3.1.1. Quy trình nghiên cứu
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
3.1.2. Xây dựng thang đo cho các khái niệm nghiên cứu
Thang đo đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này là thang đo Likert 5 mức độ cho cả biến phụ thuộc và biến độc lập, trong đĩ 1: Hồn tồn khơng đồng ý và 5: Hồn tồn đồng ý. Thang đo này dựa trên giả định rằng mỗi phát biểu trên thang đo cĩ “tầm
Cơ sở lý thuyết Nghiên cứu kinh nghiệm
Thang đo nháp
Nghiên cứu sơ bộ
định lƣợng n = 70 Đánh giá độ tin cậy – Cronbach Alpha Trọng số nhân tố EFA, phƣơng sai trích
Thang đo chính thức Nghiên cứu định lƣợng
chính thức Đánh giá độ tin cậy – Cronbach Alpha Trọng số nhân tố EFA, phƣơng sai trích
Xây dựng mơ hình hồi quy Kết luận, đề xuất
24
quan trọng” nhƣ nhau trong việc phản ánh thái độ đối với vấn đề. Với thang đo này, chúng ta cĩ thể đo lƣờng cƣờng độ thái độ của ngƣời trả lời đối với các mặt khác nhau của vấn đề. Thực tế, thang đo Likert đã đƣợc các nhà nghiên cứu sử dụng rộng rãi trong các câu hỏi phỏng vấn dạng đánh giá và thừa nhận tính phù hợp của nĩ.
Bảng 3.1: Tổng hợp các thang đo đƣợc sử dụng
Biến Thang đo
Thơng tin cá nhân phân loại nhân viên
Giới tính Định danh
Tuổi Tỷ lệ
Thâm niên làm việc Tỷ lệ Trình độ học vấn Cấp bậc
Thơng tin đánh giá chi tiết về mức độ thỏa mãn ở từng khía cạnh chi tiết Các chỉ số đánh giá về chính sách lƣơng thƣởng
Likert 5 mức độ Các chỉ số đánh giá về các chƣơng trình thăng tiến, đào tạo
Các chỉ số đánh giá về đội ngũ cấp trên Các chỉ số đánh giá về đồng nghiệp Các chỉ số đánh giá về yếu tố cơng việc Các chỉ số đánh giá về chính sách phúc lợi Các chỉ số đánh giá về bản thân nhân viên
Thơng tin đánh giá chung về mức độ thỏa mãn của từng nhân tố Thỏa mãn với chính sách lƣơng/thƣởng của cơng ty
Likert 5 mức độ Thỏa mãn vớicác chƣơng trình đào tạo và thăng tiến
Thỏa mãn với đội ngũ cấp trên của mình Thỏa mãn với đồng nghiệp của mình Thỏa mãn với cơng việc của mình
Thỏa mãn với chính sách phúc lợi cơng ty Thỏa mãn với chính bản thân mình
25
a) Chính sách lƣơng/thƣởng
Tiền lƣơng đƣợc hiểu là số lƣợng tiền tệ mà ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời lao động khi ngƣời lao động hồn thành cơng việc theo chức năng, nhiệm vụ do pháp luật quy định, hoặc do hai bên đã thoả thuận trong hợp đồng lao động.
Tiền lƣơng của ngƣời lao động do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và đƣợc trả theo năng suất lao động, chất lƣợng và hiệu quả cơng việc. Mức lƣơng khơng đƣợc thấp hơn mức lƣơng tối thiểu do Nhà nƣớc quy định.
“Lƣơng đƣợc trả bằng tiền mặt hoặc đƣợc chuyển vào tài khoản của ngƣời lao động. Khơng đƣợc trả bằng sản phẩm thay cho tiền.” (Diệp Thành Nguyên, Tr 55)
Theo ơng Nguyễn Bình An – Cơng ty luật VCA & Cộng sự thì “Trợ cấp là những khoản tiền cơng ty hỗ trợ thêm cho nhân viên trừ ba loại trợ cấp: Thơi việc, mất việc và thất nghiệp. Ví dụ nhƣ trợ cấp năng suất, trợ cấp vị trí, trợ cấp trách nhiệm.”
