- Luân chuyển cán bộ bước đầu được thực hiện giữa các cán bộ trong cùng một khối với nhau, tức là cùng một vị trí nhưng luân chuyển các phòng khác phòng (giữa hội sở chính với các PGD hoặc giữa các PGD với nhau). Về cơ bản sự luân chuyển này không làm xáo trộn nhiều vì chức năng nhiệm vụ của cán bộ như nhau chỉ khác môi trường, khách hàng phục vụ. Điều này
56
hoàn toàn hợp lý để cho cán bộ quen dần và làm việc trong nhiều thị trường khác nhau, hạn chế rủi ro đạo đức nghề nghiệp, đây cũng là bước đệm cho định hướng chuyển đổi các vị trí với nhau, từ đó có sự cảm nhận thực tế tính chất công việc dẫn đến có sự khác biệt giữa các hệ số lương giữa các khối nghiệp vụ.
- Tiếp tục chuyển đổi mô hình tín dụng phục vụ khách hàng theo thông lệ quốc tế đảm bảo tính độc lập, chuyên nghiệp và minh bạch. Việc thẩm định cho vay khách hàng được thông qua hai bộ phận thay vì một bộ phận như trước kia. Bước đầu triển khai có một số khó khăn, bất cập, phục vụ khách hàng chưa kịp thời, tuy nhiên sau khi triển khai được 3 tháng, mô hình đi vào ổn định, điều này hạn chế được rủi ro do đạo đức nghề nghiệp. Cùng với đó là chất lượng thẩm định được nâng lên, cán bộ thấy yên tâm hơn, mức độ an toàn công việc theo đó mà được cải thiện phần nào.
- Toàn hệ thống đã hoàn thiện bộ chỉ tiêu đánh giá, phân loại lao động trong từng khối nghiệp vụ. Các khối công việc hỗ trợ, TCHC có bộ chỉ tiêu được lượng hoá nhiều hơn, định tính giảm. Cùng với hoàn thiện xong bộ chỉ tiêu đánh giá, phân loại lao động là chương trình phần mềm chấm điểm trên máy với 3 cấp: cán bộ tự chấm, lãnh đạo phòng chấm và giám đốc chi nhánh phê duyệt thay vì chấm điểm thủ công trên bảng excel trước đây. Điều này vừa rút ngắn được thời gian chấm điểm cho cán bộ, vừa tạo điều kiện lưu kết quả xếp loại được khoa học và có tính kế thừa qua các kỳ chấm điểm. Với kết quả chấm điểm trên phần mềm, lương được tự động tính và chuyển vào tài khoản ATM của từng cán bộ. Bước đầu người lao động khá hài lòng với bộ chỉ tiêu cũng như công cụ đánh giá, phân loại lao động mới thay đổi vừa qua cùng với cách trả lương, tạm thời được đánh giá là tế nhị, không ai biết lương của ai, hạn chế được những so sánh giữa người lao động với nhau.
57
- Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính thức xây dựng xong và toàn bộ nguồn lực cũ của trường chuyển sang địa điểm mới tại trung tâm thành phố Hà Nội (Khu Láng- Hoà Lạc). Mọi lớp học, mọi hoạt động, họp, meeting… đều được tập hợp về trường. Chiến lược của hệ thống không chỉ dừng lại ở đào tạo, phát triển cán bộ nhân viên Vietinbank mà trở thành trường hàng đầu Việt Nam về đào tạo nguồn nhân lực trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng. Bước đầu hoạt động, các chương trình đào tạo có sự thay đổi hơn, đầy đủ hơn với lực lượng giảng viên phong phú hơn: giảng viên của trường, giảng viên kiêm chức của hội sở chính, các chuyên gia trong nước, ngoài nước… điều này đã tạo tạo sự hứng khởi cho cán bộ nhân viên toàn hệ thống đặc biệt là các cán bộ trẻ, cán bộ mới tuyển dụng.
- Bộ phận kiểm tra kiểm soát nội bộ khu vực đã thành lập thêm các tổ kiểm tra nội bộ trực tiếp về từng đơn vị nhằm nắm bắt thực tế hoặc tiếp xúc trực tiếp khách hàng cụ thể để có đánh giá đa chiều, khách quan hơn. Tuy nhiên do hệ thống cán bộ kiểm tra với lực lượng cán bộ trẻ nhiều cùng với cơ chế trách nhiệm rõ ràng nên chưa cải thiện đáng kể vấn đề bất cập hiện tại, cán bộ kiểm tra vẫn chưa đồng tình hoàn toàn về việc đánh đổi hoặc chấp nhận rủi ro ở một mức nhất định trong quá trình hoạt động ngân hàng. Với cơ chế trách nhiệm quy định rất nặng đặt lên vai của cán bộ kiểm tra, cán bộ kiểm tra vẫn luôn ưu tiên vì sự an toàn của hệ thống, vì sự an toàn của bản thân mà vẫn chưa nhìn nhận, đánh giá tổng thể lợi ích cho sự phát triển kinh doanh chung của đơn vị.
