Được thành lập từ năm 1916, đến nay, Boeing được coi là hãng sản xuất máy bay lớn nhất thế giới có tổng hành dinh tại Chicago, lllinois, Hoa kỳ.
Cùng với Toyota, Boeing cũng là một minh chứng cho sự thành công nhờ áp dụng đúng đắn phương pháp quản trị tinh gọn vào trong hệ thống sản xuất và quản lý chất lượng. Trong những năm đầu của thập niên 80 của thế kỷ trước, Boeing đã bắt đầu quan tâm nhiều đến các vấn đề tiết kiệm chi phí trong sản xuất để tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ đáng gờm đến từ Pháp là Airbus. Một số giải pháp đơn lẻ đã được Boeing áp dụng trong thời gian này mà chủ yếu là “5S” đã dẫn tới chuẩn hóa các khu vực làm việc và các quá trình sản suất. Chất lượng nhân viên cũng ngày càng được chú trọng. Tới đầu những năm 1990, Boeing đã thật sự quan tâm đế Sản xuất tinh gọn, khởi đầu bằng việc cử các chuyên gia sang Nhật học tập.
Năm 1994, do sức ép của thị trường, Ban giám đốc Boeing quyết định áp dụng chương trình sản xuất tinh gọn để tối ưu hóa hệ thống thiết kế và sản xuất cả về chất lượng và hiệu quả công việc. Chương trình này được bắt đầu với khu vực sản xuất máy bay, vận tải thương mại sau đó được phát triển rộng khắp sang các lĩnh vực khác.
Năm 1995, Boeing mua dịch vụ tư vấn của Shingijutsu Co. –Công ty tư vấn về Sản xuất tinh gọn –các sáng lập viên của công ty này là các chuyên gia đã áp dụng thành công TPS tại Toyota.
Năm 1998, 3 năm sau khi áp dụng Sản xuất tinh gọn vào hệ thống, Boeing đã nhận được kết quả khả quan và bắt đầu áp dụng rộng rãi mọi khu vực sản xuất –kinh doanh của tập đoàn.
Năm 1999, Boeing đã giảm thiểu đáng kể lượng vật tư tồn kho trong khi vẫn đảm bảo được chất lượng và kế hoạch xuất xưởng. Mặt bằng sản xuất cũng được tiết kiệm đáng kể.
Các nguyên tắc cơ bản của Sản xuất tinh gọn được Boeing áp dụng là:
- Đối với đối tác bên trong:
+ Tack – Pace – Production: Sản xuất tinh gọn không có nghĩa là nhanh hơn mà có nghĩa là “In Hamony” –hài hòa các nhịp của từng công đoạn được quyết định bởi nhu cầu xuất xưởng của sản phẩm.
+ One –place –flow :Đây là nguyên tắc trái ngược với nguyên tắc “sản xuất hàng loạt”. Với nguyên tắc này, chi phí lưu kho sẽ giảm, chất lượng sản phẩm sẽ luôn được đảm bảo theo yêu cầu. + Pull production: Sản phẩm chỉ được sản xuất ra khi có nhu cầu
về nó. Điều này tránh chi phí lưu kho và việc sản xuất ra các sản phẩm chưa hoặc không cần thiết.
Tại công ty, mọi ý tưởng và kinh nghiệm của các thành viên trong tập đoàn nhằm loại bỏ sự lãng phí trong từng công đoạn luôn được đánh giá cao. Ban giám đốc luôn khuyến khích các nhân viên đóng góp ý tưởng nhằm giảm thiểu sai lỗi, đơn giản hóa quá trình sản xuất và quá trình hỗ trợ khách hàng.
Ngoài ra, Boeing cũng áp dụng các biện pháp nhằm tăng cao năng suất và đơn giản hóa quá trình sản xuất như:
+ Tiêu chuẩn hóa các nhóm sản phẩm và tái sử dụng các công nghệ một cách hợp lý để giảm thiểu số lượng các chi tiết
+ Tái thiết kế lại dây chuyền sản xuất để tiết kiệm diện tích và chi phí sản xuất
+ Xây dựng một hệ thống hỗ trợ kỹ thuật và giám sát mạnh ngay tại dây chuyền sản xuất.
- Đối với đối tác bên ngoài:
Boeing sẽ kiểm soát chặt chẽ sản phẩm của các đối tác thông qua các điều khoản về chất lượng trong các hợp đồng được tiêu chuẩn hóa.
