b. Kỳ thu tiền bình quân
4.1NHẬN XÉT CHUNG
4.1.1 Về tình hình tài chính
Qua các tỷ số TC được trình bày trong bảng các tỷ số tài chính ta có thể thấy bức tranh tổng quát về tình hình TC của SVN như sau:
Nhóm tỷ số thanh toán: Các tỷ số thanh toán hiện hành cũng như tỷ số thanh toán nhanh ngày càng được cải thiện không những qua 3 năm phân tích mà kết quả cho thấy chúng đang tăng trưởng khá tốt, bằng chứng là năm 2010 tăng lên so với năm 2009 tức từ 2,16 lần tăng lên thành 3,32 lần cho tỷ số thanh toán hiện hành, từ 1,08 lần tăng lên 1,92 lần tương đương cho tỷ số thanh toán nhanh. Kết quả này biểu hiện năng lực tài chính của SVN khá mạnh bằng lượng tiền tăng mạnh trong khi đó khoản phải thu và hàng tồn kho lại giảm. Công Ty nên duy trì thế mạnh thanh toán này trong những năm tới để luôn giữ vững uy tín của công ty.
Nhóm tỷ số cơ cấu tài chính: Tỷ số nợ so với tổng tài sản, tổng VCSH có chiều hướng giảm khá rõ, qua năm 2010 còn giảm hơn nữa: Tỷ số nợ so với TTS giảm 29,5% từ 41,9% năm 2009 xuống còn 29,5% vào năm 2010, còn tỷ số nợ so với VSCH cũng giảm 41,8% tương đương giảm từ 0,72 xuống còn 0,42 vào năm 2010. Nguyên nhân do năm 2010 SVN không cần vay nợ ngắn hạn vì nguồn vốn nội sinh là lợi nhuận giữ lại tăng lên làm cho VSCH tăng lên, như thế đã đủ đáp ứng nhu cầu vốn cho HĐKD. Tuy tỷ số trang trải lãi vay năm 2009 có giảm hơn so với năm 2008 nhưng vẫn tốt hơn 2007 do biến động lãi suất vào năm 2009 nhưng qua năm 2010 sẽ được cải thiện rõ rệt, tăng 16,6% từ 8,17 lên thành 9,52 vào năm 2010. Như thế chứng tỏ được tính chủ động trong HĐKD không những ở hai năm 2008-2009 mà có chiều hướng tốt cho những năm tới. Kết quả này một lần nữa cho thấy rằng cơ cấu tài chính của SVN không có gì bất ổn.
Nhóm tỷ số hoạt động: Ngoài việc quản trị công nợ cũng như quản trị hàng tồn kho phát huy hiệu quả tốt, nhưng hiệu suất sử dụng tài sản không mấy khả quan nhất là vào năm 2008, chứng tỏ sự đầu tư dư thừa vào TSCĐ, dây chuyền sản xuất và lắp ráp đầu đọc
Khoá luận tốt nghiệp GVHD:Th.s Võ Minh Long
được sử dụng với công suất thấp hơn so với công suất thiết kế, doanh thu tăng chủ yếu do doanh thu của sản phẩm ruy băng và hộp mực tăng như thế công ty cần đưa ra biện pháp nâng cao hiệu suất sử dụng TSCĐ. Với các số liệu dự báo của năm 2010, trong điều kiện doanh thu giảm 10%, trong năm công ty cũng không đầu tư thêm TSCĐ nữa thì hiệu suất sử dụng tài sản sẽ tăng lên 10,3% từ 5,59 lần năm 2009 lên thành 6,16 lần vào năm 2010. Nhưng nếu trong năm 2010, công ty tận dụng lại công suất và trang thiết bị của dây chuyền sản xuất đầu đọc chưa sử dụng hết để gia công đèn nền màn hình LCD cho hãng Casio thì chắc chắn doanh thu sẽ tăng lên, như thế thì hiệu suất sử dụng tài sản không chỉ tăng10,3% mà còn có khả năng tăng hơn nữa. Vậy công ty nên mạnh dạn đón lấy cơ hội tốt từ sự gợi ý hợp tác của hãng Casio để nhanh chóng gửi kỹ sư qua Nhật đào tạo và càng sớm càng tốt tiến hành gia công sản phẩm đèn nền màn hình, đó không chỉ là một bước ngoặt cho sản phẩm mới mà còn là giải pháp cứu cánh khi nền kinh tế đang gặp khó khăn trong giai đọan hiện nay.