Trong đề tài nghiên cứu này, lƣơng/thƣởng là số tiền mà cá nhân nhận đƣợc từ việc làm cho cơng ty. Khơng bao gồm các khoản tiền họ nhận đƣợc khi làm những cơng việc khác. Bao gồm tiền lƣơng, trợ cấp (nếu cĩ), các loại thƣởng định kỳ và khơng định kỳ, hoa hồng (nếu cĩ). Riêng các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các loại bảo hiểm khác mà cơng ty đĩng cho nhân viên đƣợc quy vào phúc lợi cơng ty nên khơng đƣợc tính vào nhân tố lƣơng/thƣởng.
Nhân tố Chính sách lƣơng/thƣởng đƣợc tham khảo và kế thừa từ nghiên cứu của Phạm Thị Mộng Hằng (2012), Lê Hồng Lam (2009), Trần Kim Dung (2005) giải thích bởi 04 biến sau:
Chính sách lƣơng/thƣởng
O1 Mức lƣơng của tơi hiện nay là phù hợp với năng lực và đĩng gĩp của tơi O2 Tơi đƣợc hƣởng các khoản thƣởng thỏa đáng
O3 Sự phân phối thu nhập là cơng bằng O4 Tơi đƣợc nhận các khoản trợ cấp cần thiết
26
b) Các chƣơng trình đào tạo và thăng tiến
Từ điển Oxford Learner‟s Pocket Dictionary (Fourth edition, tr. 472) định nghĩa “đào tạo (Traning): Là quá trình đƣợc giảng dạy, học hỏi, chuẩn bị, thực hành những kỹ năng cần thiết để thực hiện một cơng việc cụ thể.”
Từ điển Oxford Learner‟s Pocket Dictionary (Fourth edition, tr. 352) định nghĩa “thăng tiến (Promotion): Là việc chuyển ngƣời nào đĩ lên vị trí cao hơn hoặc cơng việc cao cấp hơn.”
Ơng Richard Horrocks (Giám đốc tuyển dụng cơng nghệ thơng tin của Cơng ty tuyển dụng Hays) phát biểu rằng: “Đối với các nhà quản lý, việc đƣa ra các định hƣớng phát triển cho nhân viên cũng là một cách để nâng cao năng suất tại các doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn giữ đƣợc ngƣời tài cần phải đáp ứng những yêu cầu của nhân viên và định hƣớng phát triển sự nghiệp cho họ…”
Trong đề tài này, đào tạo đƣợc nhĩm chung với thăng tiến bởi mục đích cuối cùng của đào tạo là nâng cao khả năng làm việc, tạo cơ hội cho cơng việc của nhân viên đƣợc thăng tiến lên những vị trí cao hơn. Biến thăng tiến, đào tạo đƣợc xem ở các khía cạnh đào tạo các kỹ năng để thực hiện tốt cơng việc, cơ hội thăng tiến cho ngƣời cĩ năng lực, chƣơng trình đào tạo của cơng ty.
Nhân tố các chƣơng trình đào tạo và thăng tiến đƣợc tham khảo và kế thừa từ nghiên cứu của Phạm Thị Mộng Hằng (2012), Lê Hồng Lam (2009), Trần Kim Dung (2005) giải thích bởi 04 biến sau:
Các chƣơng trình đào tạo và thăng tiến
O5 Tơi đƣợc cơng ty đào tạo các kỹ năng để thực hiện tốt cơng việc của mình O6 Cơng ty luơn tạo điều kiện cho tơi đƣợc học tập để nâng cao kiến thức O7 Cơng ty luơn tạo cơ hội thăng tiến cho ngƣời cĩ năng lực
27
c) Đội ngũ cấp trên
Từ điển Oxford Learner‟s Pocket Dictionary (Fourth edition, tr. 446) định nghĩa “Cấp trên (Superior): Là ngƣời ở thứ hạn, địa vị, vị trí cao hơn trong một tổ chức.” Trong đề tài này, cấp trên là ngƣời quản lý trực tiếp nhân viên cấp dƣới.
