Từ đặc điểm chung của ngành dệt may trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế và hội nhập quốc tế. Cùng những mục tiêu mang tính chiến lƣợc của công ty cổ phần may II Hải Dƣơngtrong những năm tới là giữ vững thị trƣờng xuất khẩu truyền thống là EU và Mĩ, phát triển thị trƣờng trong nƣớc và tìm cơ hội xâm nhập các thị trƣờng mới nhƣ Nhật Bản. Điều này đặt ra yêu cầu cao về năng lực đối với đội ngũ cán bộ quản lý tại công ty cổ phần may II Hải Dƣơng.
Trên cơ sở mục tiêu chiến lƣợc trong những năm tới của công ty cổ phần may II Hải Dƣơng, thông tin trong bản mô tả công việc từng chức danh quản lý tại công ty cổ phần may II Hải Dƣơng, cùng những thông tin từ kết quả cuộc phỏng vấn sâu nhân sự quản lý cấp cao. Tác giả xin đề xuất những năng lực của CBQL tại công ty cổ phần may II Hải Dƣơng nhƣ sau:
Bảng 2.5. Khung năng lực đối với CBQL tại công ty cổ phần may II Hải Dƣơng
Stt Năng lực cụ thể Diễn giải năng lực cụ thể
1
Giao tiếp: Nghe và giao tiếp với ngƣời khác một cách hiệu quả, thúc đẩy cuộc giao tiếp theo hƣớng cởi mở
- Cấp độ 1: Nghe và trình bày thông tin một cách rõ ràng.
- Cấp độ 2: Thúc đẩy giao tiếp hai chiều.
- Cấp độ 3: Thích ứng với cách giao tiếp của ngƣời khác.
- Cấp độ 4: Giao tiếp những vấn đề phức tạp. - Cấp độ 5: Giao tiếp một cách chiến lƣợc.
2 Suy nghĩ sáng tạo: Đặt vấn đề không theo hƣớng tiếp cận thông thƣờng, khai thác các khả năng có - Cấp độ 1: Thừa nhận sự cần thiết về cách thức tiếp cận mới.
- Cấp độ 2: Sửa đổi các cách tiếp cận hiện tại. - Cấp độ 3: Giới thiệu cách tiếp cận mới.
44
thể và vƣợt qua thách thức với những dịch vụ và giải pháp sáng tạo, sử dụng trực giác, thực nghiệm và quan điểm mới
- Cấp độ 4: Tạo ra các khái niệm mới. - Cấp độ 5: Nuôi dƣỡng sự sáng tạo. 3 Hoạch định và tổ chức: Xác định đƣợc các nhiệm vụ và mốc hoàn thành để đạt đƣợc mục tiêu, trong khi vẫn đảm bảo sử dụng tối ƣu nguồn lực dành cho mục tiêu này
- Cấp độ 1: Quản lý công việc cá nhân.
- Cấp độ 2: Lập kế hoạch và quản lý các hoạt động liên quan đến công việc cá nhân.
- Cấp độ 3: Lập kế hoạch và quản lý các chuỗi hoạt động liên quan đến công việc nhóm.
- Cấp độ 4: Hoạch định và kiểm soát sự phối hợp giữa các bộ phận hƣớng tới đạt mục tiêu chiến lƣợc chung.
- Cấp độ 5: Hoạch định và lập kế hoạch cho việc thu hút, điều chuyển, sử dụng các nguồn lực bên trong và bên ngoài, quyết định chuỗi hoạt động cần thiết của từng bộ phận và toàn bộ doanh nghiệp để đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
4
Nhận thức về môi trƣờng và tổ chức: Hiểu biết về công việc, cấu trúc và văn hoá của tổ chức cũng nhƣ các vấn đề chính trị, kinh tế xã hội và kinh tế để đạt đƣợc kết quả mong muốn.
- Cấp độ 1: Hiểu biết cấu trúc chính thức.