Nhóm tỷ số doanh lợi: Cũng như doanh lợi TS và doanh lợi VCSH đều giảm vào năm 2009, doanh lợi tiêu thụ cũng giảm do chi phí sản xuất kinh doanh quá cao đặc biệt là CPQLDN làm cho lợi nhuận sau thuế giảm.
Năm 2010, với các biện pháp tiết kiệm CP sẽ được nêu ở mục 4.2.1 dưới đây thì nhóm tỷ số sinh lời đều có có khả năng tăng trưởng tốt: ROS từ 4,5% lên 5,5% tương đương tăng 22%, ROA tăng 15,7% tức từ 8,1% năm 2009 lên 9,4% vào năm 2010 và cuối cùng ROE tuy không tăng nhưng cũng không giảm so với năm 2009, nhưng xét trong điều kiện nền kinh tế được dự báo là càng khó khăn hơn trong năm 2010 mà SVN vẫn có lời, doanh lợi VSCH vẫn giữ được mức hơn 13% là điều đáng quý.
4.1.2 Về công tác quản lý và tổ chức của công ty
- Theo số liệu, tỷ lệ nhân viên quản lý so với tổng số nhân viên quá cao. Toàn công ty hiện có 500 người (trong đó có 10 người nước ngoài) thì có tới gần 150 người làm
Khoá luận tốt nghiệp GVHD:Th.s Võ Minh Long
quản lý, chiếm gần 30% tổng số công nhân viên. Điều này dẫn đến sự dư thừa trong việc sử dụng lao động, hoang phí trong việc tận dụng nguồn nhân lực nếu chưa nói đến điều này gây ra phân công phân nhiệm không rõ ràng, giải quyết công việc chồng chéo nhau. Vì thế, công ty nên thu gọn lại bộ máy quản lý, nhất là bộ phận ISO -5S-Kaizen cần giảm bớt hoặc đào tạo thêm chuyên môn để có thể thuyên chuyển qua các bộ phận khác hiện đang thiếu nhân lực hoặc các bộ phận đang dùng dịch vụ bên ngoài như bộ phận xuất nhập khẩu và bộ phận tuyển dụng.
- Số lượng chuyên gia nước ngoài từ Công ty Mẹ gửi sang quá đông (9 người, không kể Tổng giám đốc). Hiện nay, dây chuyền sản xuất sản phẩn mới đã đi vào ổn định, các kỹ sư VN đã có thể thao tác, vận hành và xử lý các sự cố kỹ thuật phát sinh nên công ty cần cân nhắc xem có nhất thiết phải cần đến 9 chuyên gia ở VN hay không?
4.2 BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH
Như nhận xét ở trên thì SVN có 2 vấn đề cần quan tâm: Làm thế nào để nâng cao
lợi nhuận và làm thế nào để nâng cao hiệu suất sử dụng tài sản?
Việc gia tăng lợi nhuận chịu ảnh hưởng của 2 nhân tố chủ yếu là doanh thu và chi phí. Như thế, để gia tăng lợi nhuận công ty phải tăng doanh thu và tiết kiệm chi phí.
