Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức đƣợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của ngƣời lao động.
Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện; đào tạo bồi dƣỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực.
Đánh giá sự thực hiện
Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thực hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc. Mục tiêu của hệ thống đánh giá sự thực hiện là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.
Quá trình đánh giá sự thực hiện
Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc đƣợc thể hiện ở sơ đồ 1. Quá trình đánh giá sự thực hiện chịu ảnh hƣởng của cả môi trƣơng bên trong (văn hoá tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức…) lẫn môi trƣờng bên ngoài của tổ chức (luật lao động, các chính sách của Chính phủ…).
Môi trƣờng bên ngoài Môi trƣờng bên trong
Hình 2.1: Quá trình đánh giá sự thực hiện
Xác định các mục tiêu đánh giá thực hiện công
việc
Thiết lập kỳ vọng công việc Kiểm tra sự thực hiện
công việc Đánh giá sự thực hiện
Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
Xác định mục tiêu là khâu đầu tiên của quá trình đánh giá sự thực hiện công việc. Hệ thống đánh giá không thể đáp ứng đƣợc tất cả các mục tiêu, do đó các nhà quản lý phải lựa chọn mục tiêu quan trọng nhất và thiết thực nhất.
Sau khi xác định mục tiêu, nhân viên phải biết đƣợc các nhà quản lý chờ đợi gì ở công việc của họ. Đây là nhiệm vụ cơ bản của các nhà quản lý trong quá trình liên hệ với nhân viên.
Các bƣớc tiếp theo là nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc và đánh giá sự thực hiện dựa trên mục tiêu và các tiêu chuẩn đã đƣợc thiết lập và thông báo kết quả cho nhân viên. Cuối cùng là thảo luận việc đánh giá công việc giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn.
Các phương pháp đánh giá
Để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên, các tổ chức có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn các phƣơng pháp sau đây:
- Phƣơng pháp thang điểm: Cho điểm các nhân viên từ xuất sắc cho đến kém theo mỗi yếu tố đƣợc lựa chọn để đánh giá.
- Phƣơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Ngƣời đánh giá ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và không có hiệu quả( hay xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiện công việc của ngƣời lao động theo từng yếu tố của công việc.
- Phƣơng pháp văn bản tƣờng thuật: Ngƣời đánh giá sẽ viết một văn bản( bản tƣờng thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng nhƣ các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên. Phƣơng pháp này thƣờng cho những đánh giá mang tính chủ quan vì phụ thuộc vào những kỹ năng viết, ý chí của ngƣời đánh giá.
- Phƣơng pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: So sánh mức độ hoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đặt ra. Đây là phƣơng pháp mang tính khách quan cao.
- Phƣơng pháp xếp hạng: Ngƣời đánh giá sắp xếp thứ tự của các nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá. Đây là phƣơng pháp đơn giản nhất, dễ dàng phân biệt ngƣời giỏi nhất và ngƣời kém nhất.
- Phƣơng pháp đánh giá theo mục tiêu: So sánh kết quả thực hiện công việc của nhân viên với mục tiêu đặt ra. Đây là phƣơng pháp có hiệu quả, chuyển từ việc đánh giá truyền thống theo các đặc tính, đức tính nhân viên sang đánh giá sự hoàn thành công việc.
Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực
Khái niệm và mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Đào tạo và bồi dƣỡng là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo bồi dƣỡng nhân lực cần phải đƣợc thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Mục tiêu chung của đào tạo và bồi dƣỡng nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tƣơng lai.
Quá trình đào tạo bồi dưỡng
Quá trình đào tạo bồi dƣỡng bao gồm 3 giai đoạn: Phân tích nhu cầu; tiến hành đào tạo và đánh giá quá trình đào tạo. Đƣợc thể hiện thông qua sơ đồ 2:
Hình 2.2: Quá trình đào tào và bồi dưỡng nhân lực
Phân tích nhu cầu: Mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu đào tạo về các kiến thức, kỹ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để thiết kế chƣơng trình đào tạo. Nó bao gồm:
- Nhu cầu cấp tổ chức: xác định nhu cầu tổng thể của tổ chức và mức độ hỗ trợ của công tác đào tạo.
