Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh xăng dầu của Công ty, ta rút ra được điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội và đe dọa của môi trường để từ đó Công ty cân nhắc, lựa chọn chiến lược phù hợp.
Để đạt được các mục tiêu chiến lược, việc xây dựng chiến lược phải hướng đến phát huy được các điểm mạnh và hạn chế được điểm yếu của bản thân đơn vị, đồng thời tận dụng được các cơ hội kinh doanh hay đẩy lùi được các đe doạ đối với hoạt động kinh doanh của đơn vị; muốn thực hiện điều này ta sử dụng ma trận SWOT ở bảng 3.15
Bảng 3.15: Ma trận SWOT
Ma trận SWOT
Cơ hội (O)
1. Nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trong nước ngày càng tăng
2. Chính sách thông thoáng tạo cơ hội mở rộng thị trường
3. Hội nhập kinh tế quốc tế tạo điều kiện tiếp cận với công nghệ và trình độ quản lý tiên tiến
4. Môi trường chính trị ổn định, kinh tế tăng trưởng, thu nhập của người tiêu dùng tăng cao là một trong những yếu tố quan trọng để đảm bảo cho Công ty phát
Thách thức (T)
1. Nguy cơ số lượng lớn các đối thủ cạnh tranh nước ngoài tham gia thị trường
2. Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đầu mối kinh doanh xăng dầu, từ các đối thủ sản xuất và chế biến dầu mỏ trong nước. 3. Sự thay thế các sản phẩm khí và xăng dầu chế biến sinh học. 4. Sự điều chỉnh của Nhà nước về quản lý chất lượng và tác động môi trường.
104
triển bền vững
5. Niềm tin của khách hàng đối với Petrolimex
6. Có sự ủng hộ của Tỉnh. Điểm mạnh (S)
1. Thị phần lớn, mạng lưới phân phối rộng khắp trải dài trên 2 tỉnh Nghệ An- Hà Tĩnh
2. Đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn cao, có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh xăng dầu.
3. Hệ thống thiết bị, công nghệ bán hàng khang trang, hiện đại và an toàn 4. Mối quan hệ với khách hàng: gắn kết và tập hợp được số lượng lớn khách hàng truyền thống, trung thành. 5. Thương hiệu Petrolimex đã có uy tín trên phạm vi cả nước và được khách hàng ưa Chiến lược SO Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội S1,S3,S6,S7+ O1,O2,O3,O6:
Chiến lược phát triển sản phẩm.
S2,S3,S4,S5,S7 +O4, O5,O6:
Chiến lược thâm nhập thị trường. Chiến lược ST Sử dụng điểm mạnh né tránh thách thức S2,S3,S5,S6,S7 + T1,T2,T3,T4: Chiến lược giá rẻ
105
chuộng
6. Có sự hỗ trợ chỉ đạo của Tập đoàn trong kinh doanh, nguồn hàng, đào tạo nhân lực…đổi mới chất lượng sản phẩm, chất lượng quản lý.
7. Công ty có khả năng tài chính mạnh, dễ dàng huy động vốn do hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Điểm yếu (W)
1. Mạng lưới kinh doanh của Công ty phân bố rộng, vị trí thuận lợi cho người mua hàng, nhưng quy mô nhỏ, chậm đổi mới không phù hợp với tình hình phát triển kinh tế hiện nay, chưa bố trí ở khu vực thị tứ, nông thông.
2. Cơ cấu tổ chức chưa linh hoạt, chậm chuyển đổi về chất lượng điều hành, đội ngũ quản lý trẻ thiếu kinh nghiệm, chưa được đào tạo bài bản.
Chiến lược WO
Khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội.
O2,O3,O4,O5,O6 +W1,W2,W3:
Chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược WT
Khắc phục điểm yếu, giảm bớt đe dọa.
W1,W2+T1,T2,T3,T4: Chiến lược hội nhập về phía trước.