- Cấp độ 2: Hiểu biết cấu trúc phi chính thức và văn hoá.
- Cấp độ 3: Hoạt động hiệu quả trong môi trƣờng bên ngoài.
- Cấp độ 4: Hiểu biết về các vấn đề, chính sách của tổ chức và các nhân tố ảnh hƣởng của bên ngoài. - Cấp độ 5: Hoạt động hiệu quả trong một môi trƣờng đa dạng về chính trị, văn hoá và xã hội.
5
Ra quyết định: Ra quyết định và giải quyết các vấn đề liên quan đến các mức độ phức tạp mơ hồ và rủi
- Cấp độ 1: Ra quyết định theo đúng nguyên tắc. - Cấp độ 2: Ra quyết định thể hiện đƣợc các nguyên tắc.
45
ro khác nhau tắc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Cấp độ 4: Ra quyết định phức tạp không cần chỉ dẫn hay nguyên tắc nào.
- Cấp độ 5: Ra quyết định có độ rủi ro cao trong tình huống phức tạp và không rõ ràng. 6 Làm việc nhóm: Cộng tác với ngƣời khác để đạt đƣợc các mục tiêu chung và các kết quả có ý nghĩa
- Cấp độ 1: Tham gia nhóm nhƣ một thành viên tích cực.
- Cấp độ 2: Cổ vũ tinh thần làm việc nhóm. - Cấp độ 3: Biểu lộ tầm ảnh hƣởng trong nhóm. - Cấp độ 4: Phát huy giá trị các cơ hội làm việc nhóm.
- Cấp độ 5: Xây dựng quan hệ hợp tác giữa các nhóm.
7
Thích ứng: Điều chỉnh cách thức hành xử để làm việc một cách hiệu quả và hiệu năng khi có thông tin mới, tình huống thay đổi hay/hoặc một môi trƣờng khác
- Cấp độ 1: Nhận biết đƣợc thay đổi sẽ ảnh hƣởng đến công việc nhƣ thế nào.
- Cấp độ 2: Thích ứng công việc theo tình huống. - Cấp độ 3: Thích ứng với nhiều thay đổi khác nhau.
- Cấp độ 4: Thích ứng với các thay đổi mang tính thƣờng xuyên, lớn và phức tạp.
- Cấp độ 5: Thích ứng với chiến lƣợc của tổ chức.
8
Ngoại ngữ tiếng Anh
- Cấp độ 1: Đọc hiểu đƣợc nội dung cơ bản của tài liệu bằng tiếng Anh. Hoặc tƣơng đƣơng từ 10 đến 219 điểm theo thang bậc của TOEIC.
- Cấp độ 2: Đọc hiểu đƣợc các tài liệu có nội dung chuyên ngành bằng tiếng Anh. Hoặc tƣơng đƣơng 220 đến 265 điểm theo thang bậc của TOEIC. - Cấp độ 3: Có thể giao tiếp một cách không e ngại bằng tiếng Anh qua email, điện thoại và đối thoại trực tiếp. Hoặc tƣơng đƣơng 465 đến 725 điểm theo thang bậc của TOEIC.
46
- Cấp độ 4: Hiểu sâu các nội dung phức tạp trong các tài liệu chuyên ngành bằng tiếng Anh. Hoặc tƣơng đƣơng 465 đến 855 điểm theo thang bậc của TOEIC.
- Cấp độ 5: Hiểu và dịch đƣợc tài liệu chuyên ngành có nội dung khó. Hoặc tƣơng đƣơng 856 đến 990 điểm theo thang bậc của TOEIC.
9
Quản lý xung đột:
Phòng ngừa, quản lý và giải quyết các xung đột
- Cấp độ 1: Nhận biết xung đột.
- Cấp độ 2: Giải quyết những xung đột hiện tại. - Cấp độ 3: Tiên liệu và lên phƣơng án giải quyết các xung đột tiềm ẩn.