- Nhu cầu cấp nhiệm vụ: Phân tích công việc thực hiện, tập trung vào những nhiệm vụ cụ thể của công việc trong tổ chức và xác định công việc nào đòi hỏi cần phải đào tạo bồi dƣỡng.
- Nhu cầu cấp cá nhân: Xác định cá nhân nào cần đƣợc đào tạo bồi dƣỡng thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ cụ thể công việc và xác định nguyên nhân gây ra sự sai lệch trong quá trình thực hiện công việc.
Tiến hành đào tạo: Khi tiến hành đào tạo cần xem xét những nội dung cơ bản sau:
- Phƣơng pháp đào tạo: có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực tế hoặc đào tạo không gắn với thực tế. Trong phƣơng pháp đào tạo gắn với thực tế, ngƣời học thực hiện công việc thực tế dƣới sự hƣớng dẫn của những nhân lực có kinh nghiệm, những ngƣời quản lý hoặc giảng viên. Còn đào tạo không gắn với thực tế thì ngƣời học chỉ học lý thuyết, nếu có thực hành thì cũng chỉ là những công việc mô phỏng không ảnh hƣởng đến hiệu quả công việc.
Phân tích nhu cầu
- Nhu cầu cấp tổchức - Nhu cầu cấpnhiệm vụ - Nhu cầu cấp cá nhân
Tiến hành đào tạo
- Phƣơng pháp đào tạo - Kỹ thuật đào tạo - Nội dung đào tạo
Đánh giá kết quả đào tạo
- Kỹ thuật đào tạo: Những kỹ thuật này chỉ sử dụng với đào tạo không gắn với thực hành. Ví dụ nhƣ dùng máy chiếu và băng từ đĩa hình, mô hình thiết bị tình huống mô phỏng, thuyết trình lên lớp…
- Nội dung đào tạo: Bao gồm: đào tạo kỹ năng thực hiện công việc; đào tạo nhiều chức năng; đào tạo hoạt động theo nhóm; đào tạo tính sáng tạo…
Đánh giá quá trình đào tạo: Giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chƣơng trình đào tạo theo tiêu chuẩn đề ra
Phát triển nghề nghiệp
Khái niệm
Phát triển nghề nghiệp là một khái niệm có phạm vi rộng hơn và thực hiện trong thời gian dài hơn so với khái niệm đào tạo và bồi dƣỡng. Mục tiêu của đào tạo và bồi dƣỡng là cải thiện hoạt động của nhân lực. Còn mục tiêu của phát triển nghề nghiệp là tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực và giá trị hơn. Nhƣ vậy, phát triển nghề nghiệp là những nỗ lực đƣợc chính thức hoá và đƣợc thực hiện nhằm tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực và giá trị.
Quá trình phát triển nghề nghiệp
Bất kỳ một chƣơng trình phát triển nghề nghiệp nào cũng bao gồm 3 giai đoạn: Phân tích; định hƣớng và phát triển. Quá trình đó đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau( sơ đồ 3):
Sơ đồ 2.3: Quá trình phát triển nghề nghiệp
Phân tích Định hƣớng
Giai đoạn phân tích: Phân tích trình độ, năng lực, kỹ năng, kiến thức của nhân lực trong tổ chức nhằm xác định những điểm mạnh và điểm yếu trong nguồn nhân lực của tổ chức.
Giai đoạn định hướng: Giúp nhân lực xác định kiểu nghề nghiệp mà nhân lực trong tổ chức mong muốn và các bƣớc mà họ phải thực hiện để đạt đƣợc mục tiêu nghề nghiệp.
Giai đoạn phát triển: Thực hiện các hoạt động nhằm tạo ra và tăng cƣờng các kỹ năng cho nhân lực giúp họ chuẩn bị cho những cơ hội nghề nghiệp trong tƣơng lai.
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐƢỢC SỬ DỤNG
Một cách tổng quát, luận văn áp dụng phƣơng pháp luận nghiên cứu
duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Ngoài ra, ứng với từng câu hỏi
nghiên cứu trong đề tài và sử dụng các công cụ, phƣơng pháp nghiên cứu
phù hợp nhƣ nghiên cứu tại bàn, kết hợp nghiên cứu thống kê định tính và
nghiên cứu định lƣợng. Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng cụ thể đƣợc
sử dụng là phân tích tƣơng quan (correlation analysis) và phân tích hồi
quy (regression analysis). Phân tích định lƣợng có vai trò bổ sung, minh
chứng (trong khả năng dự liệu sẵn có) cho các kết quả phân tích định tính.