106
3. Văn hóa Công ty chưa mạnh, tinh thần làm việc của người lao động chưa phát huy nhiệt tình, trách nhiệm với công việc
Từ phân tích ma trận SWOT; trên cơ sở các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu quan trọng nhất ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị đã phân tích ở các phần của ma trận SWOT, phối hợp logic từng cặp yếu tố để hình thành
những phương án chiến lược cụ thể, Công ty có thể kết hợp lập các phương án
để lựa chọn chiến lược kinh doanh của mình theo dạng sau:
- Kết hợp (SO): S2,S3,S4,S5,S7 + O4,O5,O6, hình thành chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược này vận dụng hầu như toàn bộ các điểm mạnh của Công ty: Nhân lực, tài chính, thiết bị máy móc, phát huy tín hữu ích của thương hiệu Petrolimex và khai thác các quan hệ truyền thống để phục vụ kịp thời cho nhu cầu tăng trưởng kinh doanh do tình hình thuận lợi từ tăng trưởng mạnh của nền kinh tế nước ta, thu nhập GDP ngày càng tăng, chính trị xã hội ổn định, đời sống nhân dân được cải thiện, nhu cầu tiêu dùng cao.
Mục tiêu của chiến lược này là gia tăng thị phần những sản phẩm của hiện tại của Công ty bằng nguồn lực dồi dào hiện có của Công ty, đẩy mạnh nỗ lực hoạt động marketing. Đây là một chiến lược khá phù hợp, sẽ tuyển chọn xem xét ở phần sau.
- Kết hợp (SO): S1,S3,S6,S7 + O1,O2,O3,O6: Hình thành chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược này nhằm tăng doanh thu, tăng sản lượng bán hàng bằng cách đảm bảo chất lượng sản phẩm hàng hóa, cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng .
107
công nghệ hiện đại và an toàn, chất lượng sản phẩm cao và ổn định, được khách hàng tín nhiệm, tăng năng lực cạnh tranh trong chiến lược phát triển sản phẩm nhằm bảo vệ và giữ vững được thị trường truyền thống, tạo điều kiện phát triển thị phần ở thị trường mới. Thực hiện chiến lược này phải chú trọng hiệu quả, đòi hỏi công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu các biện pháp makerting và giải pháp điều hành tích cực, kỹ lưỡng, cần cân nhắc, so sánh đánh giá mục tiêu hiệu quả trước khi quyết định.
- Kết hợp (WO): O2,O3,O4,O5,O6 + W1,W2,W3, hình thành chiến lược phát triển thị trường, chiến lược này tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách dựa vào niềm tin của khách hàng đối với thương hiệu xăng dầu Petrolimex.
Trong điều kiện thu nhập của nhân dân tăng cao sẽ mở ra nhu cầu tăng trưởng và khoa học công nghệ phát triển là điều kiện để bồi dưỡng đội ngũ nâng cao năng lực trình độ đáp ứng yêu cầu phát triển, khẩn trương nâng cấp và mở rộng hệ thống mạng lưới cửa hàng xăng dầu với quy mô lớn, hiện đại theo hình mẫu cửa hàng xăng dầu trong khu vực và trên thế giới. Công ty cần sớm điều chỉnh đồng bộ mạng lưới kinh doanh và đổi mới lực lượng cán bộ lãnh đạo trong bộ máy điều hành doanh nghiệp có đủ năng lực thích ứng với nhiệm vụ kinh doanh chiến lược. Tuy nhiên phải xem xét tình huống có thể xảy ra cả trong và ngoài đơn vị để chọn phương án chiến lược tối ưu ở những thời điểm phù hợp, hội tụ đủ điều kiện cũng cố, khắc phục các điểm yếu của Công ty. Chiến lược này cũng sẽ được tiếp tục đưa vào xem xét ở phần sau trước khi quyết định lựa chọn.
- Kết hợp (ST):,S2,S3,S5,S6,S7 + T1,T2,T3,T4, hình thành chiến lược
giá rẻ, với khả năng tài chính mạnh, hệ thống thiết bị công nghệ hiện đại và đảm bảo an toàn, chất lượng sản phẩm cao, nguồn hàng có truyền thống ổn định, uy tín thương hiệu cao trong các tầng lớp khách hàng và có hệ thống mạng lưới cơ sở vật chất trải rộng chiếm tỉ trọng lớn trên thị trường xăng dầu
108
nội địa. Vì vậy, cho phép Công ty và Tập đoàn xăng dầu Việt Nam phát huy lợi thế đó; kết hợp chặt chẽ với các giải pháp đồng bộ để tiết giảm chi phí kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh và cung cấp nguồn xăng dầu cho khách hàng với giá rẻ hơn các đối thủ trong và ngoài nước. Có như vậy doanh nghiệp mới phát triển và đứng vững trong hội nhập kinh tế diễn ra cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Tuy nhiên với trình độ, năng lực quản lý điều hành của đội ngũ cán bộ hiện tại cần và phải đầu tư mạnh cho hoạt động marketing, nâng cao chất lượng quản lý và điều hành doanh nghiệp, chiến lược này cần xem xét một cách thận trọng và cân nhắc từng vấn đề thật chu đáo để lựa chọn.