- Cấp độ 4: Đƣa ra các chiến lƣợc để giải quyết xung đột hiện tại và xung đột tiềm ẩn.
- Cấp độ 5: Tạo ra một môi trƣờng nơi các xung đột đƣợc giả quyết một cách hợp lý.
10
Phát triển nhân viên:
Khả năng xác định các kỹ năng tiêu chuẩn cho mỗi vị trí công việc, chỉ đạo việc đánh giá kỹ năng của nhân viên, định nghĩa mục tiêu đào tạo và phát triển nghề nghiệp và hợp nhất tất cả các giải pháp, kế hoạch đào tạo và phát triển
- Cấp độ 1: Đánh giá các kỹ năng của nhân viên theo các tiêu chí đã đề ra.
- Cấp độ 2: Đƣa ra các yêu cầu đào tạo cụ thể nhằm đáp ứng yêu cầu công việc và đề xuất áp dụng cho nhân viên. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Cấp độ 3: Xây dựng các kỹ năng tiêu chuẩn, định nghĩa mục tiêu đào tạo cho nhân viên.
- Cấp độ 4: Hợp nhất kế hoạch sau đào tạo, giám sát việc thực hiện và đánh giá các kỹ năng.
- Cấp độ 5: Đánh giá năng lực phát triển nghề nghiệp của nhân viên, giúp nhân viên nhận ra đƣợc mục tiêu phát triển, hƣớng dẫn và hỗ trợ nhân viên trong việc phát triển nghề nghiệp.
47
11 Luật kinh doanh và giải
quyết tranh chấp
- Cấp độ 1: Hiểu biết cơ bản các phạm trù: Hợp đồng, các điều khoản, thƣơng hiệu, sở hữu trí tuệ, tranh chấp.
- Cấp độ 2: Có khả năng nhận dạng từ các thông tin và hƣớng dẫn có sẵn bối cảnh pháp lý và các vấn đề thuộc phạm trù đúng sai, chƣa chắc chắn về mặt pháp lý với các hoạt động kinh doanh của bản thân. - Cấp độ 3: Có khả năng tự cập nhật các thay đổi về luật để áp dụng vào công việc.
- Cấp độ 4: Có khả năng tham gia giải quyết các vấn đề pháp lý, đóng vai trò tƣ vấn về các vấn đề pháp lý liên quan trực tiếp đến công việc của đơn vị.
- Cấp độ 5: Có khả năng phân tích vấn đề trên các phƣơng diện pháp lý khác nhau, từ đó thiết lập các quy trình và hƣớng dẫn cho tổ chức nhằm tuân thủ các quy định pháp luật. Có khả năng đƣa ra các giải pháp cho các vấn đề pháp lý quan trọng của tổ chức.
12
Lãnh đạo nhóm: Dẫn dắt và hỗ trợ nhóm đạt đƣợc kết quả mong muốn
- Cấp độ 1: Giữ thông tin đƣợc truyền đạt đầy đủ trong nhóm.
- Cấp độ 2: Đảm bảo các yêu cầu của nhóm và của các thành viên đƣợc đáp ứng.
- Cấp độ 3: Đảm bảo những đóng góp của các thành viên nhóm.
- Cấp độ 4: Nâng cao sức mạnh của nhóm.
- Cấp độ 5: Tạo cảm hứng cho các thành viên trong nhóm.
13
Định hƣớng kết quả công việc: Tập trung vào các nỗ lực cá nhân để đạt
- Cấp độ 1: Có mục tiêu công việc rõ ràng và có kế hoạch hiện thực các mục tiêu đặt ra.
48
đƣợc các mục tiêu nhất quán với mục tiêu của tổ chức
và nhất quán với kỳ vọng đặt ra. Hƣớng tới làm việc độc lập, hoàn thành mục tiêu không cần sự giám sát.
- Cấp độ 3: Chủ động tìm kiếm cách thức hiệu quả hơn để hoàn thành mục tiêu đề ra.