Nói cách khác, phân tích định lƣợng không phải là trọng tâm chính của
luận văn này.
- Đề tài vận dụng những chủ trƣơng , chính sách của Đảng ; pháp luật
của Nhà nƣớc ; các quy định của Chính phủ và các chiến l ƣợc phát triển của
ngành.
- Để đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ đặt ra, đề tài sử dụng
phương pháp nghiên cứu hỗn hợp. Trong phƣơng pháp này, tác giả đã sử
dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính (Qualitative approach) mà cụ thể là
phƣơng pháp tình huống (case study research) làm phƣơng pháp nghiên cứu
chính; sử dụng phƣơng pháp định lƣợng hỗ trợ để làm sáng tỏ thêm vấn đề
cần nghiên cứu. Đây chính là dạng thiết kế hỗn hợp gắn kết. “Thiết kế hỗn
hợp gắn kết là dạng thiết kế trong đó một phƣơng pháp (định tính hoặc định
lƣợng) là chính và phƣơng pháp còn lại gắn vào với phƣơng pháp chính. Nhƣ
vậy, phƣơng pháp gắn kết (phụ) này đóng vai trò hỗ trợ thêm dữ liệu cho
phƣơng pháp chính” (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trang 198).
Trong phƣơng pháp tình huống (case study research ), công cụ tác giả
lựa chọn sử dụng để thu thập dữ liệu đó chính là khảo sát và quan sát
(observation). “Phân tích dữ liệu định tính là quá trình đi tìm ý nghĩa của dữ
liệu”. Vì vậy, tác giả tiến hành khảo sát khách hàng , lấy ý kiến các nhà khoa
học, các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý, kinh doanh bƣu chính chuyển phát
để thu thập và phân tích dữ liệu. Ngoài phƣơng pháp chủ đạo nêu trên, luận
văn còn sử dụng các phƣơng pháp khác nhƣ phƣơng pháp tổng hợp, phƣơng
pháp điều tra, phỏng vấn sâu … để nghiên cứu và trình bày các vấn đề lý luận
và thực tiễn.
Quy trình áp dụng phƣơng pháp nghiên cứu hỗn hợp trải qua 07 bƣớc:
- Bước 1: Phát hiện lỗ hổng nghiên cứu
Qua tham khảo các công trình nghiên cứu trong nƣớc về phát triển
nguồn nhân lƣ̣c, một số vấn đề mà các tác giả chƣa đề cập đến là:
+ Nội dung nghiên cứu nguồn nhân lƣ̣c của ngành xây dựng nói chung
và của lĩnh vực mà CONINCO đang hoạt động nói riêng.
+ Khái quát các nhân tố phát triển nguồn nhân lực trên phƣơng diện
định tính.
+ Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của CONINCO tại thời điểm
nghiên cứu.
- Bước 2: Xác định câu hỏi nghiên cứu.
Để đạt đƣợc các mục tiêu mà đề tài đã đặt ra, cần phải trả lời một cách
thỏa đáng một số vấn đề nghiên cứu sau:
- Cán bộ nhân viên trong công ty CONINCO cần đƣợc trang bị đầy đủ kiến thức chuyên môn, kỹ năng sống (khả năng thích nghi với công việc mới cao…) nhƣ thế nào ?
- Cần quản lý nhân sự nhƣ thế nào để cán bộ CONINCO gắn bó với Công ty suốt thời gian của sự nghiệp?
- Bước 3: Chọn tình huống.
Từ những câu hỏi đƣợc xác định nhƣ phần trên, tình huống mà luận văn
lựa chọn đó chính là những vấn đề về quản lý và phát triển nguồn nhân lực ở
công ty CONINCO. Cụ thể là tập trung về công tác lập kế hoa ̣ch , chiến lƣợc
phát triển thị phần , khả năng phục vụ và chất lƣợng phục vụ ; nguồn lƣ̣c kinh
doanh.
