Từ những phân tích dựa trên chuỗi giá trị của công ty như ở trên đưa ra được 15 yếu tố môi trường nội bộ. Tiến hành khảo sát, phỏng vấn chuyên gia là các cán bộ phụ trách các phòng ban chức năng nhằm đánh giá mức độ quan trọng các yếu tố, cho điểm phân loại, xử lý kết quả thu được ta có ma trận đánh giá môi trường nội bộ của công ty TNHH Tín Cường Thành:
Bảng 3.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong công ty Tín Cường Thành S
T T
Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1. Cơ sở hạ tầng phục vụ sản xuất 0,04 2 0,08 2. Trình độ cán bộ quản lý 0,08 3 0,24
3. Tay nghề thợ thi công 0,05 3 0,15
4. Trình độ đội ngũ kỹ sư 0,06 2 0,12
66
6. Phương tiện vận tải 0,05 2 0,10
7. Năng lực đội ngũ bán hàng 0,10 3 0,30
8. Công tác nghiên cứu thị trường 0,06 2 0,12
9. Chương trình Marketing 0,07 3 0,21
10. Chính sách giá 0,08 3 0,24
11. Uy tín/ thương hiệu 0,07 3 0,21
12. Dịch vụ khách hàng 0,06 2 0,12
13. Công tác quản trị nguồn nhân lực 0,06 3 0,18
14. Công tác nghiên cứu phát triển 0,05 3 0,15
15. Tình hình tài chính 0,09 2 0,18
Tổng cộng 1,00 2,56
Số điểm quan trọng là 2,56 cho thấy môi trường nội bộ của công ty TNHH Tín Cường Thành chỉ trên mức trung bình, tuy nhiên công ty có những điểm mạnh cần phát huy: trình độ cán bộ quản lý; năng lực đội ngũ bán hàng đặc biệt là kênh dự án; chương trình Marketing; chính sách giá; uy tín/ thương hiệu tốt.
(Chi tiết đánh giá “Mức độ quan trọng” và “Phân loại” xem tại Phụ lục 4 và 6) 3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Để hiểu rõ hơn về điểm mạnh, điểm yếu của công ty TNHH Tín Cường Thành ta thực hiện so sánh công ty với 3 đối thủ cạnh tranh khác là những doanh nghiệp có thời gian tham gia ngành trên 15 năm:
1. Công ty TMDV& Xây lắp điện Thư Dung
Địa chỉ: 2 Trần Kế Xương, Q. Hải Châu, Tp. Đà Nẵng 2. Công ty TNHH Vật tư thiết bị điện Tuyết Cường
Địa chỉ: 25 Trần Kế Xương, Q. Hải Châu, Tp. Đà Nẵng 3. Công ty TNHH Vật tư thiết bị điện Ân Lan
67
Những điểm mạnh, điểm yếu của 4 công ty trên thể hiện qua ma trận hình ảnh cạnh tranh sau: Bảng 3.7. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (ICM) Yếu tố đánh giá Mức độ quan trọng Tín Cường Thành Thư Dung Tuyết
Cường Ân Lan
Phân loại Đ Q T Phân loại Đ Q T Phân loại Đ Q T Phân loại Đ Q T Cơ sở hạ tầng phục vụ sản xuất 0,04 2 0,08 2 0,08 2 0,08 2 0,08 Trình độ cán bộ quản lý 0,08 3 0,24 2 0,16 3 0,24 2 0,16 Trình độ tay nghề thợ thi công 0,05 3 0,15 2 0,10 2 0,10 2 0,10 Trình độ đội ngũ kỹ sư 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12 2 0,12
Logictics đầu vào và đầu ra 0,08 2 0,16 3 0,24 3 0,24 2 0,16
Phương tiện vận tải 0,05 2 0,10 3 0,15 3 0,15 2 0,10
Năng lực đội ngũ bán hàng 0,10 3 0,30 2 0,20 3 0,30 2 0,20
Công tác nghiên cứu thị trường 0,06 2 0,12 2 0,12 3 0,18 2 0,12 Chương trình Marketing 0,07 3 0,21 2 0,14 3 0,21 2 0,14 Chính sách giá 0,08 3 0,24 2 0,16 3 0,24 2 0,16 Uy tín/ thương hiệu 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21 2 0,14 Dịch vụ khách hàng 0,06 2 0,12 2 0,12 3 0,18 2 0,12
Công tác quản trị nguồn nhân lực
0,06 3 0,18 2 0,12 3 0,18 2 0,12
Công tác nghiên cứu phát triển
0,05 3 0,15 2 0,10 2 0,10 2 0,10
Tình hình tài chính 0,09 2 0,18 4 0,36 4 0,36 3 0,27
Tổng điểm 1,00 2,56 2,38 2,89 2,09
Nhìn vào ma trận hình ảnh cạnh tranh trên ta thấy công ty TNHH Tín Cường Thành có được vị thế cạnh tranh khá tốt trên thị trường so với các đối thủ có thời gian tham gia thị trường khá lâu, có tiềm lực tài chính mạnh hơn hẳn nhờ vào
68
đội ngũ quản lý có trình độ, đội ngũ sales dự án chuyên nghiệp, các chương trình marketing, chính sách giá và uy tín trên thị trường tốt.
