2.4.2.1. S n ph m
Ch t l ng s n ph m là m t th m nh l n c a Servier b i vì các thu c c a nó đa ph n đ c s n xu t t i Pháp theo tiêu chu n kh t khe c a châu Âu. Công ngh bào ch m i và hi n đ i luôn luôn c i ti n đ c Servier chú tr ng nên các d c ph m c a công ty không nh ng đ m b o v ch t l ng ho t ch t mà còn mang l i nhi u l i ích v đ ng dùng và cách dùng thu c sao cho h p thu t t nh t và phát huy hi u qu t t nh t. Vi t Nam, thu c c a Servier đ c b nh nhơn vƠ các bác s tin t ng vƠ a chu ng m c cao. ơy lƠ m t y u t thu n l i cho ho t đ ng bán hàng c a công ty.
2.4.2.2. Giá bán s n ph m
Giá thu c c a Servier c ng lƠ m t l i th c nh tranh vì khi so sánh v i các s n ph m thu c đi u tr t ng huy t áp vƠ đái tháo đ ng ngo i nh p cùng nhóm khác, d c ph m t Servier luôn có giá th p nh t, ch cao h n m t ph n nh so v i các thu c n i không ph i thu c g c. ơy c ng lƠ lỦ do mƠ thu c Servier đ c a chu ng t i Vi t Nam. Tuy nhiên, do giá thu c m c th p nên t ng doanh thu mang l i cho công ty c ng nh , ph i bán hàng tri u viên đ đ t m c tiêu doanh thu. Các nhà qu n tr bán hàng c a công ty ph i tính toán đ qu n tr bán hàng t t h n, đ t ch tiêu đ ra.
2.4.2.3. Th t c bán hàng
Th t c và quy trình bán hàng t i Servier h u h t giao cho bên th ba là công ty Zuellig Pharma ph trách t phân ph i đ n tr hàng. Các d ch v c a Zuellig nhìn chung khá t t vƠ đáp ng đ y đ cho l c l ng bán hàng c a Servier nên c n duy trì và phát huy.
2.4.2.4. Ph ng th c chiêu th
Ho t đ ng marketing c a Servier hi n t i ch a th t s hi u qu . Công ty có r t ít các ch ng trình h i th o đ c p nh t các c i ti n trong đi u tr t ng huy t áp vƠ đái tháo đ ng m i nh t trên th gi i hi n nay cho các khách hƠng bác s Vi t Nam. Các ch ng trình ho t đ ng chiêu th c ng nghèo nàn và kém hi u qu , nh h ng l n đ n k t qu bán hƠng. Do đó bên c nh hoàn thi n qu n tr bán hƠng, công ty c ng c n ph i hoàn thi n ho t đ ng marketing.
2.5. T ngăh păcácăh năch ăt iăServierăVi tăNam
Sau khi phân tích chuyên sâu các ho t đ ng qu n tr bán hàng t i Servier Vi t Nam, tác gi nh n đ nh công ty đang có các h n ch nh sau:
V công tác l p k ho ch bán hàng có các h n ch sau:
- Công tác thi t l p và giao ch tiêu bán hàng c a công ty trong giai đo n này ch a h p lý và thi u ph ng pháp, không d báo doanh s c ng nh không ghi nh n ý ki n c a nhân viên khi xây d ng và giao ch tiêu.
- Công ty ch xây d ng ch tiêu doanh thu bán hàng cho nhân viên mà không có ch tiêu nào khác cho nhân viên bán hàng.
- Công ty không xây d ng k ho ch l ch trình th m vi ng khách hàng hàng tháng, hàng tu n và hàng ngày cho t ng nhân viên.
V công tác t ch c bán hàng có các h n ch sau:
- Phơn chia đ a bƠn vƠ nhóm khách hƠng ch a h p lý gi a đ a bƠn chính vƠ đa bàn ph d n đ n thi u công b ng gi a các nhóm nhân viên bán hàng, s l ng khách hàng trên m t nhân viên quá l n khi n h quá t i và thi u hi u qu .