- Kết hợp (WT): W1,W2,W3 + T1,T2,T3,T4, hình thành chiến lược hội nhập về phía trước, chiến lược này liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ sản phẩm xăng dầu của Công ty. Theo đuổi chiến lược này giúp Công ty khắc phục được các điểm yếu hiện tại như tin thần trách nhiệm của lực lượng bán hàng, khẩn trương đầu tư mở rộng và phát triển hệ thống cơ sở bán hàng có quy mô lớn và hiện đại, cũng cố và nâng cao chất lượng đội ngũ, tạo cấu trúc bộ máy khoa học và hiệu quả cao; đồng thời Công ty tổ chức duy trì và phát triển mạng lưới phân phối các đại lý, nhằm thiết lập hệ thống phân phối xăng dầu Petrolimex trên diện rộng vững mạnh và chiếm tỷ trọng cao, tạo thế cạnh tranh mạnh trước các đối thủ cạnh tranh hiện tại và những năm tới. Việc lựa chọn phương án chiến lược tùy thuộc vào sự cân nhắc và so sánh với các phương án khác để phương án chọn làm chiến lược kinh doanh phải thực sự đạt chuẩn tối ưu trên mọi phương diện.
Để lựa chọn được chiến lược kinh doanh Xăng dầu mà Công ty dự kiến thực hiện, chúng tôi tiến hành phát phiếu điều tra và phỏng vấn riêng biệt từng người về quan điểm điền vào phiếu điều tra. Với tổng số phiếu khảo sát
109
điều tra là 78 phiếu, thành phần được điều tra gồm có: 20 cán bộ chủ chốt Công ty và 25 cửa hàng trưởng; ngoài cán bộ Công ty có 33 đại lý xăng dầu, những người rất am hiểu những vận động cơ bản trong quá trình kinh doanh xăng dầu của Công ty. Với 75 phiếu tham gia ý kiến đối với Công ty PTS Nghệ Tĩnh về chiến lược kinh doanh giai đoạn từ 2014 đến năm 2020. Kết quả điều tra được xác định như sau:
Căn cứ vào nội dung và số liệu tính toán ở ma trận chiến lược, mỗi phương án đều được xem xét và cân nhắc đến lợi ích vật chất thể hiện mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp là lợi nhuận; đồng thời, phải tính đến sự đồng thuận và sự đam mê của Công ty và khả năng doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hay không.
Bảng 3.16: Lựa chọn chiến lược Công ty đến 2020
Ghi chú: Mức điểm phân loại: 1- Đồng ý; 2 - Không ý kiến; 3- Không đồng ý
Chiến lược Tiêu chuẩn
Trun g bình
Số lượng
Thang đo đánh giá (%)
ĐÝ KĐÝ KÝ
K Tổng
1.Thâm nhập thị trường
Mang lại lợi nhuận cao cho Công ty 1.20 78 83.12 15.58 1.3 100
Phù hợp với đam mê của Công ty 1.19 78 84.25 14.12 1.63 100
Công ty có thể làm tốt nhất 1.16 78 85.9 12.82 1.28 100
Tổng 1.18
2. Phát triển thị trường
Mang lại lợi nhuận cao cho Công ty 1.08 78 92.21 6.49 1.3 100
Phù hợp với đam mê của Công ty 1.08 78 92.21 7.79 0 100
Công ty có thể làm tốt 1.07 78 93.59 6.41 0 100
Tổng 1.08
110
triển sản phẩm
Phù hợp với đam mê của Công ty 1.23 78 81.58 17.11 1.31 100
Công ty có thể làm tốt 1.26 78 79.22 16.88 3.9 100
Tổng 1.23
4.Giá rẻ
Mang lại lợi nhuận cao cho Công ty 1.42 78 70.27 22.97 6.76 100
Phù hợp với đam mê của Công ty 1.53 78 65.41 27.52 7.07 100
Công ty có thể làm tốt nhất 1.90 78 52.7 39.19 8.11 100 Tổng 1.62 5. Hội nhập dọc về phía trước
Mang lại lợi nhuận cao cho Công ty 1.43 78 70.13 24.68 5.19 100
Phù hợp với đam mê của Công ty 1.13 78 88.73 9.86 1.41 100
Công ty có thể làm tốt 1.66 78 60.25 35.9 3.85 100
Tổngp 1.40
Do số điểm thấp nhất thể hiện sự đồng ý cao nhất đối với mỗi yếu tố, vì thế dựa vào mức điểm bình quân nhỏ nhất để lựa chọn chiến lược ưu tiên điều này chứng tỏ nhiều sự đồng tình và cam kết thực hiện của những người tham gia thực hiện chiến lược. Tính ưu tiên của từng chiến lược đề ra như sau: * Ưu tiên 1: Chiến lược phát triển thị trường, điểm đánh giá trung bình 1,08
* Ưu tiên 2: Chiến lược thâm nhập thị trường, điểm đánh giá trung bình 1,18.