“Sự lãnh đạo đúng nghĩa khơng dựa vào phần thƣởng, sự đe dọa, hoặc những quyền lực khác dựa vào vị trí lãnh đạo. Nĩ xuất hiện khi cấp dƣới lý tƣởng hĩa ngƣời lãnh đạo của mình, và luơn tiếp thu cũng nhƣ chịu ảnh hƣởng từ cách nhìn, ý tƣởng của ngƣời lãnh đạo đĩ.” (Doug Grandall, 2010, tr. 151)
Mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo trong doanh nghiệp cĩ vai trị hết sức quan trọng. Những lời nĩi và hành vi thể hiện sự quan tâm dù nhỏ của các nhà quản lý đến đời sống của các nhân viên và gia đình họ luơn cĩ sức động viên rất lớn. Nhiều khi, sự quan tâm của sếp đối với nhân viên cịn quan trọng hơn cả những lời khen trong cuộc họp hay trong đợt đánh giá thành tích hằng quý, hằng năm. (Nguyễn Hữu Lam, 2007)
Nhân tố đội ngũ cấp trên đƣợc kế thừa và phát triển từ nghiên cứu của Phạm Thị Mộng Hằng (2012), Lê Hồng Lam (2009), Trần Kim Dung (2005) giải thích bởi 04 biến sau:
Đội ngũ cấp trên
O9 Cấp trên luơn ghi nhận ý kiến đĩng gĩp của tơi với cơng ty O10 Cấp trên của tơi đối xử cơng bằng với nhân viên cấp dƣới
O11 Cấp trên của tơi luơn hỗ trợ, cho lời khuyên cho tơi khi cần thiết O12 Tơi khơng gặp khĩ khăn trong việc giao tiếp và trao đổi với cấp trên
d)Đồng nghiệp
Từ điển Oxford Learner‟s Pocket Dictionary (Fourth edition, tr. 80) định nghĩa “Đồng nghiệp (Colleague): Là những ngƣời làm việc cùng nhau, cĩ sự chia sẻ, trao đổi về cơng việc.”
28
Đối với đa số các cơng việc thì thời gian nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên. Do vậy, mối quan hệ giữa nhân viên và đồng nghiệp cũng ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn cơng việc. Nhân viên cần sự hỗ trợ, giúp đỡ từ đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái khi làm việc cùng nhau. Đồng nghiệp phải là ngƣời đáng tin cậy (Chami & Fullenkampe, 2002). Đồng nghiệp cam kết làm việc chất lƣợng (Bellingham, 2004).
Nhân tố đồng nghiệp đƣợc kế thừa và phát triển từ nghiên cứu của Phạm Thị Mộng Hằng (2012), Trần Kim Dung (2005), Chami & Fullenkampe (2002), Bellingham (2004) giải thích bởi 04 biến sau:
Đồng nghiệp
O13 Tơi cĩ những hỗ trợ xã hội và tƣơng tác với đồng nghiệp bên ngồi mơi trƣờng làm việc
O14 Đồng nghiệp của tơi là ngƣời thân thiện, dễ gần và hịa đồng
O15 Đồng nghiệp của tơi luơn tận tâm, tận tụy để hồn thành tốt cơng việc O16 Sự phụ thuộc lẫn nhau, phản hồi tốt giữa tơi và các đồng nghiệp
e) Yếu tố cơng việc
Yếu tố cơng việc là các khía cạnh cụ thể của một cơng việc, chẳng hạn nhƣ kiến thức và kỹ năng, nhu cầu về tinh thần và vật chất, điều kiện làm việc cĩ thể đƣợc cơng nhận, đƣợc xác định, và đánh giá.
Theo nhƣ mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman & Oldham (1975, 1976) thì một cơng việc sẽ mang đến cho nhân viên sự thỏa mãn chung và hiệu quả cơng việc tốt nếu thiết kế cơng việc đĩ thỏa mãn những đặc điểm sau: Sử dụng những kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ cơng việc và cơng việc cĩ tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nĩi chung của doanh nghiệp; Cơng việc đĩ cho phép nhân viên cĩ những quyền nhất định để hồn tất cơng việc và nhân viên đĩ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; Cơng việc phải cĩ cơ chế phải hồi, đánh giá của cấp trên về kết quả cơng việc để rút kinh nghiệm cho những lần tiếp
29
theo. Ngồi ra, để cĩ đƣợc sự thỏa mãn, ngƣời nhân viên rất cần đƣợc làm cơng việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của mình. (Bellingham, 2004)
Nhân tố yếu tố cơng việc đƣợc kế thừa và phát triển từ nghiên cứu của Phạm Thị Mộng Hằng (2012), Lê Hồng Lam (2009), Trần Kim Dung (2005), mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman & Oldham (1975, 1976), Bellingham (2004) và đƣợc giải thích bởi 07 biến sau:
Yếu tố cơng việc
O17 Cơng việc giúp huấn luyện kiến thức cho nhân viên O18 Cơng việc sử dụng nhiều kỹ năng
O19 Tơi cĩ trách nhiệm về kết quả cơng việc của mình
O20 Tơi đƣợc cho phép một cách độc lập lên kế hoạch cơng việc và quyết định phƣơng án để thực hiện nĩ trong một phạm vi nhất định.