- Cấp độ 4: Tìm kiếm các thách thức vƣợt ra ngoài khuôn khổ của mục tiêu đề ra. Hƣớng dẫn thành viên khác đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
- Cấp độ 5: Là tấm gƣơng hƣớng tới sự hoàn hảo và động viên các thành viên khác hƣớng tới sựhoàn hảo.
14
Định hƣớng khách hàng: Nhận diện và đáp ứng nhu cầu hiện tại và tƣơng lai của khách hàng, cung cấp các dịch vụ có chất lƣợng tốt nhất cho khách hàng trong và ngoài tổ chức.
- Cấp độ 1: Đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng. - Cấp độ 2: Xây dựng mối quan hệ tích cực với khách hàng.
- Cấp độ 3: Nhận biết trƣớc để có thể đáp ứng yêu cầu mới của khách hàng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Cấp độ 4: Khuyến khích văn hóa hƣớng khách hàng.
- Cấp độ 5: Đƣa ra các định hƣớng chiến lƣợc hƣớng khách hàng.
15
Uỷ thác công việc: Phân bổ nhiệm vụ, trách nhiệm cho mỗi vị trí công việc, định rõ chỉ tiêu và tiêu chuẩn kết quả công việc, và phân công, chỉ định công việc thích hợp theo khả năng của nhân viên
- Cấp độ 1: Chỉ định công việc cho thuộc cấp cụ thể và chi tiết theo quy tắc đã định hoặc các hƣớng dẫn công việc.
- Cấp độ 2: Phân bổ công việc cho thuộc cấp trong trƣờng hợp chƣa có quy trình hoặc hƣớng dẫn công việc.
- Cấp độ 3: Phân bổ kế hoạch hoặc nhiệm vụ đƣợc chỉ định cho thuộc cấp.
- Cấp độ 4: Phân bổ công việc cho thuộc cấp phù hợp với mục tiêu của bộ phận.
- Cấp độ 5: Phân bổ công việc cho thuộc cấp phù hợp với mục tiêu và định hƣớng chung của công ty. 16 Học hỏi không ngừng: - Cấp độ 1: Đánh giá và giám sát bản thân để đảm
49
Nhận diện và chú tâm vào những ƣu điểm và hạn chế, nhu cầu phát triển và hoàn cảnh thay đổi để nâng cao giá trị cho bản thân và thành quả cho tổ chức
bảo hiệu quả cá nhân.
- Cấp độ 2: Hƣớng tới nâng cao hiệu quả cá nhân trong công việc hiện tại.
- Cấp độ 3: Tìm kiếm cơ hội học hỏi những cáo cao hơn yêu cầu hiện tại.
- Cấp độ 4: Đồng hành phát triển cá nhân với mục tiêu của tổ chức.
- Cấp độ 5: Đồng hành học hỏi cá nhân với thay đổi tƣơng lai trong chiến lƣợc của tổ chức.
17
Quản lý rủi ro: Nhận diện, đánh giá và quản lý rủi ro trong khi vẫn phấn đấu đạt đƣợc mục tiêu đề ra
- Cấp độ 1: Nhận diện các rủi ro.
- Cấp độ 2: Cáng đáng đƣợc các rủi ro trong năm tính toán.
- Cấp độ 3: Tự chịu trách nhiệm trƣớc các rủi ro đáng kể. - Cấp độ 4: Xây dựng chiến lƣợc cho các ý tƣởng có độ rủi ro cao.
- Cấp độ 5: Xây dựng chỉ dẫn cho toàn tổ chức về rủi ro.
(Nguồn: Do tác giả tổng hợp)
Những năng lực này đƣợc sử dụng trong nội dung đề xuất khung năng lực cho chức danh trƣởng phòng tổ chức hành chính, trƣởng phòng kế hoạch và làm cơ sở dùng trong phiếu khảo sát đánh giá năng lực các chức danh này tại công ty cổ phần may II Hải Dƣơng.