người lao động
4.8.2 Biện luận kết quả từ thực tiễn quản lý nguồn nhân lực của công ty b ảo hiểm nhân thọ Prudential Việt Nam
tượng nghiên cứu là nhân viên hưởng lương ở các độ tuổi khác nhau. Chính vì
thế, tác giả nhận thấy kết quả mô hình sau phân tích luận văn với 3 nhóm yếu
tố nêu trên là hợp lý.
Ngoài ra, Trần Kim Dung cũng dùng 7 nhân tố để nghiên cứu về sự gắn
bó của nhân viên bằng cách đo lường sự thỏa mãn những nhu cầu liên quan của
họ đến công việc như : Công việc, Thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Tiền
lương, Phúc lợi, Điều kiện làm việc. Những nhân tố này đa phần xuất hiện
trong thang đo của Alan M.Saks và cộng sự qua : Đặc điểm công việc, Khen
thưởng và công nhận Sự hỗ trợ từ công ty, nên tác giả nhận thấy kết quả phân
tích luận văn đáng tin cậy.
4.8.2 Biện luận kết quả từ thực tiễn quản lý nguồn nhân lực của công ty bảo hiểm nhân thọ Prudential Việt Nam bảo hiểm nhân thọ Prudential Việt Nam
4.8.2.1 Đánh giá nguồn nhân lực của công ty bảo hiểm nhân thọ Prudential
Trang 77
Theo kết quả báo cáo tài chính vừa công bố, Tập đoàn Prudential
(Vương quốc Anh) đã có một năm 2013 rất thành công khi phần lớn các chỉ số
kinh doanh đều đạt mức tăng trưởng 2 con số. Prudential châu Á tiếp tục là
động lực thúc đẩy tăng trưởng mạnh mẽ, với mức đóng góp gần 50% tổng
doanh thu phí mới và hơn 50% lợi nhuận từ doanh thu mới cho tập đoàn trong
năm 2013. Tại Việt Nam, Prudential tiếp tục khẳng định vị thế dẫn đầu ngành
bảo hiểm nhân thọ với tổng doanh thu đạt 11.011 tỉ đồng, tăng 10% so với năm
2012, trong đó tổng doanh thu phí bảo hiểm đạt mức 7.640 tỷđồng, tăng 16%
và doanh thu phí mới quy năm đạt 1.780 tỉđồng, tăng 21%.
Song song với việc tăng trưởng doanh thu, Prudential luôn tập trung vào
việc quản lý hoạt động kinh doanh để tiếp tục là một trong những doanh nghiệp
hoạt động hiệu quả nhất tại Việt Nam. Lợi nhuận trước thuếnăm 2013 đạt mức
1.145 tỷ đồng và lợi nhuận chưa phân phối đến cuối năm 2013 là 2.652 tỷ
đồng. Tính đến cuối năm 2013, Prudential đã chi trả bồi thường và các quyền
lợi bảo hiểm cho gần 1,7 triệu trường hợp với số tiền lên đến gần 15.756 tỷ
đồng. Thành công trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm và đầu tư đã giúp
Prudential Việt Nam tăng cường tiềm lực tài chính với tổng tài sản đạt 37.840
tỷ đồng, tăng 15% so với năm 2012. Khả năng thanh toán và các chỉ số tài
chính khác vượt xa so với luật định.
Có được thành quả to lớn đó là nhờ công ty BHNT Prudential Việt Nam
ngay từ những ngày đầu thành lập đã nhận thức rõ vai trò của con người là nền
tảng để phát triển mọi hoạt động kinh doanh. Các khoá học chuyên ngành về
Bảo hiểm Nhân thọcũng như các khoá học bổ trợkhác như tiếng Anh, vi tính,..
được cung cấp thường xuyên, phong phú nhằm tạo ra môi trường học tập năng
động và toàn diện. Thông qua việc thành lập Hội đồng thi LOMA cũng như
việc xây dựng trường Đại học ảo PRU – University tại Việt Nam đã chứng tỏ
công ty luôn coi trọng việc phát triển con người và luôn gắn những chiến lược
kinh doanh của mình với các chương trình đào tạo, phát triển nhân viên.
Mặt khác, việc ham học hỏi của nhân viên trong công ty BHNT Prudential còn là kết quả thành công của Ban giám đốc điều hành công ty khi họ luôn năng động, sáng tạo trong việc đưa ra các phúc lợi, tiền lương, tiền
Trang 78
thưởng cho nhân viên. Nói cách khác, Ban lãnh đạo của công ty luôn gắn lợi ích của nhân viên với lợi ích của công ty để đưa ra các chương trình khuyến khích nhân viên ham học tập. Việc thưởng điểm Flexiben khi đạt được bằng cấp về chuyên ngành Bảo hiểm không những kích thích nhân viên phấn đấu học hỏi để tự hoàn thiện mình và để thoả mãn nhu cầu cá nhân mà còn giúp công ty tự nâng cao năng lực làm việc của nhân viên nhằm thu được hiệu quả cao nhất trong sử dụng nguồn nhân lực. Chính điều này đã giúp công ty BHNT Prudential có một nguồn lực nhân viên dồi dào, mạnh về trí tuệ, năng động, thích nghi tốt trong mọi hoàn cảnh.