( Đánh giá phân loại các công ty xem tại Phụ lục 7) 3.5 Xây dựng ma trận SWOT
Dựa vào kết quả phân tích môi trường và các ma trận EFE, IFE, ICM ta có được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa được xếp theo mức độ quan trọng như sau:
Điểm mạnh
1. Năng lực đội ngũ bán hàng giỏi 2. Trình độ cán bộ quản lý
3. Chính sách giá cạnh tranh 4. Các chương trình Marketing tốt 5. Uy tín/ thương hiệu công ty tốt
Điểm yếu
1. Cơ sở hạ tầng phục vụ sản xuất yếu 2. Chưa có phương tiện vận tải riêng 3. Công tác nghiên cứu thị trường chưa tốt 4. Logictics chưa tốt
5. Năng lực tài chính yếu
Cơ hội
1. Sự hợp tác phân phối với các thương hiệu lớn 2. Chính sách kích cầu, hỗ trợ thị trường bất động sản 3. Sự gia nhập EVFTA và TPP trong tương lai
4. Nhu cầu sở hữu nhà và tiêu thụ thiết bị điện tại Đà Nẵng lớn 5. Sự giảm phụ thuộc vào các sản phẩm Trung Quốc
6. Lãi suất ngân hàng giảm
Đe dọa
1. Sự cạnh tranh về giá giữa các đối thủ lớn 2. Sự ép giá từ khách hàng
69
4. Tăng trưởng của nền kinh tế khu vực công nghiệp và xây dựng giảm 5. Sự thay đổi về công nghệ chiếu sáng
6. Chi tiêu của chính phủ giảm
Từ những điểm mạnh, điểm yếu nội tại và cơ hội, đe dọa từ bên ngoài ta lập ma trận SWOT như sau:
Bảng 3.8. Ma trận SWOT Công ty TNHH Tín Cường Thành CÁC CƠ HỘI – O:
O1: Sự hợp tác phân phối với các thương hiệu lớn O2: Chính sách kích cầu, hỗ trợ thị trường bất động sản O3: Sự gia nhập EVFTA và TPP trong tương lai
O4: Nhu cầu sở hữu nhà và tiêu thụ thiết bị điện tại Đà Nẵng lớn
O5: Sự giảm phụ thuộc vào các sản phẩm Trung Quốc O6: Lãi suất ngân hàng giảm
MỐI ĐE DỌA – T: T1: Sự cạnh tranh về giá giữa các đối thủ lớn
T2: Sự ép giá từ khách hàng T3: Sự gia tăng nhanh chóng của các đối thủ tiềm năng T4: Tăng trưởng của nền kinh tế khu vực công nghiệp và xây dựng giảm
T5: Sự thay đổi về công nghệ chiếu sáng
T6: Chi tiêu của chính phủ giảm ĐIỂM MẠNH – S: S1: Năng lực đội ngũ bán hàng giỏi S2: Trình độ cán bộ quản lý S3: Chính sách giá cạnh tranh S4: Các chương trình Marketing tốt S5: Uy tín/ thương hiệu công ty tốt -S1,2,3, O1,2,3,6: chiến lược phát triển thị trường B2B, tập trung vào các sản phẩm có lợi thế cho dự án. -S3,4,5, O4,5: chiến lược thâm nhập thị trường B2C tập trung vào thị trường bán lẻ.
-S1,2, O1,3: chiến lược phát triển sản phẩm.
- S1,2, T1,2: chú trọng khác biệt hóa để tránh cạnh tranh về giá.
-S3, S5, T3: sử dụng chính sách giá và uy tín tạo lợi thế cạnh tranh trước các đối mới - S3, T4, T6: giới thiệu các sản phẩm rẻ hơn vào khu vực công nghiệp và xây dựng.
70 phối các sản phẩm mới đặc biệt là LED ĐIỂM YẾU – W: W1: Cơ sở hạ tầng phục vụ sản xuất yếu
W2: Chưa có phương tiện vận tải riêng
W3: Công tác nghiên cứu thị trường chưa tốt W4: Logictics chưa tốt W5: Năng lực tài chính yếu
-W1,2,5, O1,4,6: đầu tư thêm cơ sở hạ tầng, phương tiện vận tải để đẩy mạnh sản xuất, phân phối tiêu thụ các sản phẩm chủ lực
-W2,3, O4,5: khắc phục công tác nghiên cứu thị trường và logictics nhằm tìm hiểu rõ và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường thiết bị điện.
