DAB Cần Thơ nói riêng và DongA Bank nói chung là 1 trong 10 ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam hiện nay. Với hơn 21 năm tồn tại và phát triển, DongA Bank đã đi vào long khách hàng như một ngân hàng phục vụ tận tâm, hết mình vì khách hàng. Nói đến DongA Bank thì khách hàng nghỉ ngay đến một ngân hàng bán lẻ hiện đại, với mạng lưới điểm giao dịch rộng khắp, đội ngũ nhân viên trẻ trung, xinh đẹp và cực kỳ than thiện, một hệ thống ATM/POS rộng khắp. Bằng cái tâm trong phục vụ khách hàng, được khách hàng tín nhiệm và tin dùng nên DAB Cần Thơ vẫn chiếm một thị phần nhất định so với các đối thủ.
Bảng 4.13: Kết quả khảo sát về thương hiệu của các ngân hàng Ngân hàng Điểm nhỏ nhất Điểm lớn nhất Điểm trung bình Vietcombank Cần Thơ 4 5 4,75 Vietinbank Cần Thơ 3 5 4,70 BIDV bank Cần Thơ 3 5 4,65 ACB Cần Thơ 3 5 4,05 Sacombank Cần Thơ 3 4 3,55 DongA Bank Cần Thơ 2 4 3,10 Maritimebank Cần Thơ 2 4 3,00 VietAbank Cần Thơ 1 3 2,20 (Nguồn: Khảo sát tháng 4 năm 2014) 4.1.10 Đa dạng các sản phẩm dịch vụ
Thu nhập từ hoạt động dịch vụ tại DAB Cần Thơ chiếm tỷ trọng tương đối trong tổng thu nhập của chi nhánh. Năm 2011, nguồn thu từ các hoạt động dịch vụ là 42,107 triệu đồng. Đến giai đoạn 2012-2013, nguồn thu nhập này giảm mạnh xuống còn 18,012 triệu đồng trong năm 2012 và 22,568 triệu đồng cuối năm 2013. Trong đó thu nhập từ dịch vụ thanh toán chiếm 83%, dịch vụ thẻ chiếm 11%, các dịch vụ ngân quỹ, bảo lãnh,… chiếm 6% trong tổng thu nhập ngoài lãi. Trước sự cạnh tranh gay gắt từ những đối thủ như Sacombank, Vietcombank làm cho thị phần thẻ và các dịch vụ thẻ của DAB Cần Thơ giảm mạnh trong năm 2012. Bảng 4.14: Kết quả khảo sát vềđa dạng sản phẩm của các ngân hàng Ngân hàng Điểm nhỏ nhất Điểm lớn nhất Điểm trung bình ACB Cần Thơ 3 4 3,80 Vietcombank Cần Thơ 3 5 3,65 Vietinbank Cần Thơ 2 5 3,65 DongA Bank Cần Thơ 3 5 3,50 BIDV bank Cần Thơ 3 5 3,50 Maritimebank Cần Thơ 3 4 3,50 Sacombank Cần Thơ 3 5 3,45 VietAbank Cần Thơ 1 4 2,55 (Nguồn: Khảo sát tháng 4 năm 2014)
4.2 NHẬN ĐỊNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DAB CẦN THƠ BẰNG MÔ HÌNH SWOT MÔ HÌNH SWOT
Bảng 4.15: Ma trận SWOT năng lực cạnh tranh của DAB Cần Thơ
Ma trận SWOT Cơ hội 1. Khách hàng ngày càng thích được phục vụ tốt hơn 2. Khách hàng thích sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại, tiện lợi mọi lúc mọi nơi Thách thức 1. Sự gia tăng của đối thủ cạnh tranh 2. Nền kinh tế vẫn còn khó khăn. 3. Nguồn nhân lực giỏi bị lôi kéo bởi các đối thủ khác Điểm mạnh 1. Mạng lưới điểm giao dịch nhiều và rộng khắp. 2. Hệ thống ATM nhiều tính năng ưu việt là nạp tiền báo có tức thì tại ATM 3. Đội ngũ nhân viên trẻ trung, xinh đẹp, tác phong chuyên nghiệp. 4. Sản phẩm đa dạng như có hơn 10 sản phẩm tiền gửi tiết kiệm, 12 sản phầm thẻ ATM các loại,… Sử dụng thế mạnh nắm bắt cơ hội: 1. Tận dụng điểm giao dịch rộng khắp để phát triển sản phẩm dịch vụ hướng DAB Cần Thơ thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu trên địa bàn. 2. Nâng cao chất lượng phục vụ để giữ khách hàng hiện có và tranh thủ sự giới thiệu thêm khách hàng từ những khách hàng củ. 3. Phát triển nhiều dịch vụ hiện đại, tiện lợi cho khách hàng như các dịch vụ chuyển khoản, thanh toán, mua hàng online, qua kênh mobile
Sử dụng thế mạnh để vượt qua thách thức: 1. Đảm bảo cho đơn vị ổn định trong tình hình kinh tế khó khăn cần tăng thu nhập từ các dịch vụ nhất là dịch vụ thẻ và thanh toán.