4.2.2. Những thay đổi về phía đơn vị
- Định kỳ tổ chức các lớp học tập nghiệp vụ, tình huống, rủi ro phát sinh thực tế tại từng nghiệp vụ tại đơn vị.
58
- Ngoài luân chuyển cán bộ trong cùng khối nghiệp vụ với nhau theo chỉ đạo chung của hệ thống, thời gian qua đơn vị đã chủ động luân chuyển một số vị trí công việc khác khối nghiệp vụ với nhau mặc dù ban đầu ở một số vị trí phục vụ chưa làm hài lòng khách hàng, tuy nhiên bước đầu các cán bộ có phần hiểu và thông cảm tính chất công việc của nhau hơn.
Với những thay đổi nhất định trong hệ thống và tại đơn vị từ thời điểm tôi hoàn thành luận văn cho đến nay, công tác tạo động lực có những thay đổi nhất định, tôi tiếp tục thu thập số liệu và so sánh, kết quả bình quân giai đoạn qua như sau:
Bảng 4.1- Bảng số liệu hoạt động một số nhóm ngân hàng 2012-2013
Chỉ tiêu (Triệu đồng) Vietinbank- KCN HD Nhóm 54 chi nhánh Vietinbank hoạt động được 10 năm Nhóm Ngân hàng lớn tại địa bàn - Dư nợ tín dụng bình quân/người 19.800 19.500 19.000 - Huy động vốn bình quân/người 23.000 24.000 25.000 - Lợi nhuận bình quân/người/năm 390 360 380 - Thu nhập bình quân /người/năm 18 19 18,5
Nguồn: Vietinbank, Vietinbank- KCN Hải Dương, NHNN tỉnh Hải Dương
Nhìn vào bảng số liệu ta thấy năng suất lao động của đơn vị có tăng lên, trong điều kiện kinh tế khó khăn hiện tại (các đơn vị khác giữ nguyên hoặc
59
giảm), điều này cho thấy có sự biến chuyển tích cực trong quá trình thực hiện công việc của cán bộ nhân viên.
Bên cạnh đó, giai đoạn 2012-2013, hoạt động chi nhánh khó khăn hơn do nợ quá hạn phát sinh tăng, tăng chi phí trích dự phòng rủi ro tín dụng, thu nhập giảm hơn so với các đơn vị được so sánh, tuy nhiên giai đoạn qua chưa ghi nhận trường hợp nào nghỉ việc, chuyển việc. Điều này chứng tỏ những thay đổi của hệ thống và thay đổi của đơn vị để thúc đẩy động lực lao động cho CBNV bước đầu đúng hướng và đạt hiệu quả.
4.3. Đề xuất các vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu trong tƣơng lai.
Hệ thống Vietinbank tiếp tục là đơn vị đi đầu trong công tác đổi mới toàn diện về chất và lượng. Tầm nhìn đến năm 2018, trở thành một tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, đa năng, theo chuẩn quốc tế. Một số định hướng thay đổi trong thời gian tới của hệ thống tiếp tục có tác động đến nguồn nhân lực của hệ thống nói chung và của đơn vị nói riêng mà tôi nhận thấy cần phải tiếp tục nghiên cứu trong tương lai góp phần nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động cụ thể như sau:
- Luân chuyển, chuyển đổi vị trí công việc đảm bảo từ lãnh đạo quản lý cho đến cán bộ nhân viên đảm nhiệm 1 vị trí không quá 3 năm đối với khối thẩm định, quan hệ khách hàng và không quá 5 năm đối với các khối còn lại. Việc chuyển đổi này tiếp tục tập trung vào mục tiêu hạn chế rủi ro đạo đức nghề nghiệp (giống như một số trường hợp vi phạm lớn xảy ra trong hệ thống Vietinbank vừa qua), một mặt góp phần vào đánh giá, so sánh khách quan hơn năng lực của từng cán bộ và có cái nhìn đa chiều hơn về khả năng phù hợp từng công việc của từng cán bộ góp phần tăng hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của đơn vị, của hệ thống.