* Ưu tiên 3: Chiến lược phát triển sản phẩm, điểm đánh giá trung bình 1,23 * Ưu tiên 4: Chiến lược hội nhập dọc về phía trước, điểm đánh giá trung bình 1,4
* Ưu tiên 5: Chiến lược giá rẻ, điểm đánh giá trung bình 1,62
Từ kết quả phân tích trên, với số điểm thấp nhất chính là chiến lược được lựa chọn tối ưu để Công ty theo đuổi đó là chiến lược phát triển thị trường, kế theo đó lần lượt chiến lược cần tiếp tục nghiên cứu phát hiện
111
những cơ hội thuận lợi để bổ sung lựa chọn là chiến lược thâm nhập thị trường, các chiến lược còn lại được coi là chiến lược dự phòng.
CHƯƠNG 4
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ (GIẢI PHÁP) NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ DỊCH
VỤ PETROLIMEX NGHỆ TĨNH TRONG THỜI GIAN TỚI 4.1 Những kiến nghị về điều chỉnh hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty.
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh phải đảm bảo định hướng cho dài hạn:
Chiến lược kinh doanh phải giúp PTS Nghệ Tĩnh thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, hướng đến lợi ích lâu dài và sự ổn định bền vững của doanh nghiệp. Khi hoàn thiện chiến lược kinh doanh phải dự báo được tất cả các điều kiện môi trường kinh doanh và tất cả những vấn đề mà Công ty phải đối mặt. Việc dự báo càng khoa học chính xác thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp. Việc dự báo dài hạn có thể có sai sót rất lớn tuy vậy không làm giảm đi tính dài hạn của chiến lược kinh doanh, bởi vì việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác tới từng chi tiết mà chúng được xem xét đánh giá để Công ty phản ảnh kịp thời mà không phải đưa ra những thay đổi quá lớn, tốn kém khi có những biến đổi môi trường. Trong chiến lược kinh doanh việc dự báo các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh xăng dầu giúp cho Công ty huy động được các nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu đề ra và giúp các nhà quản trị có kế hoạch dài hạn phân bổ các nguồn lực đó một cách tối ưu. Các chiến lược kinh doanh cần phải được định rõ các lợi thế cạnh tranh của Công ty trong dài hạn và các ảnh hưởng cũng như những hậu quả chính yếu đối với Công ty trong tương lai. Việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh và
112
đánh giá chiến lược là một quá trình liên tục không bao giờ chấm dứt khẳng định tầm nhìn lâu dài và mong muốn tương lai của mình.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế mở cửa, hội nhập của đất nước vào nền kinh tế khu vực và thế giới:
Sự phân công lao động và chuyên môn hoá diễn ra ngày càng mạnh mẽ
sâu sắc trong phạm vi một ngành, một nền kinh tế toàn cầu nên mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều phải hướng hoạt động của mình hoà nhập vào xu thế phát triển của thị trường. Xu thế hội nhập của nền kinh tế thế giới tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nói chung và công ty PTS Nghệ Tĩnh nói riêng. Do vậy chiến lược kinh doanh của Công ty phải đảm bảo cho các sản phẩm dịch vụ của Công ty được cả thị trường trong và ngoài nước chấp nhận, phải đảm bảo cho Công ty ổn định và phát triển, phát huy thế mạnh và khả năng của mình, từng bước tham gia vào quá trình phân công lao động quốc tế, phải đảm bảo cho Công ty có khả năng giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường trong nước và quốc tế. Trong chiến lược kinh doanh của PTS Nghệ Tĩnh cũng phải lường hết những trở ngại về các quy định của