II: Kết quả bán hàng công ty cổ phần nội thất FACOM
2:Phân tích thực trạng quản lý hệ thống bán hàng tại công ty cổ phần
phần nội thất FACOM
2.1. Thực trạng lập kế hoạch bán hàng
Bán hàng là công việc phức tạp, công ty cổ phần nội thất FACOM luôn có kế hoạc cụ thể cho việc phân phối sản phẩm của mình đến tai người tiêu dùng.
2.1.1. Bán cái gì
Với một danh mục sản phẩm đa dạng của mình, FACOM tập trung vào việc bán các sản phẩm nội thất. Việc không ngừng cải tiến sản phẩm, cho ra các sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó công ty còn xác định nhóm sản phẩm chiến lược nhằm đảm bảo thế mạnh của mình trên thị trường sản phẩm đồ nội thất.
2.1.2. Bán cho ai
Khách hàng của FACOM chủ yếu là các công ty xây dựng- khách hàng bán buôn. Với đặc thù là nước đang phát triển chính vì thế nhu cầu xây dựng còn rất lớn, nhu cầu về nhà ở, văn phòng tăng cao là cơ hội cho sự phát triển của FACOM. Nhóm khách hàng là các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn mà FACOM có mặt có vai trò quan trọng trong việc hoạch định khách hàng mục tiêu của công ty. Việc đảm bảo các chính sách khách hang linh hoạt luôn được quan tâm với nhóm đối tượng này.
Khách hàng cá nhân đây là nhóm khách hàng nhỏ lẻ, tuy nhiên lại là khách hàng thường xuyên của công ty, khác với đặc thù khách hàng theo mùa là các công ty xây dựng. Nhóm khách hàng cá nhân là nhóm có nhu cầu bất kỳ khi nào, đây là nhóm khách hàng quan trọng trong cơ cấu nguồn thu của công ty. Các chính sách cũng như ưu đãi với nhóm đối tượng này là công cụ quảng bá thương hiệu của công ty.
Việc phân khúc thị trường được công ty làm tương đối hiệu quả, công ty tập trung trước mắt vào nhóm khách hàng tại địa bàn có văn phòng của công ty. Phân khúc khách hàng cũng được xác định rõ rang, với nhóm doanh nghiệp công ty tập trung vào phân phối cho những doanh nghiệp xây dựng nhỏ, khách hàng cá nhân chủ yếu doanh nghiệp hướng tới nhóm khách hàng trẻ tuổi, năng động.
2.1.3. Bán ở đâu
Với tầm nhìn dài hạn, công ty đã xây dựng hệ thống kênh phân phối của mình theo chiều rộng và cả chiều sâu. Với số lượng đại lý và nhà phân phối tại 14 tỉnh thành phía Bắc, chủ yếu là các tỉnh đang có nhu cầu xây dựng cao như Bắc Ninh, Hưng Yên, Hải Dương,… những thị trường có nhu cầu lớn về các sản phẩm nội thất. Phân khúc thị trường được xác định rõ rành cũng là lợi thế của FACOM trong việc chiếm lĩnh thị trường.
2.1.4. Mức giá
Với tư cách là người mới gia nhập thị trường FACOM phải chịu yếu thế hơn rất nhiều các đại gia trong ngành, đặc biệt là Hòa Phát và HC hai thương hiệu nổi tiếng trên thị trường sản phẩm nội thất. Bản thân nội tại hai công ty này còn có công ty xây dựng trong hệ thống tập đoàn của công ty mẹ. Để toàn tại FACOM đã xác định lợi nhuận là yếu tố lâu dài và định giá sản phẩm của mình thấp hơn các đối thủ lớn, với các phân khúc sản phẩm bình dân có khả năng tự sản xuất, việc giảm chi phí để trực tiếp giảm giá bán được FACOM chú trọng. Bên cạnh đó là việc có mức lợi nhuận biên nhỏ để có thể cạnh tranh về giá.
2.1.5. Số lượng hàng hóa
Lượng hàng bán là một căn cứ quan trọng trong việc lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, dự trữ bao nhiêu là đủ, cho chi phí lưu kho là thấp nhất mà vẫn đảm bảo lượng hàng hóa lưu động phục vụ bán hàng. Việc nghiên cứu và dự báo của công ty chưa được chú trọng đầu tư đúng mức. Công tác dự báo còn
kém chính vì thế, lượng hàng hóa lưu kho còn nhiều gây tăng chi phí và giảm chất lượng sản phẩm phân phối.
