vùng nông thôn qua việc phát triển chăn nuôi bò sữa, xây dựng trại bò kiểu mẫu, hỗ trợ kỹ thuật chăm sóc bò sữa và bảo quản sản phẩm, tăng giá thu mua sữa tươi cho bà con nông dân...Đề đưa các sản phẩm đến tay người tiêu đùng một cách tốt
nhất, Vinamilk đã xây dựng kế hoạch sản xuất gắn liền với thị trường tiêu thụ,
kiểm soát chặt chẽ chất lượng sản phẩm, sản xuất một số sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng.
Bảng 4—- Đàn bò và sản lượng sữa tươi trong nước
Chỉ tiêu Đơn vị | Miền | Miền | Miền TP Tổng
Bắc Trung Nam HCM
Sản lượng sữa Tân 3.595| 6.903| 27.990 | 175.950 | 234.438 Số lượng bò sữa | Con 16137| 5.578| 17.019| 68.266 | 107.000 Năng suất Tân/con 1,46 1,24 1,64 2,58 2,19
Nguồn:Báo cáo tài chính của công ty Vinamilk
Qua bảng 4 cho thấy công ty đã rất chú trọng đến chiến lược tự lực về
nguồn nguyên liệu. Hiệu quả của chiến lược là nội địa hóa nguồn nguyên liệu,
hạn chế nguồn nhập khẩu nhờ đó làm giảm chi phí nhập khẩu và thuế quan tử đó làm giảm giá thành, tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm của công ty. Tuy nhiên
chiến lược này đã có hạn chế đó là với tốc độ tăng trưởng từ 25%-30% (tương ứng với doanh thu tăng thêm 4.000 đến 5.000 tỷ đồng/năm), thì lượng sữa trong
nước hiện nay sẽ không đủ đáp ứng sản xuất và sản lượng sữa như trên, Việt Nam vẫn phải nhập khẩu khoảng 75% nguyên liệu bột sữa để sản xuất do nguồn cung trong nước không đáp ứng đủ nhu cầu. Do đó chiến lược trong thời gian tới phải chú trọng tiếp tục đầu tư mở rộng các trang trại bò sữa cả về số lượng lẫn
chất lượng đàn bò và sữa nguyên liệu . 4.1.2 Chiến lược phát triển thị trường
Từ lúc mời thành lập năm 1976, Vinamilk đã rất chú trọng đến việc mở
rộng thị trường, công ty đã tập trung đầu tư với nhiều hệ thống kênh phân phối và đại lý bán lẻ xuất hiện khắp các tỉnh thành trong phạm vi cả nước trở thành đòn bây để giới thiệu các sản phẩm mới như nước ép, sữa đậu nành, nước uống
nên khi Vinamilk đã tung ra hai sản phẩm là bia và cafe đến tay người tiêu dùng
mà công ty không tốn một đồng xây dựng hệ thống phân phối. Đó là một ưu thế lớn, giảm giá thành, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. Hiện nay công ty có hai
kênh phân phối.
+ Phân phối qua kênh truyền thống (nhà phân phối —›> điểm bán lẻ —> người
tiêu dùng): 220 nhà phân phối độc lập và 135.000 điểm bán lẻ, thực hiện phân phối hơn 80% sản lượng của công ty
+ Phân phối qua kênh hiện đại (siêu thị và Metro —› người tiêu dùng): như hệ thống siêu thị Metro, CoopMart...Lợi thế của Vinamilk thông qua các nhà máy sữa được đầu tư trải dài ở nhiều địa phương trong cả nước. Với 1.400 đại lý
cấplcũng như mạng lưới phân phối trải đều khắp toàn quốc với 5.000 đại lý và 135.000 điểm bán lẻ có kinh doanh sản phẩm của Vinamilk.
Sơ đồ 2 : Kênh phân phối của công ty sữa Vinamilk
Bên cạnh đó Vinamilk còn ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại để
nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối, Vinamilk hiện đang ứng dụng đồng
thời ba giải pháp ERP quốc tế của Oracle, SAP và Microsoft. Với nỗ lực đầu tư trang bị hệ thống SAP CRM, đã giúp cho công ty có một công cụ hỗ trợ nhân viên nâng cao năng lực, tính chuyên nghiệp và khả năng nắm bắt thông tin thị trường tốt nhất nhờ sử dụng các thông tin được chia sẻ trên toàn hệ thống. Vinamilk cũng quản lý xuyên suốt các chính sách giá, khuyến mãi trong hệ thống phân phối, cho phép mạng phân phối Vinamilk trên cả nước có thể kết nối thông tin với trung tâm trong cả hai tình huống online hoặc offline. Thông tin tập trung
sẽ giúp Vinamilk đưa ra các xử lý kịp thời cũng như hỗ trợ chính xác việc lập kế hoạch. Việc thu thập và quản lý các thông tin bán hàng của đại lý là để có thể đáp ứng kịp thời, chất lượng dịch vụ ngày càng được cải thiện đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng ở cấp độ cao hơn.
