƣợng tín dụng là yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của chi nhánh nên mở rộng tín dụng nhƣng phải đặc biệt chú trọng tới chất lƣợng tín dụng. Đẩy mạnh bán lẻ là định hƣớng đƣợc nhiều ngân hàng đặt ra, trong đó tập trung vào kênh tín dụng tiêu dùng. Cụ thể, BIDV sẽ cung cấp tín dụng cho khách hàng cá nhân thông qua nghiệp vụ cho vay mua trả góp, phát hành thẻ tín dụng và cho vay bằng tiền. Tiền vay từ ngân hàng đƣợc khách hàng sử dụng vào việc thỏa mãn nhu cầu sinh hoạt hay tiêu dùng nhƣ mua sắm đồ gia dụng, nhà cửa, phƣơng tiện đi lại. Song song đó, nhiều ngân hàng còn liên kết với các cửa hàng, siêu thị… giảm giá cho chủ thẻ thanh toán, miễn phí mở tài khoản cá nhân, phí phát hành thẻ ghi nợ nội địa, thẻ tín dụng. Để thu hút khách hàng hàng, ngân hàng phải áp dụng nhiều chƣơng trình linh hoạt, không ngồi một chỗ chờ khách, phải đƣa nhân viên đến tận nhà hoặc tiếp thị bằng điện thoại để mời vay vốn tiêu dùng lãi suất thấp... Theo các chuyên gia kinh tế, ngân hàng nào chuyển hƣớng nhanh sang bán lẻ và dịch vụ, ngân hàng đó sẽ duy trì và tăng đƣợc lợi nhuận.
Một yếu tố để gia tăng lợi nhuận đó chính là việc giảm chi phí trong các hoạt động của ngân hàng để tăng hiệu quả kinh doanh. Việc mở rộng mạng lƣới của BIDV cho thấy chi phí mua sắm hay thuê mƣớn mặt bằng đều khá cao so với các ngành nghề kinh doanh khác. Do đặc thù các điểm giao dịch của ngân hàng phải nằm ở những vị trí đắc địa, dễ đi lại giao dịch, dễ quảng bá thƣơng hiệu nên chi phí luôn cao. Tại mỗi điểm giao dịch dù lớn hay nhỏ đều có các khoản chi phí tƣơng tự nhau: đầu tƣ trụ sở, đầu tƣ tài sản cố định, xe cộ, máy móc thiết bị, bảo vệ an ninh, phòng cháy chữa cháy... Đi kèm với chi phí mở rộng điểm giao dịch là chi phí về nhân sự. Vì vậy việc lãng phí trong lĩnh vực nhân sự sẽ kéo theo việc gia tăng chi phí ngân hàng. Giải pháp đặt ra cho BIDV đối với vấn đề này cần tập trung vào việc quy hoạch, đánh giá quá trình hoạt động của hệ thống mạng lƣới các phòng giao dịch và điểm giao dịch. Đồng thời, cần xây dựng lại chiến lƣợc phát triển hệ thống theo hƣớng tinh gọn, tập trung nâng cấp đầu tƣ chuyên sâu cho các điểm còn lại tốt hơn, hiệu quả hơn. Khai thác triệt để các địa điểm đã có cùng với việc áp dụng công nghệ BIDV online vào quá trình giao dịch nhƣ Internet Banking, Mobile Banking.
Bên cạnh đó, trích lập dự phòng rủi ro tín dụng là hạng mục tiêu tốn chi phí lớn. Việc trích lập dự phòng của ngân hàng tăng chủ yếu do tình trạng nợ xấu còn cao. Đây là một trong những nguyên nhân khiến lợi nhuận của ngân hàng bị giảm sút. Nhƣ vậy, để có lợi nhuận, ngân hàng cần có các phƣơng thức quản lý rủi ro tín dụng bằng cách nâng cao chất lƣợng tín dụng. Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện chủ yếu thông qua việc phân tích thẩm định kỹ lƣỡng các thông tin tài chính và các thông tin phi tài chính của ngƣời nhận nợ và áp dụng thủ tục cấp tín dụng chặt chẽ trƣớc khi đầu tƣ nhằm phân loại khoản vay và các đối tác vay vốn dựa vào mức độ rủi ro tín dụng của nó để quản lý. Có nhƣ vậy, mới giảm đƣợc tỷ lệ nợ xấu, giảm chi phí dự phòng rủi ro tín dụng.