60
Về phía người lao động sẽ biết đến nhiều nghiệp vụ, sẽ tạo được sự đa dạng, tránh nhàm chán trong công việc và giảm sự so sánh thiệt hơn giữa các lao động.
Tuy nhiên, vấn đề luân chuyển cán bộ giữa các khối nghiệp vụ với nhau sẽ làm mất đi tính chuyên môn hóa và đòi hỏi một cán bộ phải biết nhiều nghiệp vụ, hơn nữa không phải đối tượng lao động nào cũng thích nghi được, đôi khi có thể tạo nên áp lực công việc và sự không hài lòng của khách hàng được phục vụ, ảnh hưởng hiệu quả hoạt động tại đơn vị.
- Toàn hệ thống sẽ thành lập khối vận hành theo khu vực thay thế khối kiểm tra kiểm soát nội bộ và bộ phận tác nghiệp tại chi nhánh. Chức năng, nhiệm vụ của khối vận hành là kiểm tra, giám sát lại toàn bộ chứng từ, hồ sơ sau khi giao dịch trong tất cả các nghiệp vụ. Riêng đối với lĩnh vực tín dụng, khối vận hành thực hiện kiểm tra hồ sơ, chứng từ đầy đủ sẽ trực tiếp thao tác, thực hiện các giao dịch giải ngân trên hệ thống phần mềm. Điều này sẽ tránh sự chồng chéo không thống nhất giữa các khâu kiểm tra trước, trong và sau giao dịch.
Mặc dù vậy, giai đoạn quá độ để thực hiện được bước chuyển đổi này đòi hỏi phải có sự chuẩn bị, tổ chức kỹ lưỡng đảm bảo tính liên tục trong quá trình phục vụ khách hàng.
- Thành lập khối thẩm định tập trung theo khu vực, tinh giảm các khối hỗ trợ, cán bộ tại đơn vị tập trung phần lớn vào quan hệ, lôi kéo khách hàng, chuyên môn hoá nghiệp vụ, nâng cao hiệu quả công việc.
Như vậy, sẽ có sự mâu thuẫn giữa định hướng chuyên môn hoá công việc với định hướng luân chuyển cán bộ. Làm thế nào để giải quyết đồng bộ để đạt mục tiêu, hiệu quả của cả hai vấn đề?
61 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Khó khăn của nền kinh tế còn tiếp tục kéo dài, nợ xấu tiếp tục gia tăng, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, áp lực làm trong ngành tài chính, ngân hàng ngày càng cao, theo đó có thể sẽ đến giai đoạn có sự di chuyển mạnh lực lượng lao động ngành ngân hàng sang những lĩnh vực công việc, ngành nghề khác, khi đó việc giữ chân người lao động cần phải tiếp tục nghiên cứu, Làm thế nào để người lao động nhận thức và cùng chung tay xây dựng ngành ngân hàng nói chung và Vietinbank nói riêng?
►Trước sự thay đổi mạnh mẽ, liên tục của hiện thực kinh tế, xã hội, của hệ thống Vietinbank và của đơn vị, không có mô hình tạo động lực nào là hoàn hảo và chuẩn hóa để áp dụng lâu dài. Mặc dù, tạo động lực lao động không phải là vấn đề mới song không lúc nào là kết thúc, bên cạnh đó luận văn của tôi là công trình nghiên cứu đầu tiên tại đơn vị Vietinbank- Chi nhánh Khu công nghiệp Hải dương, do đó tôi rất hy vọng nếu có các đề tài nghiên cứu tiếp theo tại đơn vị sẽ tiếp tục nghiên cứu ở một góc độ khác, và phát triển, kế thừa các vấn đề nêu trên có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới động lực làm việc của người lao động trong trong tương lai.
62
KẾT LUẬN
Đất nước ta đang trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ về tất cả các lĩnh vực, các ngành kinh tế. Trong đó, ngành Ngân hàng chiếm một vị trí cực kỳ quan trọng. Nó giúp việc khơi thông các kênh vốn trong nền kinh tế và đưa chúng tới các cá nhân, doanh nghiệp phục vụ đời sống, sản xuất kinh doanh. Trên địa bàn tỉnh Hải Dương hiện nay với trên 20 Ngân hàng thương mại hoạt động, bên cạnh đó là xu hướng tái cấu trúc Ngân hàng Việt Nam, sự thành lập, mở rộng của các Ngân hàng nước ngoài thể hiện một môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, điều này đòi hỏi sự phát triển có chiều sâu, sự phát triển bền vững của tổ chức. Để làm được điều này, hơn hết là những con người cùng nền văn hóa cấu thành nên doanh nghiệp.
