án công nghệ thông tin; bạn cũng đã biết được rằng quản lý truyền thông dự án có thể đảm bảo rằng thông tin cần thiết tới đúng thời điểm, thông tin phản hồi và báo cáo phù hợp và hữu ích, và rằng có một quá trình chuẩn hóa quản lý các bên liên quan. Phần này nêu bật một vài lĩnh vực mà tất cả các nhà quản lý dự án và thành viên trong nhóm dự án nên xem xét trong nhiệm vụ của họ để cải thiện thông tin liên lạc của dự án. Các văn bản sau đây cung cấp hướng dẫn cho việc quản lý xung đột, phát triển kỹ năng giao tiếp tốt hơn, chạy các cuộc họp hiệu quả, sử dụng e-mail, tin nhắn tức thời, và các công cụ hợp tác có hiệu quả, và sử dụng các mẫu cho truyền thông của dự án.
Sử dụng kỹ năng giao tiếp để quản lý xung đột
Hầu hết các dự án công nghệ thông tin lớn có đóng góp cổ phần được đánh giá cao trong các tổ chức. Họ đòi hỏi nỗ lực rất lớn từ các thành viên nhóm nghiên cứu, đắt giá, trưng dụng tài nguyên đáng kể, và có thể có tác động sâu rộng về cách làm việc được thực hiện trong một tổ chức. Khi có cổ phần cao, xung đột là không bao giờ tránh khỏi; khi nguy cơ xung đột cao, giao tiếp tốt là một điều cần thiết.
Phần trước nói về quản lý thời gian dự án, giải thích rằng các vấn đề lịch trình gây ra hầu hết các xung đột về vòng đời dự án và đề nghị được cung cấp để cải thiện lập kế hoạch dự án. Các cuộc xung đột khác xảy ra trên các ưu tiên dự án, nhân sự, các vấn đề kỹ thuật, hành chính thủ tục, tính cách, và chi phí. Nó là rất quan trọng cho các nhà quản lý dự án để phát triển và sử dụng nguồn nhân lực và kỹ năng giao tiếp để giúp xác định và quản lý xung đột trên dự án. Quản lý dự án sẽ dẫn đội của họ trong việc phát triển các chuẩn mực để đối phó với
xây dựng các cuộc xung đột nhỏ của mình trước khi nâng lên cấp cao hơn. Như đã đề cập trước đó trong chương này, sự leo thang nên được ghi chép trong các kế hoạch quản lý thông tin liên lạc. Blake và Mouton (1964) mô tả năm chế độ cơ bản cho các cuộc xung đột xử lý : đối đầu, thỏa hiệp, làm dịu, buộc, và thu hồi .
- Đối đầu. Khi sử dụng chế độ quản lý đối đầu, dự án trực tiếp
phải đối mặt với một cuộc xung đột bằng cách sử dụng một cách tiếp cận giải quyết vấn đề cho phép bên bị ảnh hưởng làm việc thông qua những bất đồng của họ. Cách tiếp cận này cũng được gọi là chế độ giải quyết vấn đề.
- Thỏa hiệp: Với chế độ thỏa hiệp, quản lý dự án sử dụng cách tiếp cận cho và nhận để giải quyết xung đột. Họ mặc cả và tìm kiếm các giải pháp mang lại một số mức độ hài lòng cho tất cả các bên trong tranh chấp.
- Làm dịu: Khi sử dụng chế độ làm dịu, quản lý dự án kích thước deempha
hoặc tránh khu vực của sự khác biệt và nhấn mạnh khu vực của thỏa thuận. Cách tiếp cận này cũng được gọi là sức chứa.
- Buộc: Chế độ buộc có thể được xem như là cách tiếp cận thắng-thua tới
việc giải quyết xung đột. Quản lý dự án phát huy quan điểm của họ tại các chi phí tiềm năng của quan điểm khác. Nhà quản lý là rất cạnh tranh hay độc đoán trong phong cách quản lý của họ có thể ủng hộ cách tiếp cận này.
- Thu hồi: Khi sử dụng chế độ thu hồi, quản lý dự án rút lui hoặc thu hồi do thực tế hoặc bất đồng tiềm năng. Cách tiếp cận này cũng được gọi là chế độ tránh xử lý xung đột ít nhất. Nhiều nghiên cứu gần đây nhận ra một chế độ xung đột xử lý thứ sáu:
- Phối hợp: Sử dụng chế độ cộng tác, các nhà sản xuất quyết định kết hợp chênh nhau quan điểm và hiểu biết để phát triển sự đồng thuận và cam kết.