- Tình tr ng thay đ i đa bàn quá th ng xuyên làm gi m hi u qu bán hàng. - Ch a có b ng mô t công vi c c th chi ti t cho nhân viên bán hàng, qu n lý
V công tác tuy n d ng,ăđƠoăt oăvƠăđ ng viên nhân viên bán hàng có các h n ch sau:
- Ch a có b ng mô t công vi c c th cho v trí nhân viên bán hàng, quy trình tuy n d ng còn thi u ch t ch , ch tuy n d ng khi phát sinh nhu c u, ch a xơy d ng b ng tiêu chu n tuy n d ng d a trên b ng mô t công vi c, ch a l p k ho ch tuy n d ng. Ch a xơy d ng n i dung ph ng v n tr c, ch a có các bƠi ki m tra n ng l c ng viên v chuyên môn, trí thông minh, c m xúc, ch a có ngân hƠng đ thi ph ng v n.
- N i dung đƠo t o có tính th c hƠnh ch a cao vƠ ch a đ c nhân viên áp d ng vào th c t nhi u đ phát huy hi u qu .
- Ch tiêu đ t th ng ch d a vào k t qu bán hàng theo doanh s , mƠ đ c giao m c cao khó đ t nên ít nhơn viên đ t th ng. Các hình th c đ ng viên c a công ty còn đ n gi n, ch a đa d ng, ít khi t ch c các cu c thi nhân viên bán hàng xu t s c, h u nh không tuyên d ng hay công khai khen th ng nhân viên.
Công tác ki m soát bán hàng có các h n ch sau:
- V ho t đ ng ki m soát k t qu , công ty ch yêu c u báo cáo v m t doanh s bán hàng, ch a chú tr ng đ n các đ n v đo k t qu bán hƠng khác nh l i nhu n, s khách hàng m i, s khách hàng m t đi, chi phí bán hƠng.
- Ho t đ ng báo cáo đ c th c hi n ch a rõ rƠng vƠ ch a hi u qu , khi không có m t h th ng m u báo cáo chu n chung c ng nh ch a th ng nh t v quy trình báo cáo.
- Thi t b và h th ng h tr báo cáo l i th i, đ n s , t c đ ch m, ph n m m ch h tr báo cáo ho t đ ng vi ng th m khách hƠng mƠ không h tr báo cáo doanh s , không h tr theo dõi hi u qu công vi c thông qua phân tích m i liên quan gi a ho t đ ng gi i thi u thu c và doanh s .
- Xây d ng tiêu chu n đánh giá k t qu bán hƠng đ i v i nhân viên bán hàng ch d a trên hai tiêu chí chính là k t qu v doanh s và tiêu chí hành vi thông qua nh n xét đánh giá c a qu n lý tr c ti p, ch a coi tr ng ph n t đánh giá c a nhân viên.
- Ch a có quy đnh c th cách x lỦ đ i v i t ng k t qu đánh giá c a t ng nhân viên nh th ng, đi u ch nh hành vi ho c th i h i.
K TăLU NăCH NGă2
T i ch ng 2, tác gi đư trình bƠy r t khái quát v Servier Vi t Nam, phân tích th c tr ng ho t đ ng qu n tr bán hàng t i Servier giai đo n 2010-2014 thông qua phân tích chuyên sâu b n ho t đ ng qu n tr bán hàng chính bao g m: l p k ho ch bán hàng, t ch c bán hàng, tuy n d ng ậđƠo t o ậđ ng viên nhân viên bán hàng, và ki m soát bán hàng. Thông qua nh ng phân tích này, tác gi đư ch ra đ c đi m m nh vƠ đi m y u trong công tác qu n tr bán hàng t i Servier Vi t Nam và d a vƠo c s nƠy đ đ xu t các gi i pháp hoàn thi n ho t đ ng qu n tr bán hƠng đ n n m 2020 cho công ty đ c trình bày ch ng 3.
CH NGă3.ăM TăS ăGI IăPHÁPăHOẨNăTHI NăQU NăTR ăBÁNăHẨNGăT Iă SERVIERăVI T NAM NăN Mă2020
3.1. Ph ngăh ngăvƠăm cătiêuăphátătri n c aăServierăVi tăNam giaiăđo nă2015- 2020
3.1.1. Ph ng h ng phát tri n c a công ty
Servier đ nh h ng nâng cao ch t l ng nhân s đ c bi t lƠ đ i ng nhơn viên bán hƠng theo h ng chuyên nghi p nh t và th hi n hình nh th ng hi u hƠng đ u đ i v i khách hƠng: Servier mang đ n cho b nh nhân nh ng l a ch n đi u tr v i ch t l ng t t nh t m c chi phí h p lý nh t bên c nh hi u qu đi u tr và l i ích b o v s c kh e cao nh t.
