3.2.1 Mô hình nghiên cứu:
Tác giả lựa chọn mô hình mười yếu tố động viên được phát triển bởi Kovach (1987) là cơ sở nền tảng cho nghiên cứu. Đồng thời, để phù hợp với điều kiện thực tế tại công ty Acecook Việt Nam. Tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm để xác định và điều chỉnh các yếu tố thang đo động lực của nhân viên.
Đối với nhân viên bán hàng công việc chủ yếu là phải gặp khách hàng và áp lực về chỉ tiêu. Qua khảo sát định tính sơ bộ Giám Sát Bán Hàng tại Chi Nhánh Hồ Chí Minh thì 90% ý kiến cho rằng:
Nhiều yếu tố trong 10 yếu tố động viên của Kovach là không phù hợp với bản chất công việc của sales.
Cụ thể như sau:
- Yếu tố công việc thú vị: Đây là đề tài nghiên cứu về động lực làm việc của một bộ phận là nhân viên bán hàng. Công việc của bộ phận này là giống nhau. Những chỉ tiêu và bước thực hiện công việc là giống nhau. Nên nếu đem yếu tố công việc thú vị vào để xét thang đo về động lực là không hợp lý. Chỉ nên đưa yếu tố công việc thú vị vào mô hình để khảo sát nhiều nhân viên làm việc ở nhiều chức danh công việc khác nhau.
- Yếu tố sự tự chủ trong công việc: Theo ý kiến của các trưởng bộ phận thì công việc chính của nhân viên bán hàng là đi bán hàng và đạt doanh số bán. Công việc này đòi hỏi người thực hiện công việc phải rất tự chủ và chủ động trong công tác thực hiện của mình. Vì vậy yếu tố này không cần thiết phải đưa vào khảo sát.
19
- Yếu tố công việc ổn định: Theo ý kiến của trưởng bộ phận và thực tế thị trường thì công việc của một nhân viên bán hàng không có tính ổn định, lâu dài ở một nơi. Đánh giá nhân viên dựa trên doanh thu, doanh số đạt được. Áp lực chỉ tiêu cho mỗi nhân viên là yếu tố then chốt. Do đó để sát với thực tế công việc thì yếu tố công việc ổn định không nên đưa vào mô hình nghiên cứu.
- Các yếu tố sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, Sự giúp đõ của cấp trên thì đề nghị chỉ đưa vào một yếu tố là Quản Lý Trực Tiếp để nghiên cứu. Vì những yếu tố này chung quy lại là thuộc về Quản Lý Trực Tiếp.
Đồng thời khi thảo luận nhóm cũng đề xuất tác giả đưa vào mô hình yếu tố thương hiệu và văn hóa của công ty do nhóm nhận thấy yếu tố này là quan trọng và có ý nghĩa với xu hướng phát triển của công ty trong tương lai. Và tác giả kế thừa sự bổ sung yếu tố này từ nghiên cứu trước đây của Nguyễn Ngọc Lan Vy và Đặng Nguyễn Hồng Phúc.
Sau quá trình nghiên cứu sơ bộ thang đo mới về động lực làm việc hình thành với 5 yếu tố độc lập. Chi tiết như sau:
Tiêu biểu như yếu tố công việc ổn định trong mô hình của Kovach là không phù hợp với sale. Áp lực chỉ tiêu vì vậy công việc của sales không thể mang tính chất ổn định được.
Khá nhiều từ ngữ của biến bị trùng lắp và không rõ ràng về ý nghĩa. Đồng thời khi thảo luận nhóm cũng đề xuất tác giả đưa vào mô hình yếu tố thương hiệu và văn hóa của công ty do nhóm nhận thấy yếu tố này là quan trọng và có ý nghĩa với xu hướng phát triển của công ty trong tương lai.
Sau quá trình nghiên cứu sơ bộ thang đo mới về động lực làm việc hình thành với 5 yếu tố độc lập. Chi tiết như sau:
(1) Thu nhập và phúc lợi:
Thu nhập: là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia,… có được từ việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh… Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng và lợi ích bằng tiên khác phát sinh từ công việc chính hiện tại.
Riêng với sales tại công ty Acecook Việt Nam: Thì thu nhập chính là lương và thưởng ( Thưởng KPI tháng, quý, năm, lễ tết, thưởng kích hoạt…) cho việc bán sản phẩm của công ty.