Nghiên cứu chỉ ra rằng các nhà quản lý dự án ưu tiên sử dụng cuộc đối đầu cho giải quyết xung đột ngoài các phương thức khác. Cuộc đối đầu dài có
thể gây hiểu nhầm. Chế độ này thực sự tập trung vào việc giải quyết xung đột bằng cách sử dụng một cách tiếp cận giải quyết vấn đề. Sử dụng mô hình của Stephen Covey phụ thuộc lẫn nhau, chế độ này tập trung vào một phương pháp tiếp cận có lợi. Tất cả các bên làm việc với nhau để tìm cách tốt nhất để giải quyết cuộc xung đột. Cách tiếp cận phổ biến khác để giải quyết xung đột bao gồm sự hợp tác và thỏa hiệp. Quản lý dự án thành công là ít có khả năng sử dụng làm dịu, buộc, hoặc bị thu hồi nếu họ muốn đưa ra quyết định hiệu quả.
Quản lý dự án cũng phải nhận ra rằng không phải tất cả xung đột là xấu. Trong thực tế, xung đột có thể thường xuyên tốt. Mâu thuẫn thường tạo ra kết quả quan trọng, chẳng hạn như những ý tưởng mới, lựa chọn thay thế tốt hơn, và động lực làm việc nhiều hơn và hợp tác nhiều hơn nữa. Thành viên trong nhóm dự án có thể trở nên trì trệ hoặc phát triển suy nghĩ nhóm phù hợp với các giá trị hoặc các tiêu chuẩn đạo đức của một nhóm nếu không có quan điểm trái ngược nhau về các khía cạnh khác nhau của một dự án. Nghiên cứu của Karen Jehn , giáo sư quản lý tại Wharton, cho rằng cuộc xung đột liên quan đến nhiệm vụ , trong đó có nguồn gốc từ sự khác biệt về mục tiêu nhóm và làm thế nào để đạt được chúng , thường xuyên cải thiện hiệu suất đội. Xung đột tình cảm, tuy nhiên, cái mà bắt nguồn từ xung đột cá nhân và hiểu lầm, thường gây ức chế nhóm thực hiện quản lý dự dự án. nên tạo ra một môi trường khuyến khích và duy trì các khía cạnh tích cực và khía cạnh tạo ra xung đột.
Việc phát triển kỹ năng giao tiếp tốt
Một số người dường như được sinh ra với các kỹ năng giao tiếp tuyệt vời. Những người khác dường như có sở trường để chọn các kỹ năng kỹ thuật. Thật là hiếm để tìm thấy một người nào đó với cả hai khả năng tự nhiên: giao tiếp và kỹ thuật, tuy nhiên có thể phát triển được. Hầu hết các chuyên gia công nghệ thông tin vào lĩnh vực vì các kỹ năng kỹ thuật của họ. Tuy nhiên, kỹ năng giao
Hầu hết các công ty chi tiêu rất nhiều tiền vào đào tạo kỹ thuật cho nhân viên của họ , ngay cả khi nhân viên có thể hưởng lợi nhiều hơn từ khóa đào tạo giao tiếp. Các nhân viên cũng có nhiều khả năng đăng ký tự nguyện trong các lớp học về công nghệ mới nhất so với những người phát triển kỹ năng mềm của họ. Đào tạo kỹ năng giao tiếp thường bao gồm các hoạt động nhập vai trong đó người tham gia học các khái niệm như xây dựng mối quan hệ, như được mô tả trong Chương 9, Quản lý nguồn nhân lực của dự án. Các khóa đào tạo cũng cung cấp cho người tham gia một cơ hội để phát triển kỹ năng cụ thể trong các nhóm nhỏ. Các khóa đào tạo tập trung vào kỹ năng thuyết trình thường sử dụng video để ghi lại những người tham gia thuyết trình. Hầu hết mọi người ngạc nhiên khi thấy một số phong cách của họ và tận hưởng những thách thức của việc cải thiện kỹ năng của họ.
Một khoản đầu tư tối thiểu trong đào tạo giao tiếp có thể hoàn vốn to lớn cho các cá nhân, các dự án của họ, và các tổ chức của họ. Những kỹ năng này cũng có tuổi thọ dài hơn nhiều so với rất nhiều các kỹ năng học được trong các khóa học đào tạo kỹ thuật.