O21 Tơi hiểu rõ về cơng việc mình đang làm
O22 Cơng việc của tơi cĩ tầm quan trọng nhất định đối với cơng ty O23 Áp lực cơng việc từ cấp trên lên nhân viên cao
f) Phúc lợi cơng ty
Từ điển Oxford Learner‟s Pocket Dictionary (Fourth edition, tr. 26) định nghĩa rằng: “Phúc lợi (Benefit): Là những giúp đỡ, hỗ trợ hay số tiền nhận đƣợc cho ngƣời bị ốm, khĩ khăn hay thất nghiệp. Lợi ích mà một ngƣời cĩ đƣợc từ cơng ty mình thêm vào khoản tiền mà ngƣời đĩ kiếm đƣợc.”
Nhân tố phúc lợi cơng ty đƣợc kế thừa và phát triển từ nghiên cứu của Phạm Thị Mộng Hằng (2012), Trần Kim Dung (2005) và đƣợc giải thích bởi 04 biến sau:
Phúc lợi cơng ty
O24 Cơng ty luơn tuân thủ đầy đủ các chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế
O25 Cơng ty luơn tạo điều kiện cho tơi đƣợc nghỉ phép và nghỉ bệnh khi cĩ nhu cầu
O26 Cơng ty cĩ tổ chức cơng đồn bảo vệ quyền lợi chính đáng của nhân viên O27 Cơng việc cĩ đảm bảo sự ổn định theo thời gian
30
g) Nhận thức của bản thân nhân viên
Nguyễn Hữu Lam (2007, tr58) cho rằng: “Nhận thức đƣợc xem là quá trình trong đĩ cá nhân tổ chức và diễn đạt những ấn tƣợng mang tính cảm giác để giải thích về mơi trƣờng của họ”. Nhận thức cĩ vai trị quan trọng trong việc nghiên cứu hành vi con ngƣời.
Nhân tố nhận thức của bản thân nhân viên đƣợc kế thừa và phát triển từ nghiên cứu của Lê Hồng Lam (2009), L.Ranjit (2012) giải thích bởi 04 biến sau:
Nhận thức của bản thân nhân viên
O28 Tơi tin vào năng lực và khả năng nội tại của mình.
O29 Tơi luơn cố gắng để hồn thiện bản thân và cơng việc hơn O30 Tơi luơn hào hứng và tích cực tham gia vào cơng việc của mình O31 Tơi thích cơng việc mang tính thách thức
h) Sự thỏa mãn cơng việc
Từ điển Oxford Learner‟s Pocket Dictionary (Fourth edition, tr. 390) định nghĩa rằng: “Satisfaction (Sự thỏa mãn): là cảm giác đƣợc làm cho thỏa mãn, điều gì đĩ làm cho ai đĩ thỏa mãn, khơng than phiền.”
Cơng việc (Job, career): hay cơng việc là một hoạt động đƣợc thƣờng xuyên thực hiện để đổi lấy việc thanh tốn, thƣờng là nghề nghiệp của một ngƣời, là việc làm mà ngƣời ta nhằm kiếm tiền.
Từ điển Oxford Learner‟s Pocket Dictionary (Fourth edition, tr. 146 và 327) định nghĩa: “Nhân viên (Employee): Là ngƣời đƣợc trả tiền để làm việc cho ngƣời khác.” Hay một định nghĩa khác “(Personnel): Là tất cả những ngƣời cùng làm việc cho một tổ chức, bộ phận trong một cơng ty.”