Điều kiện ứng dụng: Cần có sự quyết tâm cao độ của Ban lãnh đạo chi nhánh và sự nỗ lực hết mình của toàn thể cán bộ nhân viên trong hoạt động sản xuất kinh doanh để lợi nhuận của mỗi chi nhánh đạt đƣợc mức cao nhất có thể.
. Tính khả thi của giải pháp: Để tăng lƣơng cho cán bộ cần tăng lợi nhuận chi nhánh. Để tăng lợi nhuận, chi nhánh có thể áp dụng các biện pháp tăng doanh thu hoặc giảm chi phí nhƣ một số đề xuất ở trên. Với sự nhanh nhạy và kỹ năng giao tiếp tốt của các cán bộ quan hệ khách hàng thì việc tiếp thị để mở rộng phát triển các hoạt động dịch vụ, hoạt động tín dụng là không khó để thực hiện. Bên cạnh đó, nếu nhƣ BIDV tập trung vào sự chuyên nghiệp các dịch vụ, tạo sự thuận lợi tối ƣu cho khách hàng tại các điểm giao dịch hiện có thì có thể đóng cửa một số điểm giao dịch không cần thiết để cắt giảm chi phí.
Ngoài ra đối với giải pháp tăng lƣơng cho cán bộ có thể thực hiện khi tăng hệ số lƣơng vị trí cho nhân viên bẳng cách điều chỉnh tăng cấp lƣơng cho các chuyên viên làm việc ở những vị trí chủ chốt. (đƣợc trình bày ở giải pháp tiếp theo).
3.2.2. Hoàn thiện hệ thống cấp, bậc lương trong quy chế tiền lương nhằm đảm bảo tính công bằng, động viên và thu hút người lao động
Tính cấp thiết của giải pháp: Tiền lƣơng phải tính đến giá trị của công việc. Khi xác định mức lƣơng, chúng phải phản ánh đƣợc giá trị của công việc. Đây là một trong những nguyên tắc cơ bản nhất trong hệ thống tiền lƣơng. Nhân viên ở nhiều bộ phận nhƣ quản trị tín dụng, quản lý rủi ro, giao dịch viên... luôn cảm thấy mức lƣơng của họ không công bằng khi so với chức danh công việc khác trong ngân hàng. Do đó cần quan tâm xem xét đến việc hoàn thiện sắp xếp lại cấp bậc lƣơng cho chuyên viên.
Nội dung của giải pháp:
Hoàn thiện việc xếp cấp lương cho chuyên viên
Từ những bất cập phân tích ở mục 2.2.3.3, tại các chi nhánh đề xuất cấp lƣơng đối với chuyên viên nên chia thành 2 nhóm, nhƣ sau:
+Nhóm 1: Gồm các phòng có liên quan đến nghiệp vụ tín dụng: Quan hệ khách hàng, Quản lý rủi ro, Quản trị tín dụng. Cấp lƣơng đƣợc quy định nhƣ khối Quan hệ khách hàng hiện nay, gồm 3 cấp, từ cấp 5 đến cấp 7. Đối với Trƣởng phòng/ phó phòng Quản lý rủi ro, Quản trị tín dụng cấp lƣơng bằng với cấp lƣơng của Trƣởng/ phó phòng khối Quan hệ khách hàng, cấp 9 và cấp 10.