2. Xây dựng môi trường làm việc ổn định, cân đối giữa thu nhập và áp lực công việc để giữ chân lao động giỏi. Điểm yếu 1. Năng lực tài chính hạn chế. 2. Thị phần cho vay thấp. 3. Công tác quản trị rủi ro còn chưa tốt so với yêu cầu thực tế của ngành 4. Chính sách giá chưa thật sự cạnh tranh để giành thị phần Vượt qua điểm yếu để tận dụng cơ hội 1. DongA bank cần tăng vốn chủ sở hữu bằng phát hành cổ phiếu nội bộ để tăng sức mạnh tài chính để giúp DAB Cần Thơ có thêm các nguồn vốn trung dài hạn để cạnh tranh với đối thủ. 2. Tăng cường quản trị rủi rỏ để giảm tỷ lệ nợ Tối thiểu hóa điểm yếu để tránh những đe dọa: 1. Nâng chế độ lương, chế độ đãi ngộ để giữ chân lao động giỏi
xấu, thành lập và hoàn thiện bộ phân thẩm định độc lập với bộ phận quan hệ khách hàng để đảm bảo hoạt động cho vay an toàn 3. Xây dựng các chính sách giá ưu đãi đối với mốt số sản phẩm chủ lực như: tiết kiệm tích lũy, cho vay tiêu dùng trả góp,…
4.3 TÁC ĐỘNG CỦA YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐÔNG Á CHI NHÁNH CẦN THƠ TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐÔNG Á CHI NHÁNH CẦN THƠ
4.3.1 Tác động từ các đối thủ cạnh tranh
DAB Cần Thơ phải đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng lớn từ các định chế ngân hàng và phi ngân hàng. Trong giai đoạn 2010 đến 2013, cạnh tranh với các ngân hàng trên địa bàn thành phố Cần Thơ ngày càng gay gắt. Tính đến năm 2013, trên địa bàn thành phố Cần Thơ có 25 ngân hàng thương mại, trong đó có 5 ngân hàng thương mại quốc doanh và 18 ngân hàng thương mại cổ phần, 1 ngân hàng liên doanh là Indovinabank, 1 chi nhánh ngân hàng nước ngoài là HSBC. Nhóm các ngân hàng quốc doanh đang chiếm hơn 48% thị phần trên địa bàn do có nhiều điểm mạnh riêng và sức cạnh tranh vượt trội: có năng lực tài chính mạnh; có thương hiệu lâu đời nhất là ngân hàng của quốc doanh là một lợi thế rất lớn để chiếm lấy lòng tin của khách hàng; Agribank chiếm lĩnh thị phần nông thôn, Vietcombank chiếm lĩnh thị trường thanh toán quốc tế, thẻ, Vietinbank và BIDV có mối quan hệ tốt với các doanh nghiệp. Nhóm các ngân hàng TMCP với số lượng lớn đang cạnh tranh trực tiếp với DAB Cần Thơ, dẫn đầu nhóm này gồm có ngân hàng TMCP Á Châu, Sacombank. Các ngân hàng TMCP có ưu thế cổ đông đa dạng nên nhanh chóng chiếm được thị phần từ các mối quan hệ. HSBC và Indovina có chiến lược kinh doanh hơi khác biệt với DAB Cần Thơ nên vấn đề cạnh tranh không gay gắt lắm, các ngân hàng nước ngoài và ngân hàng liên doanh chủ yếu tập trung vào các doanh nghiệp lớn.
Ngoài hệ thống ngân hàng còn chịu sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẻ từ các tổ chức phi tài chính như các quỹ tín dụng nhân dân, các công ty bảo hiểm, các công ty tài chính,…Các định chế tài chính phi ngân hàng này là những đối thủ cạnh tranh gián tiếp và đang phát triển, tạo áp lực cạnh tranh ở một số hoạt động: cho vay, bảo hiểm, chuyển tiền,…
4.3.2 Sức ép từ phía khách hàng
Khách hàng là điều kiện tiên quyết để ngân hàng tồn tại và phát triển. Chìa khoá của sự thành công trong cạnh tranh là duy trì và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất.
