ĐỊNH
Cho đến thời điểm này chúng ta đã tập trung chủ yếu vào kỹ thuật ước tính rủi ro độc lập của một dự án. Mặc dù đây là một phần của lập ngân sách vốn, các nhà quản lý thường quan tâm nhiều hơn đến việc giảm thiểu rủi ro hơn là đo lường nó. Ví dụ, đôi khi các dự án có thể được cấu trúc nên các khoản chi phí không cần phải được tạo ra vào cùng một lúc, nhưng, thay vào đó, có thể được tạo ra trong các giai đoạn qua một kỳ của năm. Điều này làm giảm rủi ro bằng cách cho các nhà quản lý cơ hội để đánh giá lại các quyết định sử dụng thông tin mới và sau đó hoặc là đầu tư vốn bổ sung hoặc chấm dứt dự án. Những dự án như vậy có thể được đánh giá bằng cách sử dụng cây quyết định.
Cây quyết định cơ bản
Giả sử United Robotics đang xem xét việc sản xuất một robot công nghiệp cho ngành sản xuất vô tuyền truyền hình. Khoản đầu tư ròng cho dự án này có thể được chia theo các giai đoạn, như được quy định trong hình 13-4:
- GIAI ĐOẠN 1. Tại t = 0, trường hợp này là đôi khi trong tương lai gần, tiến hành
một $500.000 nghiên cứu thị trường tiềm năng đối với các dòng robot trong dây chuyền lắp ráp vô tuyền truyền hình.
- GIAI ĐOẠN 2. Nếu nó xuất hiện với một thị trường khá lớn đang tồn tại, thì tại t
= 1 dành $1.000.000 để thiết kế và xây dựng một robot nguyên mẫu. Robot này sau đó sẽ được đánh giá bởi các kỹ sư vô tuyền truyền hình, và các phản ứng của họ để xác định xem công ty có nên tiến hành dự án không.
- GIAI ĐOẠN 3. Nếu phản ứng đối với các robot nguyên mẫu là tốt, thì tại t = 2
xây dựng một nhà máy sản xuất với chi phí ròng là $10.000.000. Nếu giai đoạn này đạt được, dự án sẽ tạo ra dòng ngân quỹ ròng cao, trung bình, hoặc thấp trong bốn năm tiếp theo.
- GIAI ĐOẠN 4. Tại t = 3 sự chấp nhận thị trường sẽ được biết đến. Nếu nhu cầu
Một cây quyết định như vậy trong Hình 13-4 có thể được sử dụng để phân tích các quyết định qua nhiều giai đoạn, hoặc các quyết định liên tiếp. Ở đây chúng ta giả định rằng một năm trôi qua giữa các quyết định. Mỗi vòng tròn đại diện cho một điểm quyết định, và nó được gọi là một nút quyết định. Giá trị đồng đô la bên trái mỗi nút quyết định đại diện cho khoản đầu tư ròng cần thiết tại thời điểm quyết định, và dòng ngân quỹ được trình bày dưới t = 3 đến t = 5 đại diện cho các dòng ngân quỹ nếu dự án được thúc đẩy để hoàn thành. Mỗi đường chéo đại diện cho một nhánh của cây quyết định, và mỗi nhánh có một xác suất ước tính. Ví dụ, nếu công ty quyết định “đi” với dự án tại điểm quyết định 1, nó sẽ chi ra 500.000 USD cho một nghiên cứu tiếp thị. Ban quản lý ước tính rằng có xác suất là 0,8 mà nghiên cứu này sẽ tạo ra các kết quả thuận lợi, dẫn đến quyết định chuyển sang giai đoạn 2, và xác suất là 0,2 mà nghiên cứu tiếp thị này sẽ tạo ra các kết quả tiêu cực, cho thấy rằng dự án nên bị hủy bỏ sau giai đoạn 1. Nếu dự án bị hủy bỏ, chi phí cho công ty sẽ là $500.000 cho nghiên cứu tiếp thị ban đầu, và nó sẽ là một khoản lỗ.
Nếu các nghiên cứu tiếp thị mang lại các kết quả tích cực, thì United Robotics sẽ chi tiêu $1.000.000 cho các robot đầu tiên tại điểm quyết định 2. Ban quản lý ước tính (thậm chí trước khi thực hiện khoản đầu tư ban đầu 500.000 $) có 60% xác suất mà các kỹ sư vô tuyến truyền hình sẽ tìm đến một robot hữu ích và 40% xác suất mà họ sẽ không thích nó.