Phúc lợi: Ở Việt Nam, các phúc lợ mà người nhân viên quan tâm nhất là bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và nghỉ
20
việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vẹ lợi ích hợp phaps của nhân viên, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty ( không sợ mất việc), được công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi,… Thu nhập và phú lợi thê hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với các nhan viên khách sạn trong nghiên cứu của Simons & Enz ( 1995) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của Charle & Marshall (1992) tại Caribean. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thõa mãn công việc. Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự thõa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thõa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương.
Một chính sách thu nhập và phúc lợi tốt phải thể hiện ở mức lương phù hợp với năng lực đóng góp của nhân viên, thưởng tương xứng với thành tich đóng góp, có chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đến nhân viên và làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng với chính sách phúc lợi.
Tác giả tham khảo thang đo thu nhập và phúc lơi của Lê Thị Thùy Uyên (2007) gồm 5 biến quan sát:
- Mức lương của tôi hiện nay phù hợp với năng lực và dóng góp của tôi vào công ty
- Tôi được thưởng tương xứng với thành tích đóng góp - Công ty có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú
- Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến cán bộ nhân viên
- Tôi hài lòng với các chế độ phúc lợi của công ty.
Tác giả có hiệu chỉnh cho phù hợp với thực tế của công ty Acecook như sau: - Mức lương của tôi hiện nay phù hợp với năng lực của tôi.
- Tôi hài lòng với thu nhập hiện tại
- Mức thu nhập của tôi cao hơn của các công ty đối thủ mà tôi biết - Tôi hài lòng với chính sách lương, thưởng của công ty
- Công ty có chính sách phúc lợi đa dạng và phù hợp với nhu cầu của tôi
Gỉa thuyết 1: Thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên.
(2) Quản lý trực tiếp: Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi nhân viên có một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng và có mối quan hệ tốt đẹp. Một người quản lý biết cách lắng nghe, biết truyền cảm hứng và định hướng và giữ lời hứa thì những nhân viên dưới quyền chắc chắn sẽ có động lực làm việc nhiều hơn là khi làm việc với người quản lý độc đoán và chuyên quyền. Một
21
công ty có chế độ lương bổng và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính sách thân thiện với nhân viên, và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra một mộ trường làm việc tốt nhất, nhưng một nhà quản lý kém cỏi có thể vô hiệu hóa những ưu điểm này và tước bỏ động lực thúc đẩy của cấp dưới.
Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thể hiện. Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân vien về cả hai mặt tích cực hay tiêu cực tùy thuộc vào thâm niên điều hành của nhà quản lý. Elton Mayo (1933) đã phát hiện ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát của họ có ảnh hưởng đến động lực làm việc hơn các yếu tố môi trường. Hagemann (1992) thiếu thông tin phản hồi là “sát thủ” lớn nhất của động lực làm việc. Nhân viên khi làm tốt hoặc làm sai họ cần phải biết được điều đó để phát huy hay sửa đổi. Nelson (1996) và Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc. Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu không quan tâm đến công việc của mình.
Ở phạm vi của đề tài này thì quản lý trực tiếp là các giám sát bán hàng tại các khu vực bán hàng.
Tác giả sử dụng thang đo Quản lý trực tiếp của Wong, Siu, Tsang (1999) gồm 7 biến quan sát:
- Quản lý cung cấp những thông tin phản hồi giúp tôi cải thiện hiệu suất công việc.
- Bất cứ vấn đề gì tôi cũng có thể thảo luận được với quản lý trực tiếp của mình.
- Quản lý luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi đối với công ty
- Quản lý trực tiếp hỏi ý kiến của tôi khi có vấn đề liên quan đến công việc của tôi.
- Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi.
- Tôi nhận được sự giúp đõ, hướng dẫn, tư vấn của quản lý trực tiếp khi cần thiết.
- Quản lý luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình tôi.
Giả thuyết H2: Quản lý trực tiếp có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc chung của nhân viên.
(3) Cơ hội đào tạo và thăng tiến:
Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân vien. Khi quen với địa vị hiện tại thì địa vị không đóng vai trò quan trọng trong
22
việc khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên, nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.
Nelson (1996) cho rằng khi nhân viên không có cơ hội để học hỏi các kỹ năng và phát triển trong tổ chức họ sẽ không có động lực làm việc. Trần Kim Dung (2009) cho rằng cơ hội đào tạo thõa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Theo thuyết Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình, theo thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg thì các yếu tố này thuộc nhóm các yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thõa mãn, trong khi nghiên cứ Wong, Siu, Tsang (1999) thì yếu tố này quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn ở Hồng Kong.