Công ty đ nh h ng đ a t c đ t ng tr ng doanh thu c a t t c các s n ph m v l i b ng v i t c đ t ng tr ng chung c a th tr ng sau giai đo n b ch m t ng tr ng 2012-2014 vƠ đ n n m 2020 v t lên trên t c đ t ng tr ng chung c a th tr ng.
Công ty không ng ng hoàn thi n ho t đ ng qu n tr bán hƠng, xem đơy lƠ tr ng tâm đ đ a công ty đi đúng h ng đ ra.
3.1.2. M c tiêu phát tri n c a công ty
Servier đ t ra m c tiêu phát tri n t c đ t ng tr ng doanh thu và l i nhu n v b ng v i t c đ t ng tr ng chung c a th tr ng thu c chính hưng đi u tr t ng huy t áp và đái tháo đ ng m c d ki n lƠ trung bình 10%/n m, đ n n m 2020 v t m c t ng tr ng chung c a th tr ng (trên 10%/n m)vƠ đ t m c doanh thu 65 tri u USD.
C th công ty xây d ng k ho ch bán hàng ng n h n và dài h n phù h p v i tình hình th c t và đ a ra các m c tiêu t ng tr ng phù h p cho t ng n m.
Bên c nh đó công ty t ch c l c l ng bán hàng hoàn thi n h n đ tri n khai các ho t đ ng theo k ho ch. ng th i chu n b s n sƠng đ ti p nh n các s n ph m thu c đi u tr m i t công ty m v th tr ng Vi t Nam.
3.2.ăM tăs ăgi iăpháp đ ăxu tănh măhoƠnăthi năqu nătr ăbánăhƠngăt iăServierăVi tă Nam
D a trên c s nh ng h n ch còn t n t i trong công tác qu n tr bán hàng t i Servier Vi t Nam giai đo n 2010-2014 đã phân tích ch ng 2, k t h p v i ph ng h ng và m c tiêu phát tri n c a công ty cho giai đo n 2015-2020, tác gi đ xu t các gi i pháp nh m hoàn thi n h n n a công tác qu n tr bán hàng t i Servier nh sau:
3.2.1. Gi i pháp v l p k ho ch bán hàng
Trong giai đo n 2010-2014, Servier xây d ng m c tiêu bán hàng theo quy trình t trên xu ng, theo h ng ch quan chuyên gia, t ng giám đ c đ a ra m c tiêu chung cho c n c và phân b v các c p bán hƠng c s . Quy trình nƠy mang tính áp đ t và h n ch s ch đ ng, sáng t o vƠ đóng góp xơy d ng m c tiêu kh thi c a các c p bán hàng c s . Tác gi đ xu t gi i pháp xây d ng m c tiêu bán hàng theo quy trình k t h p t trên xu ng (top to bottom) v i t d i lên (bottom to top) kèm theo cân nh c các y u t tác đ ng đ n ho t đ ng kinh doanh (Hình 3.1). Trong đó tác gi đ xu t ph ng pháp d báo san b ng s m vì c s d li u l ch s bán hàng c a công ty đ y đ , ph ng pháp nƠy thu n ti n và d s d ng, có th t ng đ chính xác b ng cách xác đnh h s (h s san b ng s m b c 1) có ch tiêu đ l ch tuy t đ i bình quân MAD (Mean Absolute Deviation) th p nh t.