Thế nhưng, bên cạnh những kết quả và thành công đã đạt được, công ty BHNT Prudential còn có một số hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực, nếu nhận thức rõ những hạn chế này và quyết đoán hơn trong công tác quản trị nguồn nhân lực thì chắc chắn công ty sẽ giữ vững việc khẳng định tên tuổi trên thị trường, hơn thế nữa ngày càng tiến xa cũng như sâu hơn vào thị trường tiêu dùng Việt Nam. Cụ thể các hạn chế là:
Đối với công tác tuyển dụng - đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
• Tuyển dụng :
+ Tuyển dụng nhân viên bán hàng ồ ạt, dễ dãi khiến cho nhân viên mất đi sự phấn khích, yêu thích và trân trọng công việc mình đang đảm nhận. Điều đó sẽ khiến cho họ mất tự tin với công việc, xem công việc chỉ với mục đích duy nhất là kiếm thu nhập mà quên đi các mục đích nhân bản đáng tự hào khác. Trong khi nhân viên bán hàng chính là bộ mặt công ty trong việc đối mặt trực tiếp với khách hàng để gây ấn tượng về hình ảnh thương hiệu và là nguồn lực chính đem doanh thu về cho công ty.
+ Quy trình tuyển dụng đơn giản và thiếu sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban có liên quan cũng là một yếu tố không thuận lợi trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
• Đào tạo :
+ Chính sách đào tạo cho nhân viên văn phòng rất tốt nhưng lại lơ là trong chính sách đào tạo cho nhân viên bán hàng trực tiếp, thậm chí đôi khi cho phép nhân viên cấp trên tự tuyển dụng và đào tạo nhân viên cấp dưới mà không
Trang 79
cần có sự giám sát và can thiệp của bộ phận nhân sự và những quản lý có chuyên môn tốt. Đây là yếu điểm lớn nhất trong việc khẳng định vị trí thương hiệu bằng niềm tin, sự trung thành của khách hàng.
+ Giữa lúc thị trường cạnh tranh khốc liệt, khó khăn như hiện nay, thiết nghĩ việc cắt giảm chi phí tối đa trong công tác đào tạo là điều bất hợp lý. Bởi đào tạo hướng dẫn nhân viên là yếu tố then chốt quyết định thành bại của một tổ chức.
• Phát triển :
+ Tạo điều kiện cho nhân viên phát triển từ nguồn nội bộ là tốt, thế nhưng cần lưu ý đến khả năng quản trị và điều hành công việc của họ, tránh để tình trạng đặt người không đúng vị trí khiến công ty mất mát một nhân viên giỏi và đau đầu để tìm cách sa thải một quản lý tồi.
+ Thời gian đặt định nhân viên cho một vị trí chưa có giới hạn khiến họ dễ rơi vào trạng thái an phận, thiếu tính tư duy sáng tạo và đam mê nhiệt huyết trong công việc.
Đối với các cấp quản lý:
• Quản lý theo cảm tính, đôi khi thiếu sự công bằng và sáng suốt.
• Quản lý theo doanh thu đem về trong ngắn hạn không phản ánh được năng lực đúng của nhân viên trong dài hạn; ngược lại còn khiến cho doanh thu của công ty dồn lên vai một số nhân viên trụ cột chính tạo cho họ niềm kiêu hãnh thái quá, trong khi đó các nhân viên còn lại sẽ an nhàn xem như mặc nhiên mình thua thiệt và không cần cố gắng nhiều vì lợi ích của công ty.
Đối với các nhân viên:
• Thiếu trân trọng, đam mê công việc đang đảm nhiệm sẽ thiếu tính gắn bó với tổ chức.
• Thiếu tính sáng tạo, học hỏi trong công việc dễ dẫn đến chán nản, lười tư duy làm cho công việc thiếu sức sống.
Đối với cách quản trị phân chia công việc:
• Vẫn còn xuất hiện cơ chế tập trung bao cấp, phân chia công việc theo cấp độ ưu ái cảm tính, chưa thể hiện rõ vai trò, tính công bằng, trách nhiệm thực tế cho từng công việc.
Trang 80
• Giao quyền không tương xứng với năng lực sẽ tạo ra mâu thuẫn ngầm trong nội bộ, làm trì trệ công việc.
Các hạn chế khác:
Một công ty lớn tầm cỡ như Prudential cần thiết phải có một bộ phận quản trị nhân sự thật giỏi, giàu kinh nghiệm, linh hoạt,sáng tạo trong công việc để giúp tổ chức an tâm phát triển con đường rộng mở phía trước. Vì vậy nếu bộ phận này được đánh giá đúng tầm quan trọng và phát triển đúng mức thì công ty sẽ càng ngày càng thành công rực rỡ hơn với một công tác quản trị nguồn
nhân lực hoàn thiện. Hơn thế nữa đó sẽ là nền móng vững chắc cho công ty vượt qua tất cả những khó khăn thử thách ở phía trước bằng một lực lượng nhân lực giỏi giang, hùng hậu, thách thức đối thủ cạnh tranh; chứ không phải thấp thỏm lo âu tình trạng chảy máuchất xám như hiện tại.