+Nhóm 2: Gồm các phòng còn lại thuộc khối tác nghiệp, quản lý nội bộ. Cấp lƣơng gồm có 2 cấp - cấp 5 và 6. Đặc biệt là đối với Phòng Giao dịch khách hàng cần bổ sung thêm cấp lƣơng vị trí (cấp 6), bởi vì giao dịch viên Phòng Giao dịch khách hàng phải thực hiện tác nghiệp phức tạp nhƣ: chuyển tiền quốc tế, tài trợ thƣơng mại … nhƣng chỉ đƣợc xếp vào cấp lƣơng cao nhất là cấp 5 trong khi các phòng nghiệp vụ liên quan đều có cấp 6.
+Đối với vị trí kiểm soát viên: Tùy theo cấp lƣơng tại từng phòng, cấp lƣơng của kiểm soát viên đƣợc xếp cao hơn 01 cấp so với cấp lƣơng cao nhất của nhân viên trong phòng, ví dụ tại phòng Giao dịch khách hàng cá nhân, cấp lƣơng cao nhất là cấp 5, thì kiểm soát viên đƣợc xếp cấp 6.
Khi điều chỉnh tăng cấp lƣơng nhƣ vậy vừa đảm bảo tính công bằng, động viên ngƣời lao động, vừa góp phần nâng cao thu nhập cho cán bộ nhằm đảm bảo thu nhập để trang trải cho cuộc sống.
Rút ngắn thời gian nâng bậc lương
Để quy chế lƣơng phản ánh đúng thu nhập của cán bộ gắn liền với kết quả hoàn thành nhiệm vụ của năm trƣớc cũng nhƣ phù hợp với quỹ tiền lƣơng của chi nhánh đƣợc hƣởng theo kết quả hoàn thành kế hoạch kinh doanh của năm trƣớc, kiến nghị nên phân phối lƣơng đối với cán bộ xếp loại ở mức nào của năm trƣớc liền kề thì hƣởng lƣơng ngay ở mức xếp loại đó, nếu nhƣ hoàn thành nhiệm vụ thì hƣởng mức lƣơng cao hơn và ngƣợc lại, nhƣ vậy sẽ tạo đƣợc thúc đẩy cán bộ cố gắng phấn đấu hoàn thành tốt, xuất sắc nhiệm vụ đƣợc hƣởng mức thu nhập cao hơn, cụ thể nhƣ sau:
-Xếp bậc 2: Hoàn thành tốt nhiệm vụ -Xếp bậc 3: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
-Xếp bậc 4: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ 2 năm liên tiếp -Xếp bậc 5: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ 3 năm liên tiếp -Xếp bậc 6: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ 4 năm liên tiếp -Xếp bậc 7: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ 5 năm liên tiếp
Điều này giúp khắc phục nhƣợc điểm thời gian quá dài (2 hoặc 3 năm) mới đƣợc điều chỉnh tăng 1 bậc lƣơng, giúp cán bộ có thêm tinh thần động lực phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ để đƣợc xếp bậc lƣơng cao hơn.
Tạo sự công bằng và hợp lý trong việc xếp cấp lương giữa Hội sở chính và
Chi nhánh cũng như giữa các chi nhánh với nhau.
-Đề nghị điều chỉnh phù hợp với mức độ đóng góp của từng vị trí đảm bảo cùng một vị trí công việc cùng đóng góp nhƣ nhau không có sự chênh lệch giữa Hội sở chính và Chi nhánh.
-Ngoài ra BIDV nên xem xét bổ sung thêm hệ số khu vực vào quy chế tiền lƣơng (hệ số đắt đỏ), vì chi phí sinh hoạt từng khu vực khác nhau nhằm hỗ trợ cho các chi nhánh hoạt động ở các khu vực có chi phí sinh hoạt cao.
