Để quản lý hoạt động của các NHTM, việc tăng cường năng lực hoạt động và năng lực quản lý của ngân hàng thương mại gắn liền với quá trình tái cơ cấu. Trong khuôn khổ của luận án, các NHTM cần tập trung vào một số giải pháp gắn liền với quản lý tốt vốn chủ sở hữu của mình. Điều này phụ thuộc vào chiến lược phát triển của từng ngân hàng.
trở thành ngân hàng bán lẻ giống nhau, nên cơ chế cần khuyến khích đa dạng sản phẩm dịch vụ ngân hàng phục vụ khách hàng. Cần có sự rạch ròi hơn trong việc phân loại loại hình kinh doanh ngân hàng như ngân hàng thương mại, ngân hàng đầu tư nhằm tránh các rủi ro. Việc tái cấu trúc hệ thống NHTM trong thời gian tới nên tập trung để làm rõ các vấn đề sau [41]:
+ Xây dựng một hệ thống ngân hàng đa dạng về sở hữu, quy mô và loại hình đáp ứng nhu cầu đa dạng của nền kinh tế về dịch vụ ngân hàng.
+ Xác định cơ cấu vốn chủ sở hữu hợp lý tùy thuộc vào từng ngân hàng. Sẽ không có cơ cấu vốn chủ sở hữu tối ưu cho tất cả các ngân hàng mà tùy thuộc theo quy mô, tình hình hoạt động, phân khúc khách hàng mà ngân hàng đó phục vụ để có được vốn chủ sở hữu với cơ cấu vốn cấp 1, vốn cấp 2 hợp lý, vừa bù đắp được các tổn thất ngoài dự kiến do rủi ro gây ra, vừa đảm bảo được các hệ số an toàn trong hoạt động.
+ Đảm bảo nâng cao tính an toàn, lành mạnh của hệ thống ngân hàng.
+ Việc sáp nhập, hợp nhất ngân hàng theo nguyên tắc tự nguyện, bảo đảm quyền lợi của người gửi tiền và các quyền, nghĩa vụ kinh tế của các bên có liên quan.
+ Tái cơ cấu ngân hàng được triển khai dưới nhiều hình thức, biện pháp và theo lộ trình thích hợp. Căn cứ vào đặc điểm của từng ngân hàng cụ thể sẽ có hình thức và biện pháp hợp lý.
Thứ hai, Các NHTM thực hiện quản lý sự thay đổi trong kinh doanh ngân hàng, việc tuân thủ là bắt buộc, nhưng đôi khi thực hiện tuân thủ có thể dẫn đến xung đột giữa các bộ phận kinh doanh và nhà quản lý. Vì thế mỗi NHTM cần tăng cường quản lý sự thay đổi. Các quyết sách về quản lý vốn chủ sở hữu của chính NHTM khởi đầu và được giám sát thực hiện từ chính hội đồng quản trị, ban điều hành và các khối chức năng như kế toán, thống kê, công nghệ, thư ký công ty tại ngân hàng. Việc duy trì hoạt động của Hội đồng quản trị là vấn đề cực kỳ quan trọng trong quản lý ngân hàng nói chung và quản lý vốn chủ sở hữu nói riêng.
Các NHTM tiếp tục thiết lập và thực hiện cơ cấu tổ chức ngân hàng theo thông lệ quốc tế, tách 3 bộ phận front–office, middle-office, back- office ở trụ sở
chính và các chi nhánh, đưa các ủy ban như ủy ban ALCO, ban kiểm soát, hội đồng quản lý rủi ro… hoạt động thường xuyên và có hiệu quả.
Hoàn thiện thường xuyên các quy định quản lý nội bộ trong từng hệ thống ngân hàng theo quy định của Luật Doanh nghiệp, Luật Các tổ chức tín dụng và phù hợp với hệ thống pháp lý khác của NHTM. Đây là các quy định không thể thiếu, có ý nghĩa giảm bớt xung đột lợi ích trong ngân hàng, khuyến khích sự hợp tác và tận tụy làm việc của cán bộ, đảm bảo sự công bằng trong nội bộ ngân hàng.
Các NHTM chú trọng xây dựng hệ thống thông tin nội bộ và hệ thống quản lý nội bộ để có sơ sở dữ liệu đầy đủ và cần thiết phục vụ cho quản lý và kinh doanh của ngân hàng. Việc thiết lập các giải pháp tích hợp trong nội bộ ngân hàng là vô cùng cần thiết để gia tăng tính hữu hiệu trong quản lý.
Thứ ba, Các NHTM xây dựng và thực hiện kế hoạch bán cổ phần cho các nhà đầu tư tài chính, cổ đông chiến lược theo kế hoạch cụ thể của mình với tỷ lệ sở hữu do Chính phủ quy định.
Thứ tư, Các NHTM thường xuyên sử dụng các hệ thống thông tin phổ biến trên thế giới như Bloomburg, Reuters khi cần cập nhật thông tin quốc tế trong và ngoài nước về hoạt động kinh doanh ngân hàng cũng như khi cần có thông tin để quyết định các vấn đề quan trọng.
Thứ năm, Để quản lý vốn chủ sở hữu của mình hữu hiệu hơn, các NHTM nên thực hiện quản trị vốn hiệu quả theo 7 hoạt động chính sau:
+ Phương pháp đo lường vốn: Đưa ra và xác định chính xác các định nghĩa, triết lý quản trị vốn, các chỉ số đo lường và các chỉ tiêu vốn.