Ngoài thị trường trong nước, công ty đã xuất khâu sản phẩm đến một số nước trên thế giới trong nhiều năm qua. Hiện nay Công ty có các nhà phân phối chính thức trên thị trường quốc tế tại Mỹ, Châu Âu, Úc, Thai Lan và đang trong giai đoạn thiết lập hệ thống phân phối chính thức các sản phẩm của Công ty ở thị trường Campuchia và một số nước lân cận trong khu vực.
Như vậy có thể nói trong thời gian qua công ty Vinamilk đã xây dựng chiến lược mở rộng hệ thống phân phối hiệu quả, chính sự thành công này đã giúp cho sản phẩm của công ty đã có mặt khắp mọi nơi, với hệ thống phân phối rộng bao phủ khắp cả nước đã đưa sản phẩm của công ty đến mọi tầng lớp người dân ở mọi miền đất nước từ thành thị, nông thôn đến cả vùng sâu vùng xa. Tuy nhiên, chiến lược còn hạn chế là kênh phân phối của công ty không đều, các kênh phân phối của công ty ở một số vùng còn lõng lẽo thưa thớt như ở các vùng Kiên Giang, Bạc Liêu, Quãng Ngãi, Daklak. Do đó trong thời gian tới cần có chiến lược mở rộng kênh phân phối sang các thị trường tiềm năng này.
4.1.3 Chiến lược phát triển hội nhập
Để cũng cố thêm vị trí và năng cao sức cạnh tranh của mình, trong năm
2010 Vinamilk công bố đã mua thâu tóm Công ty Cổ phần Sữa Lam Sơn. Trước
đó từ năm 2007, Công ty Cô phần Sữa Lam Sơn đã trở thành công ty con của
Vinamilk, trong đó Vinamilk chiếm giữ 55% cổ phần. Công ty Cổ phần Sữa Lam Sơn có vốn điều lệ là 80 tỷ đồng, công ty hoạt động sản xuất kinh doanh khá đa
dạng với các sản phẩm như: sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng và các sản phẩm từ sữa khác, kinh doanh bánh...Như vậy Vinamilk đã có ý định tăng cường kiểm
soát đối thủ cạnh tranh từ năm 2007. Viêc mua lại toàn bộ công ty Cô Phần Sữa
Lam Sơn sẽ giúp Vinamilk đa dạng sản phẩm, mở rộng thị phần và nâng cao sức cạnh tranh. Ngoài ra công ty còn tham gia kiểm soát đối thủ bằng cách mua cỗ phần hoặc góp vốn liên doanh như:
Bảng 5— Các công ty con và liên doanh của Vinamilk Vốn | Tỷ lệ sở
Tên Ngành nghề kinh doanh chính | điều lệ | hữu của
(tỷ Vinamilk
đồng)_| (%)
Công ty TNHH Kinh doanh nhà, môi giới, kinh 160 100
Một Thành viên doanh bất động sản, cho thuê kho,
Đầu tư Bấtđộng | bến bãi
sản Quốc tế
Công ty TNHH Chăn nuôi bò sữa, trông trọt và 100 100
Một Thành viên chăn nuôi hỗn hợp, mua bán động Bò sữa ViệtNam | vật sống
Công ty Cô phân | Sản xuất và kinh doanh sữa hộp, S0 55
Sữa Lam Sơn sữa bột và bột dinh dưỡng và các sản phẩm từ sữa khác, bánh, sữa
đậu nành và nước giải khát; kinh
doanh công nghệ, thiết bị phụ tùng
và nguyên vật liệu; chăn nuôi bò sữa.
Công ty TNHH Sản xuất và kinh doanh bia và 13,5 50
Liên Doanh nước giải khát hương trái cây có | Triệu
Sabmiller Việt độ côn thấp. USD
Nam
Nguồn: Báo cáo thường niên của Vinamilk năm 2009
Sơ đồ 3 - Các công ty con và liên doanh của Vinamilk
CÔNG TY CỔ PHẰN SỬA VIỆT NAM 1añ% 180% Bh5ã 30
Vinamilk đã thực hiện khá thành công chiến lược này vì nó đã giúp công
ty có được lợi thế rất lớn là làm cho các đối thủ của công ty như: từ vị thế đối thủ
trực tiếp cạnh tranh trở thành các công ty con của Vinamilk, mặt khác thành công của chiến lược giúp cho công ty có thể kiểm soát được các đối thủ theo chiều ngang lẫn chiều dọc, từ đó giúp công ty chủ động kiểm soát được nguồn cung nguyên liệu sữa tươi đầu vào vừa kiểm soát được các sản thay thế tương tự các sản phẩm của công ty. Tóm lại, sự thành công của chiến lược đã giúp công ty vừa tập hợp, cũng cố, tăng cường các nguồn lực vừa nâng cao sức mạnh cạnh tranh trở thành tập đoàn Vinamilk hùng mạnh ngày nay. Tuy nhiên việc thực hiện chiến lược này cũng có hạn chế là là làm phân tán các nguồn lực và tài chính, làm giảm nguồn vốn cạnh tranh và đầu tư mới của doanh nghiệp vì thế
việc thực hiện các dự án đầu tư, liên doanh cần phải có sự chọn lọc hợp lí đề
tránh phân tán các nguồn lực làm giảm lợi thế cạnh tranh của công ty.