Boeing tổ chức kiểm tra, đánh giá thường xuyên các dối tác. Thông thường, mỗi một đối tác luôn có một chuyên gia chất lượng của Boeing phụ trách theo dõi và kiểm tra.
Boeing cũng có các chính sách hỗ trợ, giúp đỡ các công ty đối tác cùng phát triển về chất lượng, cũng thông qua đó Boeing đảm bảo được các tiêu chuẩn chất lượng do mình đề ra như : Just In Time, RTP (Resource Technical and Principles), Error free production.
Tổ chức các nhóm làm việc về thiết kế và công nghệ với các đối tác nên các kết quả thiết kế và yêu cầu kỹ thuật luôn được các đối tác cập nhật nhanh nhất theo yêu cầu.
Ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin trong quản lý, có phân cấp ra quyết định rõ ràng, qua đó có thể chia sẻ thông tin với đối tác và ra các quyết định một cách kịp thời.
Từ việc áp dụng thành công sản xuất tinh gọn bằng những hành động và chiến lược cụ thể, Boeing từng bước đã đạt được những kết quả rất khả quan, cụ thể là:
- Giảm thời gian sản xuất:
+ Tại cơ sở sản xuất sàn máy bay: 60% ( tiết kiệm diện tích mặt sàn 50%)
+ Tại khu sản xuất các bộ phận cánh máy bay: 48% (trong khi mức kho giảm 50%)
+ Tại khu vực sản xuất các bộ phận thân máy bay: 63% (trong khi mức kho giảm 50%)
+ Các dòng sản phẩm B717, B737, B757 sau khi áp dụng công nghệ “Moving Line” đều giảm thời gian sản xuất 50%.
- Giảm lượng vật tư lưu kho
Trong những năm 1999, cùng với việc thực hiện “Lean Distribution” và “Point of use delivery system”, Boeing đã giảm thiểu lượng vật tư luu kho lên đến 1 tỷ USD.
- Tiết kiệm diện tích mặt bằng sản xuất (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Với việc áp dụng các công cụ của Sản xuất tinh gọn, Boeing tối ưu hóa được việc sử dụng mặt bằng sản xuất cho dây chuyền sản xuất B777 50%
Trong định hướng áp dụng Sản xuất tinh gọn, Boeing hướng tới đưa Sản xuất tinh gọn trở thành một nét văn hóa riêng của tập đoàn theo phương châm “ …to ensure that Lean thinking and knowledge is embedded in all levels of the company…”
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VẬN DỤNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TINH GỌN ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP VỆ TINH VIỆT
NAM CHO DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN.
2.1. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SẢN XUẤT TINH GỌN Ở VIỆT NAM
2.1.1. Tổng quan về thực trạng áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam
Quản trị tinh gọn là tư duy và phương pháp quản trị tiên tiến đã và đang được áp dụng phổ biến và thành công ở nhiều nước trên thế giới như Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản, Singapo, Trung Quốc,... Nhiều doanh nghiệp nổi tiếng, điển hình là các nhà sản xuất như Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford; các nhà bán lẻ lớn như Seven Eleven, Family Mart, Walmart, các bệnh viện, trường đại học tại các nước tiên tiến... đã áp dụng thành công tư duy quản trị này và đạt được những kết quả đáng chú ý như giảm hàng lỗi 20%, thời gian giao hàng giảm hơn 75%, giao hàng đúng hẹn đến 99%, năng suất (số lượng hàng bán/ nhân viên) tăng từ 15-35%, hàng tồn kho giảm hơn 75%. Quản trị tinh gọn tập trung tối đa vào việc phát huy trí tuệ của tất cả thành viên của doanh nghiệp, tổ chức tìm tòi cải tiến không ngừng tư duy và phương pháp làm việc, tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Giá trị gia tăng này sẽ là động lực để tiếp tục kích thích những cá nhân, tổ, nhóm trực tiếp tham gia vào việc cải tiến này. Do vậy, ở Việt Nam, nếu có thể nghiên cứu và tìm ra được mô hình áp dụng phù hợp, quản trị tinh gọn hứa hẹn sẽ mở ra một hướng đi mới trong tư duy quản lí và điều hành hoạt động cho các doanh nghiệp . Với đặc thù của môi trường kinh doanh ở Việt Nam, hơn 90% là doanh nghiệp vừa và nhỏ, quản trị tinh gọn sẽ cung cấp các công cụ hữu ích giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực sẵn có mà không đòi hỏi sự gia tăng chi phí vốn hay các chi phí vô hình khác. Thông qua việc cắt giảm các lãng phí đang tồn tại, năng lực sản xuất sẽ được nâng cao theo thời gian, tạo nên sự phát triển bền vững cho từng doanh nghiệp . Tuy nhiên, hiện nay việc hiểu đúng nghĩa và từng bước thực hiện đúng bản chất của quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam là chưa thực sự nhiều.