Các tổ chức trở nên toàn cầu hơn, họ nhận ra rằng họ cũng phải đầu tư theo nhiều cách để cải thiện giao tiếp với những người từ các quốc gia khác nhau và các nền văn hóa. Ví dụ, nhiều người Mỹ được thẳng thắn để nói suy nghĩ của họ , trong khi ở một số nền văn hóa khác người bị xúc phạm bởi sự thẳng thắn. Làm thế nào để giao tiếp hiệu quả với các nền văn hóa khác nhau và nguồn gốc dân tộc đa dạng làm tổn hại cho dự án và doanh nghiệp. Nhiều khóa đào tạo có sẵn để giáo dục con người nâng cao nhận thức về văn hóa, kinh doanh quốc tế, và xây dựng đội ngũ quốc tế.
Cần vai trò lãnh đạo để giúp cải thiện giao tiếp. Nếu quản lý cao nhất cho phép nhân viên đưa ra bài trình bày kém, viết báo cáo cẩu thả, xúc phạm người từ các nền văn hóa khác nhau, hoặc cư xử kém tại các cuộc họp, các nhân viên sẽ không muốn cải thiện kỹ năng giao tiếp của họ. Người quản lý phải thiết lập
những kỳ vọng cao và gương mẫu. Một số các tổ chức gửi tất cả các chuyên gia công nghệ thông tin để đào tạo bao gồm phát triển các kỹ năng kỹ thuật và giao tiếp. Tổ chức thành công phân bổ thời gian trong lịch trình dự án để chuẩn bị dự thảo báo cáo quan trọng và các bài thuyết trình và kết hợp thông tin phản hồi về dự thảo. Đó là sự thực hành tốt để có thời gian cho các cuộc họp không chính thức với khách hàng để giúp phát triển các mối quan hệ và cung cấp nhân viên để hỗ trợ trong quản lý quan hệ. Như với bất kỳ mục đích khác, cải thiện giao tiếp có thể đạt được với kế hoạch thích hợp , hỗ trợ, và sự lãnh đạo từ cá nhà quản lý hàng đầu.
Media snapshot
Công nghệ truyền thông, chẳng hạn như sử dụng e-mail và tìm kiếm trên web giúp cải thiện thông tin trong dự án, nhưng nó cũng có thể gây ra xung đột. Làm thế nào? Hầu hết mọi người đã nghe thuật ngữ “lười biếng” trước đó, đang đề cập đến những người tránh làm việc. Nhưng bạn có nghe nói thuật ngữ kẻ lười biếng ảo? “cyberslacking” (lười biếng ảo) là những người cần phải làm việc, nhưng thay vì làm việc họ dành nhiều thời gian trực tuyến để làm các hoạt động không liên quan đến công việc, chẳng hạn như bạn bè hoặc gây phiền nhiễu đồng nghiệp bằng cách gửi e-mail. Một nghiên cứu gần đây của Websense cho rằng nhân viên đang sử dụng Web nhiều hơn và nhiều hơn nữa vì những lý do cá nhân, và đó là chi phí mà các công ty Mỹ phải trả 178.000.000.000 $ hàng năm, hoặc $ 5,000 cho mỗi nhân viên. Websense xác định con số này bằng cách khảo sát các nhà quản lý, người ta ước tính rằng mỗi nhân viên được sử dụng Internet để sử dụng cho cá nhân trung bình 5,9 giờ một tuần, và sau đó nhân những con số do lương trung bình theo giờ Mỹ. Kẻ lười biếng ảo không phải là một hiện tượng mới, cũng không phải là giới hạn cho những người ở một số nước. Năm 2000, công ty bảo mật Internet SurfControl ước tính rằng mỗi nhân
Một dự án nghiên cứu hai năm của sinh viên tâm lý học sau đại học Kerryann Wyatt thấy rằng “cyberslacking (lười biếng ảo)” có thể được sử dụng nhiều như một phần tư thời gian nhân viên dành cho trực tuyến, và thậm chí nhiều hơn nếu họ có tính cách cởi mở. Nhiều cái từ Internet hấp dẫn dẫn người lao động kéo họ ra khỏi công việc của họ. Bạn bè gửi thư điện tử là phổ biến nhất, tiếp theo là tìm kiếm Internet nói chung, theo nghiên cứu Wyatts. Một trong những mục tiêu của nghiên cứu này là cố gắng để phù hợp với loại tính cách với cách lạm dụng Internet tại nơi làm việc. Wyatt nói rằng kết quả của mình chỉ ra rằng, trái ngược với nghiên cứu trước đây, người sống nội tâm không phải là tội phạm chính. Báo cáo cho biết: Những người đạt điểm số cao trong hướng ngoại có nhiều khả năng có con số cao hơn của cả hai làm việc và không làm việc liên quan đến e-mail.