- Bước 4. Chọn phương pháp thu thập dữ liệu.
Để có đƣợc thông tin về nguồn nhân lƣ̣c tại công ty cổ phần tƣ vấn
công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dƣng-CONINCO, phƣơng pháp đƣợc tác
giả lựa chọn sử dụng để thu thập dữ liệu chính là phƣơng pháp khảo sát,
phỏng vấn sâu kết hợp với tìm hiểu và nghiên cứu trực tiếp trên cơ sở quan
sát (observation) và một số phƣơng pháp khác nhƣ thống kê , tổng hợp , so
sánh số liê ̣u doanh thu, chi phí, tăng trƣởng, năng suất lao đô ̣ng, trình độ nhân
và số lƣợng nhân lực…
Cụ thể, tác giả khảo sát, phỏng vấn sâu các đồng nghiệp cùng công ty,
các chuyên gia, các lãnh đạo phòng ban của công ty.
- Bước 5. Thu thập dữ liệu.
Số liệu sơ cấp: Tác giả sử dụng bảng câu hỏi gặp gỡ trực tiếp và điện
thoại để tiến hành phỏng vấn sâu các cán bô ̣ và các chuyên gia.
Số liệu thứ cấp: Tìm hiểu và nghiên cứu các số liê ̣u về số lƣợng , trình
đô ̣ nguồn nhân lực, cơ cấu lao đô ̣ng, doanh thu, chi phí, năng suất lao đô ̣ng…
Phƣơng pháp tiến hành điều tra là tiếp cận trực tiếp các thành phần nêu
trên, sau khi mẫu điều tra đã đƣợc xác định với các đơn vị đã lựa chọn, tiến
hành nhập số liệu, tổng hợp, kiểm định, đƣa ra kết quả nhận xét các thông tin
theo phiếu điều tra đã xây dựng sẵn.
- Bước 6. Phân tích dữ liệu.
Dựa trên số liệu sơ cấp và thứ cấp đƣợc thu thập, tác giả tiến hành phân
tích, đánh giá gi ữa thực trạng với các thách thƣ́c , cơ hô ̣i, xu thế phát triển ;
nhận diện những hạn chế và nguyên nhân ảnh hƣởng tới nguồn nhân lực của
công ty CONINCO trong phạm vi thời điểm nghiên cứu.
2.2. ĐỊA ĐIỂM NGHIÊN CỨU
Luận văn đƣợc tiến hành nghiên cứu trên địa bàn Hà Nội, cụ thể là
những công trình trọng điểm cấp quốc gia mà CONINCO đƣợc vinh dự chỉ
định. Bên cạnh đó luận văn còn đƣợc nghiên cứu tại trụ sở của công ty cổ
phần tƣ vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng-CONINCO số 4-Tôn
Thất Tùng-Đống Đa-Hà Nội.
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN CÔNG NGHỆ, THIẾT BỊ VÀ KIỂM ĐỊNH
XÂY DỰNG - CONINCO
3.1. KHÁI SỐ QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN CÔNG NGHỆ, THIẾT BỊ VÀ KIỂM ĐỊNH XÂY DỰNG – CONINCO THIẾT BỊ VÀ KIỂM ĐỊNH XÂY DỰNG – CONINCO
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Tƣ vấn công nghệ, Thiết bị và Kiểm định Xây dựng –
CONINCO là doanh nghiệp Cổ phần đƣợc thành lập trên cơ sở chuyển đổi cổ phần
hoá doanh nghiệp nhà nƣớc Công ty Tƣ vấn Công nghệ, Thiết bị và Kiểm định Xây
dựng (Bộ Xây dựng) tại Quyết định của Bộ trƣởng Bộ Xây dựng số 1770/QĐ-BXD
ngày 22 tháng 12 năm 2006.
Tiền thân của Cổ phần Tƣ vấn công nghệ, Thiết bị và Kiểm định Xây dựng – CONINCO là Viện Cơ giới hoá và Công nghệ xây dựng trực thuộc Ủy ban Xây dựng cơ bản Nhà nƣớc đƣợc thành lập vào ngày 16 tháng 4 năm 1979 theo Nghị định số 156-CP của Hội đồng Chính phủ.