2.2. Thực trạng tổ chức hiện và quản lý hoạt động bán hàng
2.2.1. Tổ chức thực hiện
2.2.1.1. Xác định địa phận bán hàng và kênh phân phối
Như đã đề cập ở trên FACOM đã xác đinh rõ ràng địa phận bán hàng khi mới thành lập. Chủ yếu tập trung vào những nơi có dân cư đông, nhu cầu xây dựng lớn, các khu vực vệ tinh của Hà Nội. Với mục đích mở rộng thị trường mới, tạo thương hiệu trên thị trường mới nhằm có những bước phát triển lâu dài.
Với hệ thống kênh phân phối rộng khắp, hệ thống chi nhánh rộng khắp trên 14 tỉnh thành phía Bắc, hệ thống phân phối của FACOM là tương đối mạnh so với các đối thủ cùng ngành. Bên cạnh hệ thống phân phối đang có, FACOM đang triển khai thâm nhập thị trường miền Trung và miền Nam bằng việc mở văn phòng đại diện, tiến tới thành lập cơ sở sản xuất.
2.2.1.2. Cơ cấu của lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng theo cơ cấu sản phẩm: mỗi nhân viên bán hàng được phân công phụ trách một loại sản phẩm, đòi hỏi nhân viên phải có kiến thức chuyên sâu về sản phẩm. FACOM chọn cho mình bán hàng theo cơ cấu sản phẩm. Theo đó nhân viên của hệ thống chịu trách nhiệm về một loại, hoặc một nhóm sản phẩm cụ thể nhằm mục đích tư vấn nhóm khách hàng mục tiêu hiệu quả nhất.
Việc chia nhóm này là hợp lý khi mà số lượng mặt hàng của FACOM là tương đối lớn, tập trung vào 6 nhóm chính, mỗi nhóm lại có đặc điểm và đối tượng khách hàng riêng, chính vì thế việc chia nhóm sẽ giúp việc tư vấn hiệu quả. Việc chăm sóc khách hàng sau bán hàng cũng diễn ra hiệu quả hơn khi được chuyên môn hóa ngay trong khâu bán hàng. Bên cạnh đó là vấn đề trách nhiệm được nâng cao trong việc chuyên môn hóa.
2.2.1.3. Quy mô lực lượng bán hàng
FACOM áp dụng phương pháp khối lượng công việc để xác định quy mô cho lực lượng bán hàng. Phương pháp này bao gồm những bước sau.
Phân nhóm khách hàng theo quy mô dựa trên khối lượng tiêu thụ hằng năm.
Xác định tần suất tiếp xúc (số lần tiếp xúc trực tiếp khách hàng trong một năm) cho từng nhóm khách hàng. Nó phản ánh cường độ tiếp xúc mà doanh nghiệp cần có so với các đổi thủ cạnh tranh.
Xác định tổng khối lượng công việc trong một năm bằng cách nhân số khách hàng trong mỗi nhóm qui mô với tần suất tiếp xúc tương ứng.
Xác định số lần tiếp xúc trung bình mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện được trong một năm.
Xác định số đại diện bán hàng cần có bằng cách chia tổng số lần tiếp xúc cần thiết trong một năm cho số lần tiếp xúc trung bình hàng năm mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.2.1.4. Chế độ đãi ngộ với lực lượng bán hàng
Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, Công ty đã tạo mọi điều kiện cho người lao động yên tâm, gắn bó lâu dài, chính vì vậy chính sách đãi ngộ lao động luôn được Công ty xem trọng và liên tục hoàn thiện. Tại Công ty FACOM, người lao động được hưởng các chế độ tiền lương, tiền thưởng theo quy chế rõ ràng. Công ty luôn chú trọng đến việc xây dựng hệ thống lương, thưởng, phúc lợi, đãi ngộ cho người lao động phù hợp với từng thời kỳ và từng giai đoạn phát triển, đảm bảo tính linh hoạt, công bằng, tương xứng với mức độ cống hiến và cạnh tranh trong thị trường lao động. Dưới đây là các chính sách trong giai đoạn hiện nay:
- Người lao động được ký hợp đồng lao động, trích nộp cho người lao động đầy đủ các chế độ: BHXH, BHYT, BHTN…
- Lương thu nhập của người lao động bao gồm: Lương cơ bản và lương năng suất tương xứng với công sức, trách nhiệm và hiệu quả lao động, định kỳ Công ty xét điều chỉnh lương năng suất, lương cơ bản theo hiệu quả công việc; các trường hợp có thành tích xuất sắc nổi bật được điều chỉnh lương trước thời hạn.
- Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được tôn vinh và khen thưởng xứng đáng, kịp thời, công khai và công bằng.
- Thưởng theo danh hiệu thi đua cuối năm cho tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc theo Quy chế thi đua khen thưởng do Công ty ban hành.
- Thưởng cho người lao động vào các ngày lễ, tết trong năm và tháng lương thứ 13 trong dịp tết nguyên đán.
- Người lao động được Công ty đài thọ tiền ăn trưa theo số ngày làm việc thực tế trong tháng
- Được trang bị đồng phục và bảo hộ lao động của
- Tổ chức cho người lao động được tham quan, nghỉ mát và tham gia các hoạt động văn thể mỹ
- Chăm lo đời sống vật chất, tinh thần (quà tặng cưới hỏi, ốm đau, hiếu hỷ, học bổng, ngày quốc tế thiếu nhi, rằm trung thu, quốc tế phụ nữ…)
Đặc biệt bộ phận bán hàng còn hưởng phần trăm trên doanh số bán hàng của công ty, hiện tại tỷ lệ áp dụng là 2% tổng doanh thu.
2.3.Thực trạng kiểm tra đánh giá hệ thống bán hàng công ty cổ phần nội thất FACOM
1. Các nhà lãnh đạo phải nêu rõ mục tiêu từng quý, từng tháng trong kế hoạch năm, như những chặng mốc.
2. Cấp quản trị phải theo dõi kết quả đạt được.
3. Phải xác định những nguyên nhân sai lệch trong thực hiện. 4. Điều chỉnh để đạt được mục tiêu mong muốn.
Trong kiểm tra kế hoạch năm, nội dung kiểm tra thường bao gồm: phân tích doanh số, phân tích thị phần, phân tích chi phí bán so với doanh số và thăm dò thái độ của khách hàng.
Phân tích doanh số
Phân tích doanh số bao gồm việc đánh giá doanh số thực tế so với mục tiêu doanh số. Có hai công cụ được sử dụng:
Phân tích sai lệch doanh số, Cho ta biết việc thực hiện kém sút này do giảm bao nhiêu? Do giảm khối lượng là bao nhiêu?
Phân tích doanh số chi tiết hay phân tích doanh số vi mô. Nó cho chúng ta biết khu vực nào, cá nhân nào không đạt doanh số dự kiến.
Phân tích thị phần
Nếu chỉ phân tích doanh số thì chưa đủ, chưa biết được công ty đang hoạt động như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh. Nhờ phân tích thị phần, có thể giải đáp được câu hỏi đó. Giả sử công ty đang có mức doanh số tăng lên. Điều này có thể do tình hình kinh tế khả quan mà tất cả các công ty đều được hưởng. Hoặc có thể do thành tích của công ty khả quan hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Các nhà lãnh đạo cần phải theo dõi thị phần của công ty mình. Nếu thị phần của công ty tăng lên, công ty đang hưởng lợi hơn đối thủ cạnh tranh. Nếu thị phần giảm xuống, công ty đang thua thiệt so với đối thủ của mình. Khi phân tích thị phần hết sức thận trọng. Bởi vì:
Các nhân tố bên ngoài không gây ảnh hưởng như nhau đối với mọi doanh nghiệp. Không nên khi nào cũng so sánh kết quả doanh nghiệp đạt được so với mức trung bình trong khu vực.
Nếu có một doanh nghiệp mới xuất hiện trong ngành, thị phần công ty tại chỗ giảm đi. Mọi sự giảm thị phần có thể do một chính sách có cân nhắc về doanh lợi gây nên. Ví dụ: loại bỏ những sản phẩm ít lời hoặc không có lời. Thị phần có thể biến động do các lý do không cần xem xét về mặt quản lý. Người ta thường xem xét, phân tích các loại thị phần sau đây:
Thị phần của công ty so với toàn bộ thị trường: đó chính là tỷ lệ % giữa doanh số của công ty so với doanh số của toàn ngành.
Thị phần của công ty so với phân khúc mà nó phục vụ: đó là tỷ lệ % giữa doanh số của công ty so với doanh số của toàn phân khúc.