Nếu các kỹ sư thích robot, thì công ty sẽ chi $ 10.000.000 cuối cùng cho việc xây dựng nhà máy và đi vào sản xuất. Nếu các kỹ sư không thích bản nguyên mẫu, dự án sẽ
bị trì trệ. Nếu công ty đi vào sản xuất, dòng ngân quỹ hoạt động qua chu kỳ bốn năm của dự án sẽ phụ thuộc vào việc thị trường chấp nhận các sản phẩm cuối cùng như thế nào. Có 30% khả năng mà sự chấp nhận sẽ là khá tốt và dòng ngân quỹ ròng sẽ là $ 18 triệu mỗi năm, xác suất 40% cho 8 triệu $ mỗi năm, và 30% khả năng mất $ 2.000.000. Những dòng ngân quỹ được trình bày dưới năm 3 đến năm 5.
Tóm lại, cây quyết định trong hình 13-4 xác định các nút quyết định và các nhánh chứa các nút. Có hai loại nút, nút quyết định và nút kết quả. Nút quyết định là những điểm mà tại đó ban quản lý có thể phản ứng lại với thông tin mới. Nút quyết định đầu tiên là tại t = 1, sau khi công ty đã hoàn thành việc nghiên cứu tiếp thị (Điểm quyết định 1 trong hình 13-4). Nút quyết định thứ hai là tại t = 2, sau khi công ty đã hoàn thành việc nghiên cứu nguyên mẫu (Điểm quyết định 2 trong hình 13-4). Các nút kết quả cho thấy các kết quả có thể xảy ra nếu một quyết định cụ thể được thực hiện. Có một nút kết quả có liên quan (Điểm quyết định điểm 3 trong hình 13-4), xảy ra tại t = 3, và các nhánh của nó cho thấy các dòng ngân quỹ có thể nếu công ty đi cùng với dự án robot công nghiệp. Có thêm một nút quyết định nữa, điểm quyết định 4, đó là điểm mà tại đó United Robotics chấm dứt dự án nếu sự chấp nhận là thấp. Lưu ý rằng cây quyết định cũng cho thấy xác suất di chuyển vào từng nhánh chứa một nút.
Cột xác suất chung trong hình 13-4 đưa ra xác suất của sự xuất hiện của từng nhánh, từ đó là mỗi NPV. Mỗi xác suất chung được tính bằng cách nhân tất cả các xác suất trên một nhánh cụ thể với nhau. Ví dụ, xác suất mà công ty sẽ, nếu Giai đoạn 1 được thực hiện, chuyển qua giai đoạn 2 và 3, và nhu cầu mạnh mẽ đó sẽ sinh ra $ 18.000.000 dòng ngân quỹ vào mỗi năm, là (0,8) (0,6) (0,3) = 0,144 = 14,4%.
Công ty có một chi phí vốn là 11,5%, và ban quản lý giả định ban đầu rằng dự án có rủi ro trung bình. NPV của nhánh đầu (thuận lợi nhất) như đã thể hiện trong các cột tiếp theo đến cuối cùng là $ 25,635 (trong hàng ngàn đô la):
54 4 3 2 1 (1.115) 18000 $ ) 115 . 1 ( 18000 $ ) 115 . 1 ( 18000 $ ) 115 . 1 ( 10000 $ ) 115 . 1 ( 1000 $ 500 $ − − + + + − = NPV
NPV cho các nhánh khác được tính toán tương tự. Cột cuối cùng trong hình 13-4 đưa ra các kết quả của NPV cho từng nhánh nhân với xác suất chung của nhánh đó, và
tổng các kết quả này là NPV kỳ vọng của dự án. Căn cứ vào những kỳ vọng đặt ra trong hình 13-4 và chi phí vốn là 11,5%, NPV kỳ vọng của dự án là $ 2.758.000.
Như ví dụ này cho thấy, phân tích cây quyết định yêu cầu các nhà quản lý khớp nối một cách rõ ràng các loại rủi ro mà dự án phải đối mặt và phát triển những phản ứng cho các kịch bản tiềm tàng. Cũng lưu ý rằng ví dụ của chúng ta có thể được mở rộng cho nhiều loại quyết định khác, thậm chí có thể được kết hợp thành một phân tích mô phỏng. Trên tất cả, phân tích cây quyết định là một công cụ có giá trị cho việc phân tích rủi ro dự án.
Câu hỏi tự kiểm tra:
Một cây quyết định, một nhánh, một nút là gì?