1. Dự đoán cầu nhân lực:
Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8 thờng đợc thực hiện theo kinh nghiệm truyền thống, do một nhân viên phòng tổ chức lao động thực hiện.
Với công tác dự đoán cầu: Công ty dựa theo phơng pháp dự đoán theo kinh nghiệm:
Căn cứ vào công tác kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh, Công ty xác định tỉ lệ tăng khối lợng công việc của những năm trớc đó so với năm hiện tại. Từ đó xác tỷ lệ tăng số lao động tơng ứng với tỷ lệ tăng khối lợng công việc. Có nghĩa là tổng cầu nhân lực đợc xác định theo phơng pháp hồi qui tuyến tính theo công thức y = ax + b.
Tuy nhiên, việc phân bổ nhân lực theo loại lao động và theo các bộ phận còn đợc Công ty cân nhắc nhiều hơn, quản trị viên nhân lực căn cứ vào tình hình thực hiện công việc của các bộ phận để phân bố nhân viên: Với những bộ phận trớc đây thiếu nhân lực thì sẽ phân bổ nhiều hơn những bộ phận thừa ng- ời hoặc làm việc dễ dàng thì Công ty sẽ phân bổ ít đi. Quá trình này mang tính kinh nghiệm chủ quan.
Có thể nhận thấy rằng, mặc dù không rõ ràng, song quá trình xác định nhân lực ở Công ty đã theo phơng pháp nhất định. Dù mang tính chủ quan, kinh nghiệm nhng khá đơn giản và ít tốn kém.
Bảng15: nhu cầu lao động Từ 2001 đến 2004
TT Danh mục Đvị 2001 2002 2003 2004
1 Tổng số cán bộ công nhân viên
Ngời 1206 1350 1600 1800
2 Lao động gián tiếp Ngời 337 (28%) 350 (26%) 360 (23%) 380 (21%) 3 Lao động trực tiếp Ngời 869 1000 1240 1420
2. Phân tích và dự đoán cung nhân lực.
Để xác định nguồn cung nhân lực, Công ty chia nguồn cung nhân lực, Công ty chia nguồn cung làm hai nguồn: cung nhân lực nội bộ và cung nhân lực bên ngoài.
+ Cung nhân lực nội bộ, bao gồm tất cả lao động đang làm việc cho Công ty. Cơ cấu, chất lợng của nguồn cung nội bộ đợc căn cứ theo bảng cơ cấu lao động theo nghề và theo trình độ, Công ty không có hệ thống thông tin đánh giá về ngời lao động và cha có hệ thống phân tích công việc, cho nên việc coi nguồn cung nội bộ bao gồm toàn bộ nhân lực hiện có và xem nh nguồn cung này đáp ứng đợc nhu cầu nhân lực là điều dễ hiểu.
Bên cạnh đó, Công ty luôn dự đoán số ngời ra khỏi nhân lực để tính nguồn cung nhân lực.
+ Cung nhân lực bên ngoài: Có một số nguồn chính mà Công ty chú ý tới đó là: nguồn từ các trờng đào tạo, nguồn đợc giới thiệu từ nhân viên của Công ty và nguồn nhân lực có tại địa phơng của Công ty đã và đang hoạt độngời tại đó. Với những lao động có trình độ cao,
đặc biệt là lao động quản lý, công ty thờng phân tích tình hình chất lợng giáo dục và đào tạo.
Biểu kế hoạch cân đối nhu cầu sử dụng nhân lực năm 2001-2005 TT Chức danh nghề Tổng sốCBCNV (ngời) Nhu cầu sử dụng 2002 2003 2004 2005 Hiện có Nhu cầu Hiện có Nhu cầu Hiện có Nhu cầu Hiện có Nhu cầu 1 Tổng số 1071 1071 1500 1500 1800 1800 1900 1900 2000 2 CB kỹ thuật nghiệp vụ 337 337 335 335 370 370 385 385 400 3 Công nhân KT 598 598 1045 1045 1350 1350 1465 1465 1507 4 Lao động PT 136 136 100 100 80 80 50 50 30
3. Cân đối cung cầu:
a. Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực.
Trong trờng hợp này công ty đẫ đa ra những trờng hợp sau:
• Thuyên chuyển: Đối với những lao động có khả năng có thể đợc thuyên chuyển sang bộ phận khác phù hợp hơn. Biện pháp này thờng đợc áp dụng cho lao động kỹ thuật, lao động phổ thông va chỉ áp dụng cho một số loại lao động nhất định. Thông thờng công ty có hai loại thuyên chuyển là thuyên chuyển sản xuất và thuyên chuyển thay thế mà ít thuyên chuyển nhân viên.
• Đào tạo và phát triển: Công ty thờng tiến hành đối với một số loại chức danh nghề nghiệp của lao động quản lý, chẳng hạn nh kỹ s thuỷ lợi, kỹ s ngầm, kỹ s mỏ, kỹ s xây dựng ... thông qua các khoá bồi dỡng ngắn hạn có thể từ 5 ngày đến 6 tháng. Đào tạo phát triển đợc coi là hoạt động thờng xuyên của công ty, hoạt động này dợc áp dụng cho cả lao động thuyên chuyển và những lao động đ- ợc tuyển mới.