4.2.1 Các biện pháp tăng doanh thu
Trong bối cảnh kinh tế khó khăn như hiện nay thì chiến lược tăng doanh thu không thể là gia tăng khối lượng sản xuất hoặc tăng doanh thu bằng cách tăng giá bán với các sản phẩm hiện tại là điều khó khăn. Thực tế doanh thu 3 tháng đầu năm 2010 đã giảm đi 10% do đơn đặt hàng từ các khách hàng hiện tại giảm, vì thế việc gia tăng doanh thu nên nhắm vào việc mở rộng thị trường, phát triển thêm mạng lưới khách hàng đối với các sản phẩm hiện tại và phát triển thêm sản phẩm mới. Công ty nên xúc tiến việc hợp tác với CASIO càng nhanh càng tốt về gia công đèn nền màn hình LCD. Khi sản phẩm này được
Khoá luận tốt nghiệp GVHD:Th.s Võ Minh Long
tiêu thụ thì không những công suất dư thừa của dây chuyền sản xuất đầu đọc đã được tận dụng mà doanh thu cũng có khả năng tăng.
4.2.2 Các biện pháp giảm chi phí
+ Giảm giá vốn hàng bán
Trong điều kiện doanh thu giảm, đương nhiên GVHB sẽ giảm theo. Tuy nhiên, công ty nên tìm kiếm nguồn nguyên liệu chính tại thị trường VN thay vì nhập hoàn toàn từ Nhật như hiện nay. Chẳng hạn nguyên liệu vải Rbbon đối với sản phẩm dây Ribbon, công ty có thể tìm nguồn cung cấp nội địa ở các công ty dệt nổi tiếng của nước ngoài có nhà máy đặt tại các Việt Nam như Dệt S.Y hiện có nhà máy đặt tại KCN Biên Hòa 2 hoặc tập đoàn Formosa có nhà máy đặt tại KCN Nhơn Trạch. Hay đối với sản phẩm hộp mực công ty cũng có thể tìm nguồn cung cấp nội địa qua các doanh nghiệp sản xuất hạt nhựa ABS tại VN hoặc hiện nay tại KCX Tân Thuận có công ty D&Y chuyên sản xuất và gia công lắp ráp các sản phẩm nhựa ép, công ty nên liên hệ tìm hiểu về giá cả, quy cách sản phẩm, có khả năng sẽ giảm bớt được công đoạn làm hộp từ đó cũng giảm bớt được chi phí nhân công trực tiếp cho công đoạn này.
+ Giảm chi phí quản lý doanh nghiệp
Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
- Hiện nay, công tác ISO-5S-KAIZEN-HOURENSOU đã đi vào ổn định, các nhân viên đã hiểu rõ và thực hiện tương đối tốt, công ty nên kết thúc hợp đồng tư vấn về ISO của tập đoàn TUV và tư vấn 5S-KAIZEN-HOURENSOU của Công Ty AIMNEXT
VN để tiết kiệm chi phí tư vấn một năm cho 2 dịch vụ này lên đến 3.000 USD. Các hoạt
động về 5S-KAISEN cũng thế, chỉ cần một số ít nhân viên để theo dõi, duy trì, thực hiện chính sách cho các phòng ban, giảm bớt số còn lại nhưng tốt nhất đào tạo lại để có thể
Khoá luận tốt nghiệp GVHD:Th.s Võ Minh Long (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
thuyên chuyển qua các bộ phận khác hiện đang thiếu nhân lực hoặc các bộ phận đang dùng dịch vụ bên ngoài (outsourcing) như bộ phận xuất nhập khẩu và bộ phận tuyển dụng…