-W2,3,5,T1,2,4: hạn chế tham gia các dự án có mức cạnh tranh về giá cao, lợi nhuận thấp cách xa về địa lý, ít thông tin về uy tín, năng lực của khách hàng
-W3, T3,5: tăng cường công tác nghiên cứu thị trường để nắm rõ sự thay đổi của thị trường, sản phẩm mới và đối thủ mới gia nhập thị trường
Từ ma trận SWOT ta có thể đưa ra các chiến lược sau: Chiến lược S-O:
- Chiến lược trọng tâm S1, S2, S3, O1, O2, O3, O6: tận dụng lợi thế về hợp tác phân phối với các thương hiệu lớn như Philips, ABB, Mitsubishi và chính sách kích cầu thị trường bất động sản, lãi suất ngân hàng giảm kết hợp với đội ngũ quản lý có trình độ, nhân viên bán hàng dự án giỏi, chính sách giá tốt để phát triển mạnh thị trường B2B, tập trung vào các dự án lớn như chung cư, bệnh viện, nhà máy để cung cấp các sản phẩm, dịch vụ thi công xây lắp mà công ty đang có lợi thế cạnh tranh.
- S3, S4, S5, O4, O5: sử dụng các chương trình marketing mạnh mẽ để giới thiệu đến các kênh phân phối bán lẻ thương hiệu công ty cùng các sản phẩm chất lượng có giá cạnh tranh đến tay người tiêu dùng ở phân khúc thị trường mà lâu nay sản phẩm giá rẻ, chất lượng thấp có xuất xứ từ Trung Quốc đang chiếm lĩnh thị phần.
- S1, S2, O1, O3: tận dụng sự giảm thuế nhập khẩu và sự đầu tư sản xuất vào Việt Nam sau khi gia nhập EVFTA, TPP để đẩy mạnh tiêu thụ các sản phẩm hiện tại đón đầu xu thế đầu tư vào Việt Nam tại các ngành may mặc, thủy sản,
71
điện tử, tìm kiếm các sản phẩm mới được ưu đãi thuế từ các nước trong khối về tham gia phân phối tại thị trường.
Chiến lược S-T
- Chiến lược khác biệt hóa S1, S2, T1, T2: sử dụng ưu thế về đội ngũ bán hàng giỏi, chuyên nghiệp, cán bộ quản lý có trình độ để đưa ra những giải pháp, chiến lược khác biệt, phù hợp nhất với nhu cầu khách hàng nhằm tránh phải cạnh tranh về giá với các đối thủ và sự ép giá từ khách hàng.
- S3, S5, T3: sử dụng chính sách giá và uy tín/ thương hiệu tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ tiềm năng mới gia nhập thị trường.
- S3, T4, T6: đưa các sản phẩm ở phân khúc giá cả trung bình đến từ các nhà sản xuất Hàn Quốc thay cho các sản phẩm cao cấp như trước đây vào khu vực công nghiệp, xây dựng, chi tiêu công nhằm giữ vững thị phần trong bối cảnh chính phủ hạn chế chi tiêu công và sự suy giảm tăng trưởng ở khu vực công nghiệp và xây dựng.
- S1, S2, T5: đẩy mạnh việc hợp tác phân phối các sản phẩm mới đặc biệt chú trọng vào việc sản xuất, phân phối sản phẩm chiếu sáng LED.
Chiến lược W-O:
- W1, W2, W5, O1, O4, O6: tận dụng thời điểm lãi vay giảm đầu tư thêm cơ sở hạ tầng, phương tiện vận tải để đẩy mạnh sản xuất, phân phối tiêu thụ các sản phẩm chủ lực.
- W2, W3, O4, O5: khắc phục công tác nghiên cứu thị trường và logictics nhằm tìm hiểu rõ và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường thiết bị điện khi khách hàng muốn chuyển sang sử dụng các sản phẩm không có xuất xứ từ Trung Quốc.
Chiến lược W-T
- W2, W3, W5, T1, T2, T4: hạn chế tham gia các dự án có mức cạnh tranh về giá cao, lợi nhuận thấp cách xa về địa lý nên điều kiện để thi công, nắm bắt thông tin về uy tín, năng lực của khách hàng, chủ đầu tư hạn chế nhằm giảm thiểu rủi ro nợ đọng khó đòi kéo dài.