Hình 3.1. Quy trình xây d ng m c tiêu bán hàng m i cho Servier Vi t Nam
(Ngu n: xu t c a tác gi , tham kh o Qu n tr đi u hành-PGS.TS. H Ti n D ng)
C th , t ng giám đ c ti n hành d báo và xây d ng m c tiêu cho toàn công ty d a vƠo ph ng pháp san b ng s m vƠ d a trên d báo v nhu c u th tr ng có đ c t thuê ngoài k t h p v i m c tiêu phát tri n c a công ty. Song song v i đó, m i c p bán hàng tr c ti p xây d ng m c tiêu bán hàng cho mình và l p k ho ch th c hi n m c tiêu đó. M c tiêu c a c p cao h n vƠ toƠn công ty đ c t ng h p t m c tiêu c a các c p bên d i. Sau đó ban qu n tr công ty đánh giá m c tiêu vƠ tác đ ng c a các y u t đ đ a ra m c tiêu cu i cùng.
D a trên quy trình này công ty s có th xây d ng đ c m c tiêu t ng tr ng phù h p và kh thi nh t đ i v i tình hình c th c a th tr ng và n i t i công ty, và có k ho ch t t nh t đ th c hi n m c tiêu đó. M i nhơn viên đ c đóng góp vƠo quá trình xây d ng ch tiêu bán hàng nên ch đ ng th c hi n đ đ t m c tiêu đó, đánh giá đ c
D báo quy mô, t c đ t ng tr ng nhu c u th tr ng (thuê ngoài). K t h p m c tiêu phát tri n công ty Ph ng pháp san b ng s m T ng giám đ c xây d ng m c tiêu doanh s Các c p bán hàng xây d ng m c tiêu doanh s M c tiêu doanh s bán hàng Các y u t nh h ng đ n k t qu
bán hƠng (quy mô đ a bàn, m c chi phí bán hàng và marketing, tình hình đ u th u thu c, tình hình nhân l c, m c đ c nh tranh)
tính kh thi vƠ có đ ng l c làm vi c cao h n khi kh n ng đ t ch tiêu vƠ có th ng c ng cao h n.
th c hi n quy trình nƠy tr c h t công ty nên xây d ng tài li u v ph ng pháp d báo san b ng s m vƠ đƠo t o cho nhân viên bán hàng. Ph ng trình d báo theo d ng: 1 ( 1 1) t t t t FD FD D FD Trong đó: - FDt : D báo nhu c u th i k t - FDt-1 : D báo nhu c u th i k t-1 - : H s san b ng s m b c 1 (0 ≤ ≤ 1) - Dt-1 : Nhu c u th c t th i k t-1
Sau đó công ty đ a ra bi u m u d li u (B ng 3.1) đ nhân viên bán hàng t ng h p s li u, áp d ng ph ng pháp d báo và tính toán k t qu , ch n có MAD nh nh t. N u đ c công ty nên xây d ng s n ph n m m đ nhân viên d thao tác.
B ng 3.1. Bi u m u t ng h p d li u d báo bán hàng Tháng Doanh s th c t D báo =0.1 =0.2 =0.3 =0.4 =0.5 =0.6 =0.7 =0.8 =0.9 1 2 … 60 (Ngu n: Tác gi đ xu t)
Sau đó, nhân viên bán hàng và t t c c p qu n lý t ng h p m c doanh s d báo trong 12 tháng ti p theo đ xây d ng ch tiêu bán hàng cho mình. T ng giám đ c t ng h p l i và cân nh c cơn đ i gi a các vùng hay khu v c trong c n c.
Sau khi xây d ng đ c m c tiêu bán hàng cho t ng nhân viên bán hàng, đ ng th i có đ c ho t đ ng h tr t phòng marketing, công ty nên xây d ng k ho ch ho t đ ng c th theo chu i ho t đ ng ng v i khung th i gian chi ti t chung cho nhân viên bán hàng, thay vì đ m i nhân viên t làm k ho ch bán hàng và ít ki m soát. K ho ch này s đ c th c hi n đ ng b trên toàn công ty và có theo dõi ki m soát ti n đ ch t ch , qua đó phát huy t i đa hi u qu c a ho t đ ng chiêu th .
Bên c nh m c tiêu v doanh thu, công ty c n giao ch tiêu v t ng tr ng, v s khách hàng m i phát tri n thêm trong kho ng th i gian xác đnh, ch tiêu phát tri n đa bƠn vƠ t ng th ph n. Ch tiêu v doanh thu vƠ t ng tr ng nên chi m 70% ch tiêu giao cho nhân viên bán hàng, 30% còn l i g m ch tiêu phát tri n khách hàng, đ a bàn và th