Vinamilk đã thực hiên khá thành công chiến lược phát triển hội nhập bằng
các nguồn vốn đầu tư lớn cho thấy Vinamilk đã rất chú trọng đến chiến lược “bành trướng” đầy tham vọng của mình.
4.1.4 Chiến lược liên doanh - biến đối thủ thành đối tác
Năm 2005, thị trường Việt Nam biến động Š ạt với làn sống sữa ngoại
nhập vào, Vinamilk đã khôn ngoan thực hiện chiến lược“ biến đối thủ thành đối
tác ”để tiếp tục vững vàng trước “cơn sóng thần hội nhập”, để nâng cao sức mạnh và khắc phục những điểm yếu kém của công ty chuẩn bị cho giai đoạn mới cạnh tranh đầy khốc liệt. Với nguyên tắc hai bên cùng có lợi, Vinamilk hợp tác với các tập đoàn quốc tế lớn trên lĩnh vực chế biến thực phẩm, tận dụng kinh nghiệm quản lý, marketing, công nghệ; khai thác thương hiệu, đa dạng hóa sản
phẩm và thị trường. Nhờ đó sản phẩm liên doanh với Campina (Hà Lan) đã có
mặt trên thị trường xuất khẩu và nội địa, Cà phê Moon - sản phẩm mới nhất hợp tác với một tập đoàn nước ngoài của Vinamilk vừa ra đời - đã xuất khẩu sang Mỹ, Thái Lan. Năm 2007, thị trường lại có thêm sản phẩm bia sữa của Vinamilk
hợp tác với một tập đoàn sản xuất bia lớn thứ hai thế giới SABMIller, sản phẩm
đầu tiên của liên doanh mang thương hiệu Zorok được tung ra thị trường vào đầu
giữa năm 2007.. Nhờ thực hiện tốt chiến lược này mà năm 2006, doanh thu nội địa và xuất khâu của Vinamilk tăng 50% so với năm 2005 (năm 2005, Vinamilk
đạt doanh thu 5.667 tỉ đồng). Mặc khác chiến lược này đã góp phần đa dạng các sản phẩm, mở rộng thị phần và nâng cao uy tín thương hiệu của Vinamilk trên thị trường nội địa.
Không chỉ dừng lại ở đó với tham vọng mở rộng thương hiệu và thị
trường ra thế giới năm 2010 Vinamilk đã đưa ra chiến lược liên doanh doanh đầu
tư ra nước ngoài. Sau khi được Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp giấy phép để đầu tư ra nước ngoài, Vinamilk đã có kế hoạch mua 19,3% cỗ phần của Công ty Miraka Limited, tại New Zealand. Hiện Miraka đang đầu tư một dự án nhà máy chế biến sữa chất lượng cao tại trung tâm Đảo Bắc của New Zealand. Nhà máy này sẽ thu mua sữa tươi từ các nông dân tại vùng Taupo và sản xuất các sản phẩm sữa chất lượng cao bán ra thị trường quốc tế. Theo thiết kế, nhà máy có công suất là
32.000 tấn bột sữa/năm, với tổng vốn đầu tư là 121 triệu Đô la New Zealand,
tương đương với 1.623 tỉ đồng Việt Nam. Dự kiến nhà máy sẽ đi vào hoạt động
từ tháng 8/2011. Đây là dự án đầu tư ra nước ngoài đầu tiên của Vinamilk. Công
ty cũng cho biết sẽ xem xét để tiếp tục nâng vốn đầu tư lên. Chiến lược này cho thấy được sự khôn ngoan và tham vọng mở rộng thị trường quốc tế của Vinamilk bởi lẽ Công ty Miraka Limited là công ty được nhiều người tiêu dùng sữa trên thế giới biết đến- công ty của New Zealand, một trong những quốc gia thuộc hàng “top ten” về uy tín và chất lượng sữa của thế giới. Đây là chiến lược đầy
tiềm năng của VInamilk nếu thực hiện tốt chiến lược này Vinamilk sẽ có cơ hội
mở rộng thị phần, nâng cao uy tín và thương hiệu của Vinamilk trên thị trường thế giới tạo điều kiện để nâng cao sản lương và giá trị xuất khẩu của Vinamilk ra thị trường quốc tế. Hy vọng Vinamilk sẽ không chỉ dừng lại ở liên doanh mà còn đi xa hơn, hy vọng một ngày nào đó xuất hiện một công ty Miraka Limited với 100% vốn cỗ phần của Vinamilk trên đất nước New Zealand.
