4. Đặc điểm chuỗi cung ứng
4.4. Lập kế hoạch sản xuất và kinh doanh cân bằng:
Hoạch định sản xuất và kinh doanh (S&OP) có lẽ là một chiến thuật được biết và sử dụng rộng rãi nhất, nhưng nó cũng là hoạt động mà đa số các công ty đều đang rất cố gắng để làm tốt. Nghiên cứu về S&OP cho thấy sự khác biệt rất lớn trong kết cấu nhóm thực hiện S&OP, mục đích của các cuộc họp và quy trình S&OP, và mức độ phát triển các hỗ trợ công nghệ trong quá trình quan trọng này. Qua nghiên cứu lĩnh vực này, Gartner đã tìm thấy rằng phần lớn các doanh nghiệp đang mắc kẹt ở “Giai đoạn 2” trong mô hình phát triển S&OP của Gartner, trở thành nạn nhân của “7 thách thức nghiêm trọng của S&OP”–mức độ rõ ràng của mục đích, mức độ phù hợp với chiến lược, hệ thống thưởng, định nghĩa của một quyết định tốt, khả năng kiểm soát, vai trò của dự báo và mối quan hệ giữa hoạch định và triển khai.
Giai đoạn 2 của quy trình S&OP tập trung vào các hoạt động quan trọng như cân bằng cung và cầu, đáp ứng nhu cầu liên kết khách hàng, thông tin thị trường vào tài sản công ty, những hạn chế về nguồn lực và nguyên vật liệu để đạt đến kế hoạch sản xuất khả thi. Tuy nhiên, cùng lúc đó, trong giai đoạn này quyền sở hữu vẫn thuộc tổ chức chuỗi cung ứng, vấn đề trọng tâm là việc hoạch định ngắn hạn, và nhiều công ty đã nhận ra rằng những quyết định thường không thể triển khai tại những quy trình ở cấp độ thấp hơn. Tuy nhiên những công ty nằm trong Top 25 thường thực hiện S&OP rất tốt. Những tổ chức này tập trung quy trình S&OP vào những quyết định mang tính đánh đổi ở cấp độ chiến lược và chiến thuật mà họ cần để bảo đảm khả năng sinh lợi tối ưu trong toàn bộ chuỗi giá trị.
Tồn kho được xem là đòn bẩy chiến lược để đối phó lại với sự bất ổn của nhu cầu và rủi ro nguồn cung hơn là mục tiêu để cắt giảm chi phí, khi kế hoạch sản xuất trở nên tích hợp chặt chẽ với kế hoạch tài chính. Quy trình S&OP là nơi những cơ hội tiếp cận thị trường được hiện thực hóa thông qua các hoạt động sinh lời từ hệ thống cung cấp tổng thể, với trọng tâm vào doanh thu, lợi nhuận và dịch vụ thay vì sản lượng và sản phẩm. Dĩ nhiên tất cả điều này đòi hỏi một mức độ thông tin nhiều hơn, quy trình quản lý rõ ràng hơn, những thước đo đúng đắn và một văn hóa thưởng phạt rõ ràng và
ngăn ngừa hơn là sửa chữa. Samsung Electronics, một công ty thường có mặt trong nhóm Top 25, được cho là một trong những công ty triển khai tốt nhất chiến thuật này. S&OP tại Samsung là một phần cơ bản trong mảng hoạt động với những quy trình được thiết kế chặt chẽ và luôn được sự giám sát của cấp độ quản lý cao nhất. Hơn nữa, quy trình được hỗ trợ với lượng thông tin khổng lồ cho phép họ tính toán những quyết định hết sức phức tạp một cách nhanh chóng và hiệu quả. Unilever, hãng đứng thứ 15 trong Top 25 năm nay, đã ứng dụng quy trình toàn cầu được thiết kế để tận dụng những điểm đánh đổi thông thường trong toàn bộ tổ chức và có khả năng quản lý cao cấp để đánh giá mức độ tuân thủ quy trình.
Quy trình S&OP của Procter & Gamble được quản lý bởi tổng giám đốc với nhiều thành phần được sở hữu bởi nhiều mảng kinh doanh khác nhau, và được tích hợp chặt chẽ với dự báo về lợi nhuận tài chính. Ở Kimberly-Clark, quy trình S&OP bao gồm trọng tâm rõ ràng vào phân tích rủi ro cả phía cung và cầu, với sự liên kết rõ ràng đến tài chính cho phép đưa ra những quyết định dựa trên giá trị. Và ở Nike, nơi S&OP được xem như nền tảng cộng tác chéo giữa các khu vực và là cầu nối với sự chính xác của các dự báo tài chính, quy trình mở rộng vượt qua những hạn chế của chuỗi cung ứng trước đây để phối hợp với việc quản lý sản phẩm và danh mục đầu tư, nhà thầu và hoạt động bán lẻ.