+ Chẩn đoán vốn: Đánh giá về thực trạng vốn và tác động khi tham gia Basel 2. + Giảm lãng phí vốn: Xác định các đòn bẩy vốn để giảm lãng phí vốn mà không phải thay đổi mô hình kinh doanh.
+ Mô hình kinh doanh vốn hiệu quả: Điều chỉnh các mô hình kinh doanh giữa các khối kinh doanh tại ngân hàng.
+ Phân bổ vốn: Dựa vào quy trình để phân bổ vốn theo hướng tối đa giá trị giữa các khối/mảng kinh doanh tại NHTM.
+ Tính sẵn có của vốn: Dựa vào tổng hòa các nguồn vốn để linh hoạt trong sử dụng vốn.
+ Tổ chức và quản trị: Xác định mô hình và tổ chức quản trị phù hợp.
Những hướng hoạt động này giúp NHNN kiểm soát hoạt động của NHTM, mặt khác giúp NHTM tối ưu hóa các nguồn vốn khan hiếm, đạt được hiệu quả trong sử dụng vốn chủ sở hữu. NHTM cũng cải thiện được năng lực trong đánh giá đúng về mức độ an toàn của vốn, phân bổ vốn hiệu quả hơn và đo lường được hiệu quả dựa trên giá trị.
Thứ sáu, Tăng cường quản lý nguồn nhân lực của NHTM.
Việc đào tạo và quản lý nhân lực tại NHTM là công việc thường xuyên và có ý nghĩa quyết định đến hoạt động ngân hàng vì con người đóng vai trò quyết định. Đối với quản lý vốn chủ sở hữu tại NHTM, vấn đề đào tạo nhân lực có liên quan là:
+ Đào tạo hội đồng quản trị, ban điều hành, ban kiểm soát, thư ký công ty, ban ALCO, hội đồng quản lý rủi ro của ngân hàng theo thông lệ tốt nhất về quản trị công ty do IFC và OECD đưa ra và được cụ thể hóa trong Luật Doanh nghiệp năm 2014, Luật Các tổ chức tín dụng năm 2010. Nội dung đào tạo là các kiến thức theo thông lệ quốc tế về hoạt động quản lý công ty, sự phối hợp giữa họ trong điều hành ngân hàng, các văn bản pháp lý và cập nhật về quản trị ngân hàng, trách nhiệm của họ trong việc quản lý và điều hành ngân hàng nói chung và các quyết sách quản lý.
+ Đào tạo cán bộ thuộc khối chuyên môn như kế toán, thống kê, tin học, kế hoạch nguồn vốn, quan hệ đối ngoại, pháp chế… tại trụ sở chính về chuyên môn (theo bằng cấp, chứng chỉ, nghiệp vụ, pháp lý, kỹ năng tác nghiệp, văn hóa ngân hàng…) để họ có kiến thức nền tảng và kiến thức cập nhật khi tác nghiệp, qua đó nâng cao trình độ tham mưu tư vấn cho lãnh đạo trong các tình huống xảy ra.
+ Định kỳ thực hiện tốt công tác quản trị nhân sự ở các khối này như khen thưởng, kiểm tra đánh giá trình độ, giúp đỡ kinh phí học tập nâng cao trình độ, thực hiện luân chuyển cán bộ trong khối để tăng cường kiến thức, giảm bớt xung đột lợi ích. + Đối với các NHTM được M&A, hợp nhất, ban lãnh đạo các cấp ở NHTM rất nên quan tâm tới sự hòa nhập giữa các cấp độ nhân viên về văn hóa doanh nghiệp, đào tạo cán bộ, các vấn đề về rủi ro đạo đức… thông qua việc xem xét, bổ
sung, chỉnh sửa và hoàn thiện các quy định quản lý nội bộ. Qua đó, tránh việc ngại ngần, giữ kẽ hoặc “chảy máu xám” cán bộ.
Thứ bảy, Bước sang giai đoạn 2 của quá trình tái cơ cấu, các NHTM phải tiếp tục thực hiện xử lý nợ xấu (đạt mức độ dưới 3%), đồng thời kiểm soát nợ xấu mới.
Trong thời gian tới, tái cơ cấu và xử lý nợ xấu của hệ thống NHTM là một quá trình thường xuyên, liên tục. Mục tiêu đến năm 2017, hệ thống NHTM Việt Nam còn khoảng 17 ngân hàng, trong đó có từ 1-2 ngân hàng tầm cỡ khu vực; 5-10 ngân hàng có quy mô vốn ở mức trung bình. Do đó, NHNN cần thực hiện một số biện pháp sau:
+ Tiếp tục cơ cấu lại triệt để và toàn diện hệ thống NHTM; kiên quyết xử lý dứt điểm các NHTM yếu kém theo nguyên tắc thị trường có sự quản lý của nhà nước. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Phát triển hệ thống NHTM theo hướng đa năng, hiện đại, hoạt động minh bạch, an toàn, hiệu quả vững chắc với cấu trúc đa dạng về sở hữu, quy mô, loại hình, có khả năng cạnh tranh lớn hơn và dựa trên nền tảng công nghệ, quản trị ngân hàng tiên tiến, chuẩn mực an toàn hoạt động phù hợp với thông lệ, chuẩn mực quốc tế nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu về dịch vụ tài chính.
+ Nghiên cứu, hoàn thiện mô hình VAMC, đồng thời tăng cường năng lực và nguồn lực cho VAMC trong việc xử lý nợ xấu.