- BP xuất nhập khẩu: Nguồn nhân lực tại BP ISO-5S-KAIZEN đang thừa trong khi BP xuất nhập khẩu và tuyển dụng lại đang sử dụng dịch vụ xuất nhập khẩu, gây lãng phí và làm cho CPBH tăng lên. Thay vì cho nghỉ bớt số nhân lực thừa tại các bộ phận trên công ty có thể tận dụng lại nguồn nhân lực đó bằng cách thuyên chuyển các nhân viên muốn tiếp tục làm việc cho công ty, muốn mở rộng trình độ chuyên môn qua BP xuất nhập khẩu. Hiện nay, BP xuất nhập khẩu đang sử dụng trọn gói dịch vụ làm chứng từ và khai báo thủ tục hải quan cũng như vận chuyển hàng từ nhà máy tới các cảng ở TP. HCM. Tận dụng chính sách cải cách hành chính của nhà nước và ưu đãi cho DN như miễn kiểm hàng xuất nhập khẩu, bằng việc đào tạo thêm nghiệp vụ làm chứng từ và khai báo hải quan tại hải quan chi cục KCX Long Bình, sau đó công ty chỉ cần thuê dịch vụ vận chuyển từ KCX Long Bình và khai báo thủ tục tại cảng TP.HCM thì công ty sẽ tiết kiệm được một khoản chi phí khá lớn. Ngoài ra, có nhất thiết phải dùng dịch vụ của các công ty Nhật vì giá dịch vụ chênh lệch khá lớn giữa các công ty dịch vụ Việt Nam và công ty dịch vụ của Nhật. Theo bảng báo giá của các DV đang sử dụng hiện tại, cứ một lô hàng xuất bằng máy bay (maximum: 100 kg) công ty phải trả phí dịch vụ là 65 usd, xuất bằng đường biển là 120 usd (maximum: 2 CBM) trong đó, phí làm chứng từ và khai báo thủ tục hải quan để ra khỏi KCX lần lượt là 27 usd và 40 usd. Trung bình một tháng, công ty xuất bằng đường hàng không là 15 lô và bằng đường biển là 35 lô. Nếu thực hiện biện pháp nhân viên công ty tự đi làm thủ tục HQ, thì công ty sẽ tiết kiệm 1 tháng ít nhất 1.800 usd (27 usd x
15 lô) + ( 40 usd x 35 lô), 1 năm khoảng 21.600 usd.
- BP tuyển dụng: Hiện nay nguồn nhân lực nhân viên cao cấp đã đủ, công ty nên ngừng sử dụng dịch vụ head-hunting mà nên giao cho BP tuyển dụng chịu trách nhiệm, thật là lãng phí khi công ty chỉ tuyển kỹ sư cơ khí có kinh nghiệm 3 năm nhưng lại dùng
Khoá luận tốt nghiệp GVHD:Th.s Võ Minh Long
dịch vụ head-hunting để phải trả chi phí dịch vụ lên đến 2 tháng lương của NV được tuyển. Trong khi đó, công ty có thể tuyển người qua website của vietnamworks và chỉ phái trả 200 usd cho 1 tháng đăng tuyển thông tin tuyển dụng và tìm CV ứng viên phù hợp. Điều này, các NV BP tuyển dụng có thể dễ dàng thực hiện và mang lại hiệu quả cao.
- BP hành chánh: Công ty nên ngưng sử dụng dịch vụ tính lương hàng tháng cho nhân viên qua dịch vụ outsourcing, việc ngại nhân viên phòng nhân sự tiết lộ mức lương sẽ làm cho các nhân viên khác so sánh mức lương với nhau từ đó sinh ra những điều không tốt, nên công ty thuê outsourcing là lý do không thuyết phục. Bởi cho dù có thuê outsourcing đi chăng nữa, nếu các nhân viên tiết lộ mức lương cho nhau điều đó cũng rất đơn giản. Vấn đề công ty cần quan tâm ở đây là xây dựng thang bảng lương một cách công bằng, theo năng lực, theo thâm niên cống hiến và theo tiêu chuẩn, quy chế rõ ràng và trách nhiệm bảo mật thông tin mức lương và tính lương thuộc trách nhiệm của phòng kế toán và phòng nhân sự. Theo số liệu có được từ phòng kế toán thì chi phí cho dịch vụ này hàng năm tốn 90 triệu ( 500 người x 15.000 vnd x 12 tháng).