Chất lượng dịch vụ ngân hàng phản ánh khả năng đáp ứng, thậm chí cao hơn kỳ vọng của khách hàng và cần được duy trì một cách thường xuyên, nhất quán. Chất lượng dịch vụ là vô hình, chịu ảnh hưởng của cả quá trình ngân hàng cung cấp dịch vụ, kể từ khâu nghiên cứu nhu cầu, thiết kế sản phẩm đến khâu cung cấp sản phẩm và chăm sóc khách hàng. Do là vô hình và diễn ra trong một khoảng không gian, thời gian rộng, nên đánh giá chất lượng dịch vụ khó hơn, phức tạp hơn so với đánh giá chất lượng hàng hoá. Khách hàng trước khi đến với ngân hàng đều có mức độ kỳ vọng nhất định. Kỳ vọng đó có thể hình thành do truyền miệng (người này nói lại với người kia), từ nhu cầu cá nhân và từ chính trải nghiệm trong quá khứ của khách hàng. Ngân hàng không thể thay đổi kỳ vọng của khách hàng mà chỉ có thể đáp ứng được kỳ vọng đó hay không thôi. Ngân hàng xây dựng được cơ số khách hàng lớn nếu có khả năng và thực tế đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng. Chất lượng dịch vụ được coi là cao nếu khoảng cách giữa mức độ cảm nhận của khách hàng khi thụ hưởng dịch vụ với kỳ vọng đã hình thành từ trước được duy trì ở mức độ lớn. Nói một cách khác, chất lượng dịch vụđược xác định bằng hiệu số giữa dịch vụ cảm nhận với dịch vụ kỳ vọng. Hiệu số càng cao, chất lượng càng đảm bảo. Vì vậy, đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng cần phải dựa trên sự cảm nhậnvà mong muốn của khách hàng. Khách hàng đang là một sức ép vô hình đối với ngân hàng trong cuộc cạnh tranh gay gắt hiện nay, đòi hỏi các ngân hàng phải hết sức cố gắng để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng để giành lấy thị phần.
4.3.3 Sự xuất hiện các dịch vụ mới.
Tác động từ các tổ chức tài chính phi ngân hàng ngày càng rõ nét trên địa bàn thành phố Cần Thơ. Các quỹ tín dụng nhân dân với lợi thế như một hợp tác xã hùng vốn đã phần nào giành lấy một phần thị phần cho vay, các công ty bảo hiểm đã huy động lượng tiền lớn nhàn rỗi trong dân cư thay vì gửi vào ngân hàng và các công ty tài chính với cách thức hoạt động chuyên nghiệp trong hoạt động cho vay một vài lĩnh vực kinh doanh cốđịnh đã phần nào làm giảm thị phần cho vay của các ngân hàng trên địa bàn.
CHƯƠNG 5
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG Á CHI NHÁNH CẦN THƠ
5.1 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DAB CẦN THƠ
5.1.1 Giải pháp tăng vốn
Qua phân tích ta thấy trong giai đoạn 2011 đến 2103 thì năng lực tài chính của DAB Cần Thơ vẫn còn thấp so với các ngân hàng trên địa bàn. Để nâng cao nặng lực tài chính cho DAB Cần Thơ thì cần tăng nguồn vốn, mà đối với một chi nhánh Ngân hàng thì việc tăng vốn huy động tại địa phương với lãi suất phù hợp là hết sức cần thiết. DAB Cần Thơ cần huy động thật nhiều nguồn vốn tại địa phương với lãi suất vừa phải chứ không cạnh tranh lãi suất huy động để thu hút nguồn vốn vì như vậy chi phí sử dụng vốn sẽ rất cao và không hiệu quả. Từ mục tiêu trên DAB Cần Thơ cần có những chính sách hợp lý trong huy động vốn như:
- Xây dựng một đội ngũ huy động vốn chuyên nghiệp chuyên huy động vốn và chăm sóc khách hàng, thiết lập và duy trì mối quan hệ thật tốt với khách hàng để giữ khách hàng tiết kiệm hiện tại và phát triển khách hàng mới.
- Tận dụng uy điểm là ngân hàng bán lẻ tốt trên địa bàn Cần Thơ, DAB Cần Thơ cần có những sản phẩm tiết kiệm tích lũy, khách hàng có thể gửi tiết kiệm tích lũy với số tiền nhỏ qua từng tháng
- Tận dụng hệ thống ATM hiện đại và nhiều về số lượng để thu hút nguồn vốn nhàn rỗi từ khách hàng, sau đó đưa ra những khuyến mãi để kích thích khách hàng chuyển từ tiền trong tài khoản thẻ sang tài khoản tiết kiệm có thời hạn.
- Tập trung huy động tiết kiệm vào đối tượng khách hàng đang chi lương qua thẻ DAB, khai thác các khách hàng là người thân của họ.