• Tuyển dụng trong trờng hợp thiếu nhân viên mà các biện pháp nh thuyên chuyển thăng chức, đào tạo và phát triển không thể đáp ứng đợc công ty sẽ lên kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng đợc tiến hành nh sau.
- Với cán bộ khoa học kỹ thuật:
u tiên bố trí cán bộ trung cấp và công nhân của công ty đã tốt nghiệp hệ tại chức ở các trờng đại học, có ngành nghề phù hợp với nhu yêu cầu công việc của công ty. Có thể nói, đây là việc làm vừa hợp lý lại vừa không hợp lý. Hợp lý ở chỗ cần phải u tiên cho các lao động đã gắn bó với công ty, song không hợp lý ở chỗ công ty chỉ dựa vào ngành nghề của ngời lao động mà không xuất phát từ trình độ, kỹ năng hiện có của họ, không đánh giá trình độ kỹ năng của họ để xem xét xem họ có đáp ứng đợc yêu cầu của công việc hay không.
Số lợng lao động còn thiếu công ty sẽ đăng báo tuyển dụng( u tiên con em của các cán bộ công nhân viên trong công ty).
- với công nhân kỹ thuật:
Đối với trờng hợp thiếu công nhân kỹ thuật, Công ty tiến hành liên hệ và đăng ký với các trờng nh: Tròng CNCG Việt Xô-Sông đà,Trờng CNKTXD Việt Xô số1-Bộ xây dựng, Trờng công nhân KTXD tỉnh Thái Bình và các trung tâm giới thiệu việc làm để tuyển dụng công nhân kỹ thuật theo số lợng và nghành nghề cần thiết.
b. Cung nhân lực bằng cầu nhân lực.
Trong trờng hợp khi xác định cung về nhân lực bằng cầu về nhân lực ở công ty vẫn tiến hành hoạt động thuyên chuyển. Giải pháp này là tơng đối hợp lý.
Trong trờng hợp cung nhân lực lớn hơn cầu về nhân lực, công ty thờng áp dụng các biện pháp sau:
- Thuyên chuyển
- Cho tạm thời nghỉ việc - Hạn chế tuyển mới - Giảm bớt giờ làm
- Khuyến khích về hu sớm - Tiến hành chia sẻ công việc.
Nhìn chung, các giải pháp mà ban lãnh đạo công ty đa ra trong trờng hợp cung nhân lực lớn hơn cầu về nhân lực là tơng đối hợp lý. Do vậy, cần đợc phát huy. 4. Thực hiện các chính sách, kế hoạch.
Sau khi đa ra các giải pháp về cung cầu nhân lực, phòng tổ chức lao động của công ty có trách nhiệm đề đạt lên lãnh đạo cấp cao cuả công ty. Sau khi đựơc thông qua, sẽ tiến hành thực hiện. Bộ phận chịu trách nhiệm chính trong việc triển khai, thực hiện, giám sát thực hiện là phòng tổ chức lao động và các cấp quản lý cấp thấp nh là các giám đốc, trởng đơn vị. Các lãnh đạo cấp thấp sẽ tiến hành thực hiện theo sự hớng dẫn chỉ đạo của phòng tổ chức lao động, đồng thời hàng kỳ báo cáo kết quả thực hiện lên cho phòng tổ chức lao động, tiếp đó phòng tổ chức lao động tiến hành tổng hợp báo cáo lên lãnh đạo cấp trên. có thể thấy nguồn thông tin chuyển động hai chiều liên tục. Do vậy,việc triển khai thực hiện sẽ rất thuận lợi. Tuy nhiên, trên thực tế quá trình thực hiện đôi khi không theo đúng kế hoạch và việc kiểm soát không chặt chẽ đã gây sức ép lên công tác điều động nhân lực, từ đó ảnh hởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
5. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện.
Đói với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực việc kiểm tra và đánh giá theo từng bớc và theo từng kỳ là rất cần thiết để đảm bảo cho một công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực có hiệu quả. Với Công ty xây dựng Sông Đà 8, công tác này
đang bị bỏ qua. ở Công ty cha hình thành hệ thống đánh giá mặc dù công ty vẫn coi công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là công tác thờng xuyên.Chính vì vậy, trong quá trình triển khai công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, hai bớc dầu tiên quan trọng nhất đã bộc lộ nhiều hạn chế đó là bứơc xác định nhu cầu nhân lực và xác định cung nhân lực nội bộ. Việc xác định nhu cầu không chính xác và dự đoán nhu cầu không đúng khả năng đã làm cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực kém hiệu quả. Do đó, nếu sau mỗi bớc Công ty tiến hành đánh giá kiểm tra để điều chỉnh kịp thời thì có thể cải thiện đợc hiệu quả công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty .
Nhìn chung, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty đã theo những trình tự nhất định. Song cha đầy đủ và khoa học còn tồn tại nhiều bất cập cần đợc nghiên cứu giải quyết.