DƯỢC VÀ
DỤNG CỤ THÚ Y HÀ NỘI (HANVET)
Một phương án kênh được đánh giá là thực thi khi nó được sử dụng vào thực tế, khi đã sử dụng hiệu quả, biết thay đổi theo môi trường để phù hợp đó là
Cdiítụên đề tluíe t ậ f L MJÒ (Ị)ăn nữăn Jìliivhjtiỉn ÍẬ 40 a
phương châm của HANVET. Muốn vậy trong việc quản lý kênh HANVET đã thực thi những công việc đã thành công sau trong quản lý kinh doanh.
3.1: Tuyển chọn các thành viên kênh :
Để là một người trung gian cho HANVET thì cần có các tiêu chuẩn đặc biệt, và tỏ ra mình là một người trung gian giỏi trong thành tích tăng trưởng, lợi nhuận, khả năng trả nợ , khả năng hợp tác và danh tiếng là những người nhân viên của đại lý thì HANVET xem xét đánh giá đại lý bằng số lượng và tính chất của các chủng loại hàng hoá khác được kinh doanh và quy mô cũng như chất lượng của lực lượng bán hàng. Khi tuyển chọn thì HANVET luôn cần tìm những đại lý trung gian:
* Chịu cam kết với công ty về quan hệ với công ty, với khách hàng, về đại lý khác
*CÓ địa bàn phaan phối rộng và quan hệ với nhiều nhà bán lẻ * Có nguyện vọng và đã có kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối.
* Có nguyện vọng phải nắm rõ về dược và sẵn sàng có khả năng tạo dựng hệ thống phân phối.
* Có địa điểm gần khách hàng khả năng tăng trưởng trong tương lai * Họ được hưởng hoa hồng và thưởng tiền trên doanh số .
Hiện nay HANVET đang có trong tay 73 đại lý hoạt động hiệu quả trên toàn quốc, đây cũng là những đại lý được tuyển chọn rất kỹ lưỡng
3.2 Động viên các thành viên kênh :
Để có thể đạt được kết quả mong muốn cao nhất đối với các trung gian HANVET sử dụng chính sách củ cà rốt và cái gậy rất phân minh, luôn có những động viên, bổ xung những kiến thức ,giám sát chặt chẽ, luôn tâm niệm : sự hợp tác của trung gian là yếu tố thành công của công ty, điều này cũng xuất phát từ sự hiểu biết và tôn trọng nguyện vọng của người trung gian. Vì người trung gian như người mua hàng cho khách hàng của mình sau đó lại thay cho mình để có được sự quan tâm, cảm thông của trung gian HANVET có thể sử dụng các quyền lực để có được sự hợp tác của các trung gian.
Cdiítụên đề tluíe t ậ f L MJÒ (Ị)ăn nữăn Jìliivhjtiỉn ÍẬ 40 a
* Sức mạnh uy tín : Đây là sức mạnh vô hình HANVET có được do có được sự tin tưởng cao độ của khách hàng. Họ thấy tự hào khi được hợp tác cùng HANVEảotong thị trường miền bắc công tỷ đồng chiếm vị trí thứ hai về thị phần.
* Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp : Đây là kỹ thuật thu phục các thành viên kênh bằng kiến thức uyên thâm của công ty. HANVET đang thực hiện rất thành công sức mạnh này, công ty đã tổ chức các cuộc gặp gỡ khách hàng với 5 hội thảo lớn để trao đổi kinh nghiệm sức mạnh ngày càng sử dụng thì sức mạnh càng giảm vì vậy công ty cần phải không ngừng tăng kỹ năng mới để thu hút thêm sự hợp tác, quan hệ của khách hàng.
* Sức mạnh pháp lý : HANVET sử dụng khi muốn yêu cầu trung gian sử dụng đúng quan hệ trên dưới sức mạnh này HANVET ít sử dụng.
* Sức mạnh khen thưởng : HANVET sử dụng trong trường hợp các đại lý có thành tích đặc biệt như bán hàng có doanh thu > 5 triệu đồng / tháng ngoài những khoản triết khấu được hưởng thêm 0,5% doanh số : Phương pháp này có lợi hơn phương pháp trên trong một số trường hợp song nó cũng có mặt trái của nó: Nó làm cho người trong cuộc quá hy vọng vào nó song công ty lại bị huỷ bỏ nó thì người trung gian sẽ có cảm giác bị lừa, hoặc người trung gian làm theo ý muốn của người sản xuất không phải do niềm tin mà do quyền lợi bên ngoài.
* Sức mạnh cưỡng chế : HANVET sử dụng trong một số trường hợp cần thiết nó buộc người trung gian phải hợp tác, nếu không thì HANVET sẽ thu hồi hoặc chấm dứt quan hệ với người trung gian đó. Sức mạnh này có tính cưỡng chế mạnh nó có thể làm người trung gian phẫn nộ phản đối chống lại nó chỉ có hiệu quả trước mắt, nếu sử dụng lâu dài thì nó có hại.