5.1.2 Giải pháp quản trị rủi ro tín dụng, xử lý nợ xấu
Dựa trên thực trạng tình hình cho vay của DAB Cần Thơ, tôi xin đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác tín dụng:
- Xây dựng danh mục khách hàng theo ngành nghề cho vay, đảm bảo một tỷ lệ an toàn nhất định tránh tình trạng cấp tín dụng số lượng lớn vào một ngành, lĩnh vực nào đó như bất động sản, hay xuất khẩu thủy hải sản,…Nên tăng cường cho vay hộ kinh doanh cá thể, doanh nghiệp tư nhân.
- Áp dụng triệt để công tác chấm điểm và xếp loại khách hàng vào việc cấp phát tín dụng. Công tác chấm điểm để xếp loại khách hàng cần thực hiện khách quan và trước lúc cấp tín dụng.
- Nâng cao chất lượng thẩm định đặc biệt là khâu thẩm định tín dụng, cần cấp một mức tín dụng phù hợp với khả năng trả nợ của khách hàng.
5.1.3 Đa dạng sản phẩm dịch vụ
Thực trạng các sản phẩm dịch vụ mà DAB Cần Thơđang triển khai là khá đa dạng so với các ngân hàng cùng địa bàn. Ví dụ như sản phẩm về thẻ ATM thì DAB Cần Thơ có 8 loại còn Vietinbank chỉ có 5 loại. Tuy nhiên DAB Cần Thơ cần đa dạng thêm các sản phẩm cho vay và thanh toán:
- Đa dạng các sản phẩm vay theo đối tượng và theo thời hạn vay nhất là thời hạn trung và dài hạn.
5.1.4 Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng
Hiện nay chất lượng phục vụ được xem là một tiêu thức quan trọng trong cạnh tranh giữa các ngân hàng với nhau. Vì hoạt động trong cùng ngành tài chính thì các ngân hàng phải làm khác đi để cạnh tranh với đối thủ, về lâu về dài thì văn hóa phục vụ sẽ chiếm lĩnh thị trường khi mà khách hàng thích được phục vụ tốt hơn, chuyên nghiệp hơn, than thiện hơn. Tôi xin đề xuất vài giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ tại DAB Cần Thơ:
- Xây dựng một đội ngũ cán bộ nhân viên giao dịch có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có tinh thần trách nhiệm tốt, có đạo đức tốt, tác phong làm việc nghiêm túc, có kỹ năng giao tiếp tốt với khách hàng, luôn hòa nhã, quan tâm chia sẽ với khách hàng để khách hàng cảm thấy than thiện khi đến giao dịch.
- Đồng bộ cơ sở vật chất, hạ tầng, trang thiết bị, kỹ thuật. Áp dụng công nghệ hiện đại vào giao dịch để phục vụ khách hàng nhanh chóng, bảo mật.
- Tạo không gian giao dịch thoáng mát, lịch sự, văn minh. - Hoàn thiện chính sách giá cả, biểu phí giao dịch để cạnh tranh
5.1.5 Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông, marketing nhằm nâng cao hình ảnh thương hiệu ngân hàng Đông Á hình ảnh thương hiệu ngân hàng Đông Á
Để thực hiện tốt công tác marketing DAB Cần Thơ cần thực hiện các biện pháp sau:
- Tổ chức nhiều chương trình tuyên truyền, quảng cáo đến trực tiếp khách hàng về các dịch vụ của ngân hàng, các sản phẩm huy động tiết kiệm, cho vay,…Trong thực tế DAB Cần Thơ đã có tổ chức các chương trình cho nhân viên phát tờ quảng cáo đến hộ dân cư nhưng chỉ dừng lại ở 1 vài lần, cần thực hiện thường xuyên hàng quý nhằm quảng bá thương hiệu Đông Á và tiêp xúc thường xuyên với khách hàng hơn.
- Thực hiện tiếp thị qua người thân của khách hàng hiện hữu, bằng cách thiết lập mối quan hệ than thiết với khách hàng hiện hữu để tiếp cận người thân của họ. Muốn thực hiện được điều này thì DAB Cần Thơ cần phải đầu tư nhiều thời gian và công sức để chăm sóc các khách hàng hiện hữu.
5.1.6 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Trước thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại DAB Cần Thơ, tác giả xin đóng góp vài giải pháp để hoàn thiện:
- Xây dựng cơ chế tuyển dụng minh bạch hơn nữa, đưa ra thêm những tiêu chí phù hợp và sát với nhu cầu thực tế
- Cơ chế lương, thưởng, đãi ngộ nhân viên cần phải được nâng lên cho tương xứng với mặt bằng chế độ chung của ngành. Cần có những chính sách thưởng riêng cho những cán bộ nhân viên có thành tích cao trong chuyên môn của mình.
- Tổ chức thêm nhiều cuộc tạp huấn chuyên môn nghiệp vụ cho tất cả các phòng ban trong đơn vị.
CHƯƠNG 6
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