- Giảm bớt số lượng chuyên gia nước ngoài, nhất là chuyên gia kỹ thuật làm việc cho BP đầu đọc, vì hiện nay chất lượng sản phẩm đã đi vào ổn định, các kỹ sư VN đã có thể tự vận hành, giải quyết những vấn đề kỹ thuật phát sinh, chỉ số ít trường hợp thuộc chuyên môn cao là cần nhờ đến sự hỗ trợ của chuyên gia nước ngoài. Vì thế, nên chăng chỉ nên giữ lại các chuyên gia chất lượng thuộc khối sản xuất, còn các chuyên gia thuộc khối kỹ thuật nên giảm bớt, như thế công ty sẽ tiết kiệm được rất nhieu các chi phí ăn theo như chi phí thuê xe, nhà ở cũng như các thủ tục phí cho người nước ngoài như gia hạn visa, giấy phép lao động…Theo số liệu được biết từ phòng kế toán, chi phí thuê nhà cho 1 chuyên gia khoảng 1.700 usd/tháng + chi phí thuê xe khoảng: 900 usd / tháng / 2 người. Nếu công ty cắt giảm bớt số kỹ sư thuộc bộ phận kỹ thuật (4 người), thì trung bình một tháng công ty có thể tiết kiệm được 8.600 usd (1.700 usd x 4 người) + (900 usd / 2 người) x 4 người) chưa kể phí gia hạn Visa 6 tháng là 110 usd / người / 1 lần gia hạn
Khoá luận tốt nghiệp GVHD:Th.s Võ Minh Long
Các biện pháp quản lý khác nhằm tiết kiệm CPQLDN
- Giảm bớt CP đào tạo bên ngoài: Trong tình hình kinh tế khó khăn như hiện nay, việc gửi nhân viên đi đào tạo ở bên ngoài xem ra là không hợp lý. Chỉ khi thực sự cần thiết công ty mới nên gửi nhân viên đi học bên ngoài.
- Nên thay đổi lại giờ làm việc hiện nay nhằm tiết kiệm chi phí thuê xe đưa đón nhân viên. Toàn khối văn phòng và sản xuất có khoảng 40 nhân viên ở TP sử dụng xe đưa đón, nhưng lại đi thành 2 đợt. Đợt 1: Lúc 7:30 và về lúc 16:30; đợt 2 lúc: 8:30 và về lúc 17:30 như thế công ty phải mướn 2 chiếc xe, chi phí mỗi tháng tốn 3.600 usd (Xe 30 chỗ: 2.200 usd; xe 16 chỗ: 1.400 usd). Nếu thống nhất giờ làm là bắt đầu lúc 7:30, kết thúc 16:30 thì công ty chỉ mướn 1 chiếc xe 40 chỗ với giá 2.800 usd, tiết kiệm mỗi tháng 800 usd, 1 năm được 14.400 usd. Đồng thời, các nhân viên hay đi liên hệ công tác ở ngoài hoặc ở thành phố cần lên lịch trước ít nhất là 1 ngày và thông báo cho các BP khác biết bằng cách up lịch sử dụng xe lên temp server của công ty, để các BP khác tiện sắp xếp cho nhiều người cùng đi, như thế có thể tiết kiệm được tiền vượt km.
- Hạn chế sử dụng điện thoại của công ty cho mục đích cá nhân: Các nhân viên hay liên lạc với khách hàng, nhà cung cấp….cần có 1 mật mã gọi điện riêng để có thể quản lý, những cuộc gọi trên 10 phút phải giải thích, những cuộc gọi trên 30 phút mà không giải thích được lý do phải thanh toán cho công ty theo giá bưu điện. Tận dụng tối đa liên lạc bằng mạng skype or yahoo message với khách hàng nước ngoài để tiết kiệm phí điện thoại quốc tế. Các nhân viên khác khi cần liên lạc với mục đích cá nhân phải