Điều kiện áp dụng: Việc điều chỉnh tăng cấp lƣơng ở một số vị trí công việc nhƣ trên sẽ làm tăng chi phí lƣơng và ảnh hƣởng đến lợi nhuận của ngân hàng. Muốn thực hiện giải pháp này, đòi hỏi sự quan tâm của lãnh đạo đến thực tế công việc của cán bộ mới có thể nắm bắt đƣợc cấp bậc lƣơng mà họ đang đƣợc áp dụng có tƣơng xứng với công việc mà họ đảm nhiệm hay không. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tính khả thi của giải pháp:.Hằng năm ngân hàng đều lấy ý kiến ngƣời lao động về việc xếp cấp bậc lƣơng, về hệ thống thang bảng lƣơng đang áp dụng để phát hiện những hạn chế, vƣớng mắc và tìm cách khắc phục. Ban Tổ chức cán bộ có thể tổng hợp các ý kiến đó và lựa chọn những ý kiến đƣợc nhiều chi nhánh góp ý để đề xuất lên Ban Tổng Giám đốc và Hội đồng quản trị để hoàn thiện việc xếp cấp bậc lƣơng cho ngƣời lao động.
Giải pháp này tốn khá nhiều chi phí, cho nên có thể thực hiện theo từng thời kì hoặc cho từng đối tƣợng. Có thể điều chỉnh việc xếp cấp lƣơng trƣớc, ƣu tiên tăng cấp lƣơng cho giao dịch viên, sau đó rồi mới đến các vị trí khác. Sau khi điều chỉnh cấp lƣơng thì xem xét đến việc rút ngắn thời gian nâng bậc lƣơng. Việc bổ sung hệ số đắt đỏ vào quy chế tiền lƣơng có thể áp dụng trƣớc mắt ở hai thành phố lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh và từ từ áp dụng ở những khu vực thành thị khác có chi phí sinh hoạt cao.
3.2.3. Thay đổi chính sách thưởng để thu hút và duy trì nhân tài
Tính cấp thiết của giải pháp: Lƣơng đƣợc tính theo một cơ chế riêng thì thƣởng cũng đòi hỏi có chính sách hợp lý thì mới đem lại sự hài lòng cho ngƣời lao động. Hiện nay BIDV chƣa có chính sách thƣởng theo KPI, thƣởng lƣơng tháng 13... mà chỉ chi thƣởng theo quỹ khen thƣởng của mỗi chi nhánh (mức thƣởng cũng phụ thuộc vào cấp bậc lƣơng và hệ số xếp loại của ngƣời lao động giống tiền lƣơng). Ở các ngân hàng Việt Nam hiện tại tiền thƣởng cuối năm thực chất là tiền lƣơng (kinh doanh) bị giữ lại để chi trả vào cuối năm chứ không phải là tiền thƣởng. Các khoản lƣơng, thƣởng này đều đƣợc xem là chi phí nhân viên để tính thuế thu nhập doanh nghiệp, chứ không phải thƣởng theo kiểu chi từ quỹ khen thƣởng, phúc lợi hình thành từ lợi nhuận sau thuế. Do đó cần thay đổi chính sách thƣởng hấp dẫn hơn để duy trì nguồn lao động hiện có cũng nhƣ để thu hút thêm nhiều nhân tài vào làm việc cống hiến cho BIDV.
Nội dung của giải pháp:
Thiết lập các chính sách thƣởng:
a. Thưởng theo KPI (Key Perfomance Indicator)
Thƣởng theo KPI là một chính sách thƣởng phổ biến trong quản trị nhân sự hiện đại ngày nay. Đó là thƣởng theo hiệu quả công việc. Đây là một hình thức thƣởng khá hay, có thể đem lại sự công bằng cho mọi nhân viên.
Tại ngân hàng BIDV, đối với nhân viên các phòng ban thuộc khối kinh doanh (Bán buôn, bán lẻ, kinh doanh vốn và tiền tệ...) có thể thiết lập các chỉ số KPI cho
từng bộ phận để đánh giá và qua đó có chính sách thƣởng phù hợp khi cán bộ kinh doanh vƣợt doanh số. Ví dụ nhân viên Phòng Quan hệ khách hàng doanh nghiệp sẽ đƣợc thƣởng khi tăng doanh số cho vay, giảm tỷ lệ nợ xấu, lợi nhuận từ hoạt động tín dụng tăng cao.. Đối với Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân, khi các chỉ tiêu về thẻ ATM, thẻ tín dụng, nguồn vốn huy động tăng hoặc tiếp cận thêm đƣợc nhiều