Khi nĩi về thái độ của nhân viên, ngƣời ta thƣờng đề cập đến sự thỗn mãn của họ trong cơng việc, mơ tả cảm giác tích cực về cơng việc cĩ đƣợc từ sự đánh giá những đặc điểm của nĩ. Một ngƣời cĩ mức độ thỏa mãn cao sẽ cĩ cảm giác tích cực về cơng
31
việc của bản thân, ngƣợc lại, mức độ thỏa mãn mức độ thỏa mãn thấp trong cơng việc sẽ khiến họ cĩ những cảm giác tiêu cực. (Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge, 2012)
Sự thỏa mãn của cơng việc cĩ hai nhĩm chính của nguyên nhân: Tiền đề mơi trƣờng (các yếu tố liên quan đến cơng việc) và các yếu tố cá nhân. (L.Ranjit, 2012)
Cĩ nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn trong cơng việc. Nhìn chung, sự thỏa mãn trong cơng việc là sự đánh giá của ngƣời lao động đối với các vấn đề liên quan đến việc thực hiên cơng việc của họ. Việc đánh giá tốt hay khơng là tùy vào cảm nhận của từng ngƣời. Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn cơng việc thì mỗi nhà nghiên cứu lại cĩ cái nhìn khác nhau.
Thang đo sự thỏa mãn cơng việc đƣợc kế thừa và phát triển từ nghiên cứu của Phạm Thị Mộng Hằng (2012), Lê Hồng Lam (2009), Trần Kim Dung (2005), L.Ranjit (2012) giải thích bởi 07 biến quan sát:
Sự thỏa mãn cơng việc
O32 Tơi thỏa mãn với lƣơng/thƣởng hiện tại từ cơng ty O33 Tơi thỏa mãn với các chƣơng trình đào tạo và thăng tiến O34 Tơi thỏa mãn với đội ngũ cấp trên của mình
O35 Tơi thỏa mãn với đồng nghiệp của mình O36 Tơi thỏa mãn với cơng việc của mình O37 Tơi thỏa mãn với phúc lợi cơng ty O38 Tơi thỏa mãn với chính bản thân mình
3.2 Kết quả nghiên cứu sơ bộ định lƣợng
Trong nghiên cứu sơ bộ định lƣợng, tác giả tiến hành điều tra thử 70 mẫu tại cơng ty CP cà phê Mê Trang. Mục đích của điều tra sơ bộ là để kiểm định độ tin cậy của thang đo xem cĩ chặt chẽ khơng, loại đi những biến khơng đạt yêu cầu, từ đĩ đƣa ra bảng câu hỏi cho điều tra chính thức. Sau đây là bảng kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo.
32
Hệ số Cronbach‟s Alpha sẽ kiểm tra độ tin cậy của các biến dùng để đo lƣờng từng nhân tố của sự thỏa mãn cơng việc. Một thang đo đạt độ tin cậy khi thang đo đĩ cĩ hệ số tƣơng quan biến - tổng (Item – total correction) của biến đo lƣờng phải ≥ 0.3, một thang đo cĩ độ tin cậy tốt thì hệ số Cronbach‟s Alpha biến thiên khoảng 0.7 – 0.8, nếu hệ số Cronbach‟s Alpha ≥ 0.6 là chấp nhận đƣợc (Phạm Thành Thái, 2012).
Bảng 3.2: Kết quả tổng hợp phân tích Cronbach's Alpha
Trung bình thang đo nếu
loại biến
Phƣơng sai thang đo nếu
loại biến
Tƣơng quan biến - tổng
Cronbach Alpha nếu loại
biến
Cronbach's Alpha “Lƣơng/thƣởng” = .623
O1 10.27 6.433 .377 .579 O2 10.70 5.517 .564 .416
O3 10.03 9.709 .104 .703
O4 10.23 5.773 .584 .406
Cronbach's Alpha “Các chƣơng trình đào tạo và thăng tiến” = .721
O5 9.89 6.769 .537 .643 O6 10.01 5.724 .674 .546 O7 11.00 8.609 .344 .744 O8 10.07 7.401 .501 .665
Cronbach's Alpha “Đội ngũ cấp trên” = .689
O9 10.91 5.732 .707 .453
O10 11.16 9.236 .124 .816
O11 10.94 6.895 .508 .601 O12 10.91 6.427 .621 .526
Cronbach's Alpha “Đồng nghiệp” = .649