HANVET luôn tranh thủ tới mức có thể sự hợp tác của các đại lý trung gian, cố gắng tạo dựng quan hệ lâu dài với những người phân phối của mình hướng dẫn chỉ dõ những mong muốn của mình qua những cuộc hội thảo về việc bao quát thị trường : Đảm bảo mức dự trữ, chăm lo cho công tác kế toán, chăm lo chuỗi dịch vụ và thông tin Marketing trong công ty có phòng chuyên trách về công việc này phòng kinh doanh và thị trường tại đây thành lập một nhóm chuyên phụ trách việc phân phối và tìm hiểu nhu cầu người trung gian, xây dựng lịch bán hàng, bảo quản sao cho việc tiêu thụ tối ưu nhất, cũng tại đây việc lên các chí tiêu bán hàng được lập ra: Mức dự trữ tối ưu, mặt bằng yêu cầu quảng cáo, trưng bày khuyến mại được đưa ra, các đại lý được đón nhận rất vui mừng trong các cuộc đại hội khách hàng được tổ chức hàng năm và các hội thảo cho các đại lý có mức doanh số tiêu thụ trung bình 5 triệu đồng/ tháng trở lên và đi du lịch cùng công ty.
Cdiítụên đề tluíe t ậ f L MJÒ (Ị)ăn nữăn Jìliivhjtiỉn ÍẬ 40 a
3.3 : Đánh giá các thành viên kênh :
Trong một thời gian nhất định là một năm thành viên kênh của HANVET sẽ được đánh giá hiệu quả việc tiêu thụ được. Đối với một số đại lý nợ qúa nhiều thì sẽ bị công ty thải hồi ngay nhưng nếu như dùng số tiền đó để làm cơ sở hạ tầng thì công ty cổ phần nương nhẹ tay linh hoạt theo từng trường hợp cụ thể. Với mức triết khấu cụ thể đã được ghi rõ trong bảng giá HANVET thực hiện những cam kết đó đòi hỏi các thành viên của các kênh cũng phải thực hiện đúng đắn đầy đủ yều cầu HANVET đặt ra đối với người trung gian.
3.4 : Sửa đổi những thoả thuận của các thành viên kênh :
Trong điều kiện công nghệ thông tin hiện nay sau một thời gian hệ thống phân phối đã bị lỗi thời, làm phát sinh khoảng cách ngày càng xa giữa những nhu cầu cần thoả mãn của khách hàng mục tiêu với hệ thống phân phối của HANVET . Khác với ngân sách của quảng cáo, giá cả và các chương trình khuyến mại các hệ thống rất khó thay đổi, các quan hệ bền vững với các nhà phân phối và đại lý việc thay thế họ rất khó thay đổi. Công ty đã xây dựng được những quan hệ bền vững với các đại lý ,việc thay thế họ chắc chắn gặp phải sự phản kháng nếu không muốn nói là sự phá hoại. HANVET đã thực hiện một số chính sách để cải thiện kênh phân phối dẫn tới hệ thống lý tưởng của các khách hàng mục tiêu :
Thứ nhất là tìm hiểu, phát hiện những gì mà khách hàng mục tiêu mong muốn về phương thức tiêu thụ của kênh, nếu không có những hạn chế,khách hàng sẽ xác định quy mô, số lượng hàng, điều kiện thuận lợi, thời gian mà họ sẵn sàng chờ đợi, mức độ đa dạng của sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ mà họ mong muốn.
Hai lập hệ thống phân phối sẽ đảm bảo các dịch vụ đó
Ba là đánh giá các hệ thống phân phối khác nhau bằng các chỉ tiêu giá cả và tính khả thi
Thứ tư là họp tác các mục tiêu của các uỷ viên quản trị công ty đối với hệ thống phân phối. Tại đây một số uỷ viên sẽ phải đòi hỏi một số nguyên tắc nhất định, công ty môi giới không được giảm hoa hồng môi giới công ty không được lẩn tránh quan hệ lâu dài với người buôn bán dược thú y để bán trực tiếp cho các cửa hàng triết khấu.
Năm so sánh đối chiếu hiệu quả giữa một bên là khả năng lựa chọn theo tiêu chuẩn của ban lãnh đạo và một bên là hệ thống phân phối lý tưởng của khách hàng. Có thể sảy ra ĩ trong 3 tình huống sau : (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Cdiítụên đề tluíe t ậ f L MJÒ (Ị)ăn nữăn Jìliivhjtiỉn ÍẬ 40 a
Sáu là yêu cầu của ban lãnh đạo và những chuyên viên được lựa chọn và rà soát lại những giả định quan trọng của ban lãnh đạo, ban lãnh đạo phải biết những giả định và hạn chế của họ cũng nhu lợi lộc và rủi ro trong việc thay đổi chúng.
Bảy chuẩn bị kế hoạch thực hiện những thay đổi sau khi ban lãnh đạo đã phê duyệt và giải quyết những khoảng cách giữa hệ thống lý tưởng và thực hiện
Trong những công việc trên điểm mấu chốt là khách hàng sẽ chuyển sang hệ thống đảm bảo dịch vụ và lợi ích mong muốn nào để hệ thống phân phối của công ty hướng tới hệ thống lý tưởng đó.