Tp Hồ Chí Minh là thì trường năng động. Nhân viên bán hàng phải luôn luôn học hỏi và tích lũy kinh nghiệm để đáp ứng nhu cầu thị trường. Tổ chức mà ở đó nhân viên có cơ hội phát triển cá nhân, cơ hội thăng tiến và có chính sách thăng tiến rõ ràng, công bằng sẽ tạo được động lực cao cho nhân viên.
Tác giả sử dụng thang đo Đào tạo và thăng tiến vủa Lê Thị Thùy Uyên (2007) gồm 3 biến quan sát:
- Công ty tạo cho tôi nhiều cơ hội phát triển cá nhân. - Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực - Chính sách thăng tiến của công ty công bằng.
Giả thuyết H3: Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên
(4) Chính sách khen thưởng và công nhận thành tích:
Các chính sách về khen thưởng, hoa hồng và các chính sách về điều kiện tăng lương thưởng… các quy định chính sách này rất quan trọng nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên. Họ biết được nếu họ đạt được chỉ tiêu của công ty thì họ sẽ được phần thưởng gì. Những chính sách về khen thưởng và công nhận nếu thực hiện đúng nó sẽ phát huy được vai trò tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Đề tài nghiên cứu này là về nhân viên bán hàng. Nên chính sách này là rất quan trọng trong việc tạo động lực để họ phát triển hơn nữa.
Công nhận thành tích: Thể hiện khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, tổ chức ghi nhận sự đóng góp của họ vào thành công của công ty và họ được đánh giá cao về năng lực, điều này có thể được tạo ra từ chính bản thân người đó hoặc sự đánh giá của của cấp trên của mọi người.
23
Nelson (1996) cho rằng nhân viên sẽ không có động lực làm việc nếu quản lý hoặc công ty không thừa nhận hiệu suất làm việc của họ. Khi nhân viên không được công nhận đầy đủ thành tích và khen thưởng họ sẽ không có các nỗ lực để làm việc.
Lời khen và sự công nhận thành tích làm tăng hiệu suấ và lòng tự trọng của nhân viên. Yếu tố này là thể hiện trong thuyết kỳ vọng của Vroom( 1964) và thuyết mong đợi của Adam (1963), khi nhân viên nỗ lực làm việc họ đặt kỳ vọng rấ cao về sự ghi nhận và khen thưởng xứng đáng, nếu tổ chức đáp ứng đầy đủ những kỳ vọng của họ điều này tạo một động lực làm việc rất cao. Và nó cũng nằm trong 10 yếu tố động viên của Kovach (1987).
Tác giả sử dụng thang đo chính sách khen thưởng và công nhận của Lê Thị Thùy Uyên (2007) gồm 5 biến quan sát:
- Công ty có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc - Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai - Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của tôi
- Mọi người ghi nhận đóng góp của tôi vào sự phát triển của công ty
- Công ty luôn luôn nhất quán thực thi các chính sách khen thưởng và công nhận.
Giả thuyết H4: Chính sách khen thưởng và công nhận có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên.
(5) Thương hiệu và văn hóa công ty:
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành vien trong doanh nghiệp cùng đông thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó. Vì vậy, văn hóa công ty với các giá trị niềm tin được xây dựng không nằm ngoài mục tiêu tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi và tạo niềm tin cho nhân viên để họ sẵn sàng gắn bó và nỗ lực công hiến vì sự thành công của công ty.
Văn hóa tích cực qua đó làm gia tăng mức độ động viên và sự cam kết, hợp tác của độ ngũ nhân viên, kết quả gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức và lợi thế cạnh tranh co công ty.
Thương hiệu: Thương hiệu là một lời cam kết, là sự thõa mãn những mong đợi của khách hàng. Khi “ Thương hiệu, hình ảnh công ty” tốt và có uy tín tạo ra những tác động, ảnh hưởng tích cực đối với việc thu hút, giữ chân và khuyến khích động viên giỏi.
Nhân viên cảm nhận được niềm tự hào khi được làm việc tại công ty có uy tín, có thương hiệu được nhiều người biết đến trên thị trường, họ tự hào là thành viên trong
24
tổ chức đó và mong muốn gắn bó lâu dài. Đồng thời, nhân viên có niềm tin về một tương lai tươi sáng khi được làm việc. Nhân viên tin twowgnr về các sản phẩm dịch vụ chất lượng mà công ty tạo ra, điều này giúp nhân viên yêu thích thương hiệu, yêu thích công ty hơn. Đây là yếu tố quyết định xây dựng lòng trung thành của nhân viên và tăng mức độ động viên nhân viên.