- W3, T3, T5: tăng cường công tác nghiên cứu thị trường để nắm rõ sự thay đổi của thị trường, sản phẩm mới và đối thủ mới gia nhập thị trường.
72
CHƯƠNG 4: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2018 VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC
4.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của công ty
4.1.1 Sứ mệnh của công ty
Theo những yếu tố môi trường đã phân tích thời gian đến sẽ là thời kỳ công nghệ sẽ làm thay đổi cuộc sống của tất cả chúng ta. Để nắm bắt và đón nhận những cơ hội mang đến công ty đã điều chỉnh sứ mệnh trong thời gian đến ngắn gọn như sau:
“ Sứ mệnh của công ty TNHH Tín Cường Thành là trở thành nhà cung cấp nguồn sáng nhân tạo, nguồn năng lượng điện xanh, sạch, thân thiện môi trường cùng phương thức điểu khiển, tương tác thông minh, tiện nghi và an toàn đến mọi người dân Việt thông qua việc áp dụng những công nghệ mới vào đầu tư sản xuất thiết bị điện, chiếu sáng và triển khai phân phối mạnh mẽ, rộng khắp đến các chủ đầu tư, nhà thầu, hệ thống bán lẻ trên cả nước. Qua đó mang lại cuộc sống tiện nghi và đầy đủ cho khách hàng và nhân viên, những người đã cộng tác với công ty.”
4.1.2 Mục tiêu chiến lược
Các mục tiêu chiến lược của công ty trong thời gian đến:
Chiếm được thị phần lớn hơn
Đầu tư sản xuất đèn LED
Định hướng kinh doanh nguồn năng lượng thân thiện môi trường như năng lượng mặt trời, các sản phẩm thông minh như nhà thông minh; thiết bị điện tự động, giám sát- điều khiển từ xa qua internet.
Tạo uy tín cao hơn nữa với khách hàng kênh phân phối và doanh nghiệp Các mục tiêu tài chính:
Doanh thu tăng bình quân 15% mỗi năm
Tổng lợi nhuận tăng bình quân 14%
4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Tín Cường Thành Từ những phân tích môi trường ngành ở trên ta thấy thị trường phân phối Từ những phân tích môi trường ngành ở trên ta thấy thị trường phân phối
73
tranh với nhau, không có doanh nghiệp nào chiếm được thị phần rõ rệt và ảnh hưởng mạnh mẽ đến ngành, kết hợp với những chiến lược có được từ phân tích SWOT và sứ mệnh, mục tiêu của công ty trong giai đoạn 2014 – 2018, chiến lược lựa chọn của công ty TNHH Tín Cường Thành là:
Chiến lược trọng tâm- tập trung vào khác biệt hóa.
Chiến lược này tập trung vào những điểm chính sau:
Phát triển mạnh thị trường doanh nghiệp, tập trung giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ thi công xây lắp mà công ty đang có lợi thế là nhà phân phối chính hãng như Philips, ABB, Mitsubishi...vào các dự án chung cư, bệnh viện, nhà máy, xí nghiệp may mặc, thủy sản, sản xuất điện tử…
Xây dựng các chương trình marketing mạnh mẽ để giới thiệu đến các kênh phân phối bán lẻ thương hiệu công ty cùng các sản phẩm chủ lực có chất lượng cao, giá cạnh tranh đến tay người tiêu dùng ở phân khúc thị trường mà lâu nay sản phẩm giá rẻ, chất lượng thấp có xuất xứ từ Trung Quốc đang chiếm lĩnh thị phần.
Tập trung tạo ra khác biệt hóa trong chuỗi giá trị của mình từ sản phẩm, dịch vụ, marketing, lực lượng bán hàng, quản trị nguồn nhân lực nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh, tránh phải cạnh tranh về giá với các đối thủ và sự ép giá từ khách hàng.
Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường, hợp tác đầu tư sản xuất sản phẩm đèn chiếu sáng LED với hãng Philips kênh OEM nhằm tạo ra các sản phẩm khác biệt, phù hợp với nhu cầu sử dụng, chất lượng tốt, giá cả phù hợp tham gia vào phân đoạn sản phẩm giữa trung và cao cấp: chất lượng Philips, giá cả Việt Nam.
Tập trung mạnh vào thị trường Đà Nẵng và các tỉnh lân cận.
Tìm kiếm các sản phẩm phù hợp mục tiêu chiến lược của công ty đến từ các nhà sản xuất thuộc khối EU và các thành viên TPP để hợp tác phân phối tại Việt Nam nhằm tận dụng cơ hội khi Việt Nam là thành viên của các hiệp định trên. 4.3 Các giải pháp nhằm triển khai thực hiện chiến lược
Từ phân tích chuỗi giá trị của công ty đã tiến hành khi phân tích môi trường