Trên đây là những kết quả nghiên cứu của tôi liên quan đến con người tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam- Chi nhánh Khu công nghiệp Hải Dương. Trong quá trình nghiên cứu mặc dù đã rất cố gắng nhưng luận văn cũng có một số hạn chế nhất định như: Số lượng câu hỏi đặt ra có thể chưa đáp ứng được hết các yêu cầu cần nghiên cứu đối với vấn đề xem xét; Việc trả lời câu hỏi của người lao động đôi khi còn mang tính cảm tính và có thể chưa thực sự chính xác do những yếu tố khách quan tác động; Việc đánh giá cũng hoàn toàn là ý kiến chủ quan của cá nhân tôi trên cơ sở những hiểu biết và nhận thức nhất định; Một số giải pháp đưa ra cần tiếp tục nghiên cứu trên thực tế hoạt động. Rất mong nhận được sự góp ý kiến của quý thầy cô, và các nhà khoa học để luận văn hoàn thiện hơn.
Công tác tạo động lực cho người lao động dù thực hiện theo cách nào thì mục tiêu cuối cùng vẫn là làm sao đảm bảo được hài hòa cả ba lợi ích, đó là: lợi ích của người lao động, lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích của xã hội. Đó cũng là những vấn đề tôi hy vọng những người tiếp sau tôi có những nghiên cứu về những thay đổi trên con đường khẳng định vị trí, thương hiệu là tập đoàn Tài chính, ngân hàng hàng đầu Việt Nam của Vietinbank để tổng
63
hợp nên một mô hình hoàn chỉnh về tạo động lực làm việc giúp cho sự phát triển của Vietinbank nói chung và Vietinbank- KCN Hải Dương nói riêng ngày một lớn mạnh và bền vững.
Qua đây, Tôi cũng xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Quý thầy cô Trường Đại học kinh tế - ĐH Quốc Gia Hà Nội, đặc biệt thầy giáo hướng dẫn TS. Nguyễn Ngọc Thắng đã tận tình hướng dẫn và đóng góp những ý kiến quý báu để giúp tôi hoàn thiện luận văn này. Đồng thời tôi cũng xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và tạo điều kiện của Ban giám đốc cùng toàn thể các cán bộ nhân viên Vietinbank- chi nhánh Khu công nghiệp Hải Dương trong việc thực hiện và hoàn thành luận văn.
64
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1.Phí Hồng An (2011), Tiểu luận tốt nghiệp với đề tài: “Công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Xăng Dầu Petrolimex: Thực trạng, Vẫn đề và Giải pháp”;
2.Báo cáo kết quả thường niên Vietinbank;
3.Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai (2005),
Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, Nxb Lao động – Xã hội, Hà Nội; 4.Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), Quản trị nhân lực, Nxb Lao động – Xã hội, Hà Nội;
5.Hoàng Đình Hiệp (2011), Tiểu luận tốt nghiệp với đề tài: “Các chính sách lương thưởng và ảnh hưởng của nó đến động cơ làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP CT Việt Nam - Chi nhánh Ngô Quyền”;
6.Harold Koontz (1994), “những vấn đề cốt yếu của quản lý”, Nxb khoa học và kỹ thuật;
7.Văn Quý Mạnh (2014), Luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, giáo viên Trường Cao đẳng Phương Đông – Quảng Nam”
8.Matsushita Konosuke – (dịch sang tiếng Việt Trần Quang Tuệ) (2000), Nhân sự - Chìa khóa thành công, Nxb Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh;
9.Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, Nguồn thông tin nội bộ Vietinbank- KCN Hải Dương;
10. Vũ Hồng Nhung (2010), Tiểu luận tốt nghiệp với đề tài: “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại điện lực Thái Nguyên”;
65
Tiếng Anh
11. A.Masslow (1954), Motivation and personality, New York.
12. F.Herzberg, B.Mausner and B.Snyderman (1959), The motivation to work, New York.
13. Thang, N. N, Thu, N. V., and Buyens, D (2008), “The impact of training on firm performance: case of Vietnam”, Working Paper Series, Faculty of Economics and Business Administration, Ghent University 08/538: 1-26. Belgium and Proceedings of the 1st Asian Management and