5. Bố cục tiểu luận
3.3 KIẾN NGHỊ THAY ĐỔI NGUỒN NHÂN LỰC
Sự thay đổi này có thể thấy rất rõ thông qua xu hướng thành lập mô hình “Chiến lược nhân sự cho doanh nghiệp - HRBP (Human Resource Business Partner)” của các doanh nghiệp lớn. Theo đó, sự thay đổi về nhân sự hay đào tạo nguồn nhân lực đều phải có chiến lược cụ thể và mức độ hiệu quả của các chiến lược nhân sự này đều được đo lường bằng chính kết quả kinh doanh của công ty như: Tăng trưởng, doanh thu, lợi nhuận…
Trưởng phòng Marketing
Bộ phận nghiên
cứu thị trường lược kinh doanhBộ phận chiến
Bộ phận chăm sóc và phát triển
Ngoài ra, bộ phận “tuyển dụng nhân tài” ngày nay cũng được tách rời và có nhiều hoạt động đa dạng hơn. Họ không chỉ thực hiện những công việc về tuyển dụng, mà còn triển khai những công tác được kết hợp với marketing và truyền thông nhằm mục đích xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng; gắn kết nhân viên và xây dựng đội ngũ kế thừa. Chính điều đó, Công ty Cổ phần Hùng Vương cần thay đổi nguồn nhân lực với hai phương diện chính sau:
- Chính sách tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực: Để đảm bảo có một
nguồn nhân lực ổn định cho phát triển thì công ty phải luôn chú trọng đến công tác tuyển dụng và đào tạo để bù đắp cho những biến động nguồn nhân lực (nghỉ việc, nghỉ hưu) và đáp ứng cho nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, đặc biệt là việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua công tác đào tạo và đào tạo lại.
- Chính sách động viên người lao động: Chú trọng đến 3 việc chính là
phân phối thu nhập, chế độ khen thưởng kỷ luật và xây dựng môi trường làm việc tốt. Hiện nay, chính sách động viên ở công ty vẫn còn một số hạn chế nhất định, thu nhập của người lao động chưa cao so với mặt bằng trung bình của các ngành khác, phân phối thu nhập cũng chưa thật sự công bằng, chế độ khen thưởng đối với các cá nhân, tập thể có sáng kiến, hoàn thành tốt nhiệm vụ chưa tương xứng. Do đó, chưa phát huy hết được năng lực của người lađộng. Để phù hợp với chiến lược kinh doanh trong tình hình mới cần phải cải tiến bằng cách đưa ra mức thu nhập cho người lao động có xu hướng tăng dần và chế độ phân phối thu nhập trong công ty phải đảm bảo công bằng, rõ ràng.
Trong giai đoạn hiện nay cũng như định hướng phát triển trong giai đoạn tới, việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho CMCN 4.0 cần được xem xét, đánh giá toàn diện với nhiều yêu cầu và thách thức mới đặt ra cho các cơ sở đào tạo, đó là: cần chủ động đón đầu xu thế và yêu cầu của thị trường lao động. Bài toán về phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao trong bối cảnh hiện nay đã có thêm những tiêu chí, điều kiện ràng buộc mới, hết sức khó khăn, đòi hỏi sự đổi mới toàn diện trong công tác đào tạo.
Chương trình đào tạo nội bộ không thể vẫn sử dụng phương pháp cũ, thiếu tính tương tác, thiếu thực tiễn của mô hình sản xuất mới để đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng sự phát triển và ứng dụng nhanh chóng của các công nghệ hiện đại từ cuộc CMCN 4.0. Điều này sẽ dẫn đến nguy cơ tụt hậu và đào thải rất cao.
Hệ thống đào tạo nội bộ trong công ty cần sớm đổi mới nội dung và chương trình đào tạo nhằm đáp ứng trước những thay đổi từ thực tiễn. Ví dụ, trong lĩnh vực công nghệ thông tin, một số chuyên ngành và kỹ năng, kiến thức mới cần được các trường nghiên cứu, bổ sung như: Cơ điện tử; công nghệ thông tin, trong đó đặc biệt chú trọng lĩnh vực khoa học dữ liệu, an ninh, an toàn thông tin...