4.1.5 Chiến lược cắt bỏ hoạt động
Để tập trung vào hoạt động sản suất kinh doanh các mặc hàng thực phẩm
chủ lực, tập trung nguồn lực để cạnh tranh với cac đối thủ mạnh là các công ty sữa nước ngoài ở thị trường Việt Nam, ngày 13/09/2010 Vinamilk công bố chuyển nhượng dự án nhà máy cà phê Sài Gòn tại Bình Dương cho Trung Nguyên với giá gần 40 triệu USD. Theo em, có 2 nguyên nhân chính khi
Vinamilk chuyển nhượng lại dự án nhà máy cà phê Sài Gòn tại Bình Dương cho Trung Nguyên là:
+ Vinamilk chuyển nhượng nhà máy cà phê Sài Gòn cho Trung Nguyên là để tập trung vào thế mạnh kinh doanh chính của mình là sữa và các sản phẩm đinh dưỡng, trong khi Trung Nguyên lại là một thương hiệu cà phê có uy tín ở trong nước và quốc tế. Cá Vinamilk và Trung Nguyên là hai doanh nghiệp Việt Nam hàng đầu về sản xuất sản phẩm từ sữa và cà phê. Theo em chỉ riêng việc duy trì và phát triển thị phần của sản phẩm chủ lực thì mỗi bên cũng đã rất vất vả
đối phó với nhiều “ông lớn” đang có mặt tại thị trường Việt Nam. Do vậy việc
~5922
tập trung toàn lực phát triển “năng lực lõi” theo hướng chuyên nghiệp mới chính là vấn đề của mỗi doanh nghiệp. Do đó việc Vinamilk chuyển nhượng nhà máy cà phê Sài Gòn cho Trung Nguyên là hợp lí và phù hợp với nguyên tắt kinh doanh bền vững của doanh nghiệp.
+ Vinamilk mong muốn có sự liên minh trên nhiều mặt, từ các thương hiệu lớn của Việt Nam. Bên cạnh thông điệp riêng về sản phẩm của từng doanh nghiệp thì nên có thông điệp chung cho hàng Việt Nam, kêu gọi người tiêu dùng ủng hộ nhằm ủng hộ chương trình kêu gọi “ người Việt dùng hàng Việt” của Bộ Chính Trị
Theo Vinamilk thông điệp chung vừa gia tắng sức mạnh cho bản thân doanh nghiệp, vừa giúp giảm chi phí đáng kể. Ví dụ, đâu có gì ngăn cản cà phê Trung Nguyên và sữa Vinamilk cùng xuất hiện trong chuỗi quán cà phê Trung
Nguyên và hệ thống đại lý Vinamilk.
Với chiến lược này Vinamilk vừa cắt giảm được chỉ phí hoạt động của các lĩnh vực kém hiệu quả, vừa có thể tập trung nguồn lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh chủ lực là sữa và sản phẩm dinh dưỡng của công ty, vừa có thê tạo các liên kết tăng cường sức mạnh giúp cho các công ty Việt Nam đủ sức cạnh tranh với các công ty lớn mạnh của nước ngoài đang ô ạt tràn vào thị trường Việt Nam trong thời kỳ hội nhập. Tuy nhiên, hạn chế của chiến lược này là đã làm giảm đi tính đa dạng sản phẩm và làm suy yếu lơi thế của sản phẩm cà phê của công ty. Nhìn chung chiến lược này chỉ phù hợp trong ngắn hạn và trong giai đoạn hiện tại, do đó trong dài hạn khi khi tiềm lực đã cũng cố vững mạnh công ty
cần có chiến lược mở rộng sản xuất sản phẩm cà phê: như cà phê hòa tan, cà phê
lon ...vì đây là những sản phẩm có mức lợi nhuận khá cao, nếu thực hiện được
thì sẽ làm tăng tính cạnh tranh và đa dạng cho sản phẩm của công ty từ đó làm tăng lợi nhuận của công ty.
4.1.6 Hoạt động xã hội
Vinamilk luôn chú trọng quảng bá thương hiệu thông qua các phương tiện quảng cáo thông tin đại chúng PR mạnh mẽ, tài trợ cho các cuộc thi và chương trình học bỗng