Một cuộc khảo sát năm 2008 cho thấy hơn một phần tư của các doanh nghiệp Mỹ đã sa thải nhân viên vì lạm dụng e-mail và một phần ba đã sa thải nhân viên vì lợi dụng Internet trong công việc. Theo khảo sát của các nhà quản lý, 84 phần trăm nói rằng nhân viên bị sa thải vì truy cập nội dung khiêu dâm hoặc nội dung không phù hợp khác trên Internet. Các nhà quản lý người lao động bị sa thải bởi e-mail sử dụng sai, 64 phần trăm đã làm như vậy bởi vì các nhân viên vi phạm chính sách của công ty, và 62 phần trăm nói rằng e-mail chứa ngôn ngữ không phù hợp hoặc gây khó chịu. Hầu hết các nhân viên bị sa thải biết rằng việc sử dụng máy tính của họ đã bị giám sát.
Thực hiện các cuộc họp hiệu quả
Một cuộc họp diễn ra có thể là một phương tiện để bồi dưỡng xây dựng đội ngũ và củng cố sự mong đợi, vai trò, mối quan hệ, và cam kết của dự án. Tuy nhiên, một cuộc họp được điều hành kém có thể có một ảnh hưởng bất lợi trên một dự án. Ví dụ, một cuộc họp khởi động kém có thể dẫn đến một số các bên liên quan quan trọng quyết định không ủng hộ dự án nữa. Nhiều người phàn nàn về thời gian họ lãng phí trong các cuộc họp không cần thiết hoặc có kế
hoạch kém và kém thực hiện. Sau đây là một số hướng dẫn để giúp cải thiện thời gian dành cho các cuộc họp:
- Xác định xem có thể tránh được một cuộc họp. Sẽ không có một cuộc họp
nếu có một cách tốt hơn để đạt được mục tiêu trong tầm tay. Ví dụ, một người quản lý dự án có thể biết rằng anh ta hoặc cô ấy cần sự chấp thuận của một người quản lý hàng đầu để thuê một người khác cho nhóm dự án. Nó có thể mất một tuần hoặc lâu hơn để sắp xếp một cuộc họp thậm chí mười phút phía trên lịch người quản lý. Thay vào đó, một e-mail hoặc gọi điện thoại mô tả tình hình và biện minh cho yêu cầu là một cách nhanh hơn, cách tiếp cận hiệu quả hơn so với việc có một cuộc họp. Tuy nhiên, nhiều lần bạn cần một cuộc họp mặt đối mặt, và nó sẽ không thích hợp để cố gắng sử dụng e-mail hoặc gọi điện thoại. Hãy xem xét môi trường sẽ có hiệu quả nhất, như mô tả ở trên.
- Xác định mục đích và kết quả dự kiến của cuộc họp. Phải cụ thể về những
gì sẽ xảy ra như là kết quả của một cuộc họp. Là mục đích để suy nghĩ ý tưởng, cung cấp thông tin trạng thái, hoặc giải quyết một vấn đề? Tạo ra mục đích của một cuộc họp một cách rõ ràng cho tất cả các nhà hoạch định cuộc họp và người tham gia. Ví dụ, nếu một người quản lý dự án kêu gọi một cuộc họp nhưng tất cả các thành viên trong nhóm dự án không biết đúng mục đích cuộc họp, mọi người sẽ bắt đầu tập trung chương trình nghị sự và phần rất nhỏ được hoàn tất. Tất cả cuộc họp nên có mục đích và dự định kết quả
- Xác định ai sẽ tham dự cuộc họp. Để các bên liên quan nhất định phải có
mặt ở cuộc họp có làm cho nó hiệu quả? Chỉ nên để các lãnh đạo nhóm dự án tham dự cuộc họp, hoặc nên toàn bộ nhóm dự án được tham gia? Nhiều cuộc họp có hiệu quả nhất với số lượng tối thiểu của người tham gia có thể, đặc biệt là nếu các quyết định phải được thực hiện. Các cuộc họp khác đòi hỏi nhiều người tham dự. Điều quan trọng để xác định ai nên tham dự một cuộc họp dựa
- Cung cấp lịch trình cho người tham gia trước khi họp. Các cuộc họp có
hiệu quả nhất khi những người tham gia chuẩn bị sẵn. Họ có đọc báo cáo trước