Từ khoảng đầu những năm 2000, Sản xuất tinh gọn được các doanh nghiệp Việt Nam bắt đầu tìm hiểu và áp dụng. Mặc dù vậy, theo ông Nguyễn Khoa, giám đốc BPI khu vực châu Á- Thái Bình Dương của Damco/Maersk Việt Nam, có tới 75% các công ty sản xuất đang xem xét áp dụng hoặc đang thực hiện Sản xuất tinh gọn nhưng chỉ khoảng 2% trong số đó là thực sự thành công. Lý do bởi vì hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam có quy mô nhỏ hoặc thậm chí là rất nhỏ. Điều đó khiến cho họ phải đối mặt với rất nhiều những hạn chế và rào cản về các nguồn lực như vốn, thiết bị, con người,.. trong sản xuất và kinh doanh. Hơn thế nữa, vấn đề tồn tại bên tronh doanh nghiệp còn rất lớn. Đó chính là tư duy. Các doanh nghiệp Việt Nam thường tập trung quá nhiều vào những thay đổi vật chất, đồng thời rập khuôn, sao chép một vài công cụ và những phương pháp của Sản xuất tinh gọn mà không hiểu rằng để áp dụng Sản xuất tinh gọn thành công phải có một sự đầu tư nghiêm túc và xuất phát từ chính nhu cầu của doanh nghiệp. Đồng thời, có không ít doanh nghiệp Việt Nam vẫn nghĩ rằng sa thải nhân viên là một cách tiết kiệm chi phí mà không hiểu rằng đối với quản trị sản xuất tinh gọn, con người chính là một trong những yếu tố để đưa doanh nghiệp đến thành công. Thế nhưng bên cạnh những bất lợi đó, chính quy mô nhỏ và vừa của các doanh nghiệp nước ta lại cũng là một lợi thế giúp họ có khả năng linh động và dễ dàng thay đổi để áp dụng các phương pháp quản trị mới. Vì lẽ đó, khi quản trị tinh gọn du nhập vào Việt Nam, nhận thức được lợi ích mà phương pháp quản trị mới này mang lại, cùng với sự hỗ trợ của Tổ chức năng suất Châu Á (APC), Trung tâm năng suất Việt Nam (VPC), Trung tâm năng suất Malaysia (MPC), Tổ chức Hợp tác Quốc tế Nhật Bản (JICA) và các tổ chức, trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp khác, sản xuất tinh gọn đã được triển khai tại nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Số lượng doanh nghiệp mạnh dạn đổi mới, áp dụng quản trị tinh gọn ngày càng tăng. Tuy nhiên, một trong những hạn chế rất lớn khi áp dụng sản xuât tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam là sự vận dụng máy móc thiếu các nghiên cứu chuyên sâu, thiếu sự cải tiến để phù hợp với văn hóa tổ chức, đặc điểm lao động, môi trường, con người Việt Nam. Do vậy, tư duy quản trị tinh gọn phần lớn được áp dụng toàn
diện và triệt để tại các công ty có vốn đầu tư nước ngoài hoặc các công ty liên doanh ví dụ như Toyota Bến Thành hay Nike Việt Nam, vv…Số lượng các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam có thể tiếp cận và áp dụng thành công phương pháp này còn rất hạn chế, ước tính dưới 1%.