Thị phần tương đối; đó là tỷ lệ so sánh về doanh số của công ty với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Nó cho biết vị thế của sản phẩm của công ty trong cạnh tranh ở trên thị trường như thế nào.
Phân tích chi phí bán hàng so với doanh số
Việc kiểm tra kế hoạch năm còn bao gồm việc xem xét các khoản chi phí bán hàng so với doanh số để đảm bảo rằng công ty không chi quá mức để đạt mục tiêu doanh số của mình. Tỷ lệ chi phí bán hàng trên doanh số của một công ty, giả sử là 30% và bao gồm năm loại chi phí cấu thành: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
•Chi phí cho lực lượng bán hàng trên doanh số: 15%. •Điều nghiên bán hàng/doanh số: 1%.
•Chi phí quản lý phân phối tiêu thụ trên doanh số: 3%.
Cấp lãnh đạo của công ty cần phải luôn luôn theo dõi các tỷ lệ này và đưa ra các quyết định và biện pháp cần thiết đảm bảo các chi phí không vượt quá các giới hạn cho phép.
Thăm dò thái độ khách hàng
Nhiều công ty khôn ngoan đã sử dụng các hệ thống để theo dõi khách hàng. Bằng cách theo dõi sự thay đổi thái độ của khách hàng trước khi việc đó làm ảnh hưởng đến doanh số, cấp quản trị của công ty có thể đưa ra các quyết định và hành động sớm hơn để cứu vãn tình thế. Những phương pháp chính theo dõi thái độ của khách hàng.
Các công ty định hướng theo thị trường đều có ghi nhận phân tích và trả lời những khiếu nại, phiền trách bằng miệng và thư từ của khách hàng. Cần chú ý đến các khiếu nại có tính chất nghiêm trọng và chú ý đặc biệt đến các vấn đề được nhắc đi nhắc lại nhiều, nhiều khách sạn, nhà hàng, ngân hàng
thường có các sổ hoặc phiếu góp ý, phản ánh, phê bình. Các công ty định hướng theo thị trường đều cố gắng tối đa hoá những có hội cho khách hàng khiếu nại.. Nhờ đó cấp lãnh đạo công ty nắm được toàn diện hơn những phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của họ và đây cũng là cơ sở của những sửa đổi, cải tiến hoặc phát minh ra các sản phẩm và dịch vụ mới của công ty.
Một số công ty tổ chức những nhóm khách hàng mẫu, tự nguyện gồm khách hàng đồng ý định kỳ thông đạt thái độ của họ thông qua các bảng câu hỏi và trả lời bằng thư hoặc qua điện thoại. Ví dụ các khán giả xem TV định kỳ cho Đài truyền hình hoặc những nhận xét của họ về những chương trình và buổi phát họ đã xem. Cần đảm bảo tính chất đại diện của những người cấu thành các nhóm mẫu khách hàng để các kết quả có thể suy rộng được.
Các công ty cũng có thể tổ chức các cuộc điều tra khách hàng với những mẫu được chọn bất kỳ. Họ yêu cầu khách hàng đánh giá về tinh thần thân thiện của nhân viên của công ty, chất lượng phục vụ cùng những yếu tố khác nữa...
Kiểm tra doanh lợi
Ngoài kiểm tra kế hoạch năm, các công ty còn phải đo lường mức doanh lợi của các sản phẩm, theo từng khu vực, theo từng nhóm khách hàng, theo từng cửa hàng, quầy hàng, theo từng nhân viên bán hàng và thậm chí theo từng mét vuông diện tích bán hàng.
Kiểm tra doanh lợi được xác định bằng một hệ thống chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật trong đó quan trọng nhất là tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư ROI (Return on investment) còn gọi là mức doanh lợi đầu tư hay hệ số hiệu quả vốn đầu tư.
Kiểm tra chiến lược
Thỉnh thoảng các công ty phải duyệt xét lại cẩn thận toàn bộ hiệu quả bán hàng của họ. Trong hoạt động của bán hàng, sự lỗi thời nhanh chóng của các chiến lược và chương trình là một khả năng có thể xảy ra. Mỗi công ty
cần định kỳ đánh giá lại toàn bộ sự tiếp cận với thương trường của công ty mình, sử dụng một công cụ được gọi là giám định bán hàng để đánh giá.
Giám định bán hàng là gì?
Giám định bán hàng là sự khảo sát toàn diện và có hệ thống, độc lập và