2.1.2. Một số trường hợp điển hình áp dụng thành công quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam
- Trường hợp của TOYOTA Bến Thành
Vài năm trở lại đây, phong trào áp dụng và triển khai Quản trị sản xuất tinh gọn tại Việt Nam đã có nhiều chuyển biến tích cực khi đã có nhiều hơn những doanh nghiệp Việt Nam gặt hái được thành công nhờ việc triển khai có hiệu quả phương pháp này. Trong số đó, có lẽ TOYOTA Bến Thành là cái tên được người ta nhắc đến nhiều nhất. TOYOTA Bến Thành là một trong những trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu của TOYOTA tại Việt Nam. Nhờ áp dụng Quản trị sản xuất tinh gọn, TOYOTA Bến Thành đã rút ngắn được hơn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe, từ 240 phút xuống còn khoảng 50 phút. Đầu tiên, công ty đã khắc phục khoảng thời gian chết, chiếm đến hơn một phần tư thời gian bảo trì xe, chủ yếu do các nhân viên phải đợi nhau trong lúc giao và nhận phụ tùng giữa các công đoạn của quy trình. Thời gian bảo trì một chiếc xe lúc này giảm xuống còn khoảng 120 phút. Tuy nhiên, vẫn còn một nửa thời gian bảo trì cần phải đẩy nhanh tiến độ theo yêu cầu của khách. Để cắt giảm lượng thời gian thừa này, TOYOTA Bến Thành nghiên cứu lại việc sắp xếp chỗ đứng của công nhân trong thao tác để có thể hỗ trợ nhau nhiều hơn, ít mất thời gian di chuyển hơn; sắp đặt lại dụng cụ theo từng thao tác phù hợp để công nhân sử dụng được thời gian tối ưu trong việc lựa chọn dụng cụ làm việc; trang bị thêm các thiết bị chuyên dùng và huấn luyện công nhân sử dụng thành thạo các thiết bị này…Nhờ áp dụng Quản trị sản xuất tinh gọn, TOYOTA Bến Thành đã rút ngắn được hơn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe xuống chỉ còn 50 phút. Câu chuyện ứng dụng thành công Quản trị sản xuất tinh gọn của Toyota Bến Thành cho thấy việc tổ chức quy trình sản xuất hợp lý có ý nghĩa hơn là đổi mới thiết bị, công nghệ nhằm tăng năng
suất lao động. Trên thực tế, nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp ở Việt Nam vẫn chưa thấy được tầm quan trọng của việc quy hoạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc thiết bị phù hợp, rút ngắn thời gian vận chuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất… sẽ giúp tăng hiệu suất làm việc của công nhân như thế nào. Ở trường hợp của TOYOTA Bến Thành, vốn đầu tư cho việc mua sắm trang thiết bị mới chỉ khoảng 10.000 đô la Mỹ, còn lại mọi thứ đều tương tự như các trung tâm bảo trì xe hơi khác. Kết quả mang lại không chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn là lợi ích kinh tế: Toyota Bến Thành đã tăng số lượng xe được bảo trì từ sáu lên 16 chiếc/ngày.
- Trường hợp của một số doanh nghiệp dệt may tại Việt Nam
Tại Việt Nam, việc áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn thật sự có hiệu quả và được duy trì thưởng xuyên tại các doanh nghiệp có vốn 100% nước ngoài tốt hơn cá doanh nghiệp loại hình khác. Điều này có thể dễ dàng quan sát trong ngành dệt may của Việt Nam. Có thể nói, Nike là công ty đã và đang áp dụng và triển khai Sản xuất tinh gọn thành công nhất trong ngành dệt may Việt Nam hiện nay. Nike thỏa thuận với các nhà cung ứng của Nike trên toàn thế giới về yêu cầu triển khai Sản xuất tinh gọn để đạt chi phí thấp nhất, chất lượng tốt nhất và giao hàng đúng hạn. Đặc biệt, Nike chọn Việt Nam để thành lập NOS –Trung tâm đào tạo và triển khai hệ thống Sản xuất tinh gọn (NOS: Nike Operation System). Tại đây, các chuyên gia Sản xuất tinh gọn của Nike tổ chức đào tạo huấn luyện Sản xuất tinh gọn và liên tục cải tiến cho các nhà cung ứng của mình, đồng thời tư vấn Sản xuất tinh gọn cũng như liên tục cải tiến cho các đơn vị.
Bên cạnh đó, Quản trị tinh gọn cũng đã và đang đem lại những hiệu quả hết sức tích cực cho chính những doanh nghiệp may nội địa, kể đến như Công ty TNHH may Hưng Nhân (thuộc Tổng công ty Đức Giang), May 10 hay May Nhà Bè.
Tại Công ty TNHH may Hưng Nhân, cuối năm 2014, công ty đã được Viện Năng suất chất lượng Việt Nam đánh giá là một trong những công ty thực hành tốt Quản trị sản xuất tinh gọn trong sản xuất. Trong
quá trình tiếp cận ứng dụng Quản trị sản xuất tinh gọn, doanh nghiệp đã triển khai qua 3 giai đoạn riêng biệt:
+ Giai đoạn I: Xây dựng nền tảng để cải tiến. + Giai đoạn II: Duy trì, mở rộng và cải tiến.
+ Giai đoạn III: Cải tiến và tối ưu hóa các quy trình.
Kèm theo đó là những mục tiêu riêng biệt mà doanh nghiệp hương tới