Với sứ mệnh “ Luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính-ngân hàng
hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông; tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng tiên phong trong hoạt động phát triển cộng đồng” thông qua giá trị cốt lõi là “Hướng đến khách hàng – Đổi ới Phát triển – Chuyên nghiệp Sáng tạo – Trách nhiệm xã hội – Chất lượng, Tin cậy”. Là kim chỉ nam cho định hướng giá trị sản phẩm dịch vụ: Luôn dẫn đầu về giải pháp toàn diện để tạo sự khác biệt thu hút khách hàng mục tiêu thay vì chỉ cung cấp các sản phẩm thông thường như các ngân hàng khác trên thị trường.
Thực vậy, thị trường NHBL Việt Nam được đánh giá là thị trường mới và còn rất nhiều tiềm năng. Cạnh tranh giữa các NHTM hoạt động tại Việt Nam trong lĩnh vực NHBL ngày càng trở nên gay gắt với các đối thủ đáng chú ý là các NHTMCP mạnh có chiến lược ngay từ khi thành lập, các NHTM nhà nước với thế mạnh về quy mô, nguồn lực đã bước đầu chú trọng hoạt động NHBL và các ngân hàng nước ngoài với bề dày kinh nghiệm và công nghệ hiện đại bắt đầu thâm nhập ngày càng sâu rộng vào lĩnh vực NHBL. Về cơ bản từ sau khi chuyển đổi mô hình sang TA2, cấu phần dịch vụ với hai hình thức bán lẻ và bán buôn được tách biệt tương đối rõ nét. Chất lượng các sản phẩm của BIDV có sức cạnh tranh với các ngân hàng khác Các đơn vị đầu mối tại HSC đã, đang và cần xác định nhiệm vụ trọng tâm 2012 là tiếp tục hỗ trợ chi nhánh trong việc đẩy mạnh, phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ, hướng tới mô hình ngân hàng bán lẻ hiện đại, trong đó có nghiên cứu các giải pháp tăng nguồn khách hàng vãng lai bên cạnh nguồn khách hàng truyền thống của BIDV. Bên cạnh đó, tăng cường
công tác quản lý rủi ro đối với hoạt động dịch vụ, đảm bảo tăng trưởng an toàn, bền vững.
Với bề dày truyền thống và có thế mạnh trong việc cung cấp các dịch vụ tài chính ngân hàng cho các doanh nghiệp lớn. Vì vậy, để thực hiện mục tiêu phát triển bền vững – an toàn - chất lượng - hiệu quả, đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế và hướng dần tới các thông lệ và chuẩn mực quốc tế cũng như không bỏ lỡ cơ hội về thị trường NHBL tiềm năng của Việt Nam, BIDV cần thiết phải phát triển hoạt động NHBL, đưa hoạt động này lớn mạnh và trở thành một hoạt động cốt lõi của BIDV trong tương lai.
3.1.2 Định hƣớng chiến lƣợc hoàn thiện và phát triển dịch vụ NHBL tại BIDV
Các chỉ tiêu chiến lược được xây dựng trên cơ sở lượng hóa các mục tiêu chiến lược theo 04 phương diện gồm Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo và Phát triển.
- Phương diện tài chính bao gồm 05 nội dung: Chủ động cải thiện các chỉ tiêu
trên Bảng cân đối kế toán, cải thiện mức độ và sự ổn định của thu nhập, đa dạng hóa và mở rộng đầu tư, kiểm soát rủi ro và tỷ lệ rủi ro theo quy định; nâng cao khả năng tiếp cận thị trường vốn.
- Phương diện khách hàng bao gồm 05 nội dung: Tăng trưởng doanh thu từ
khách hàng, tăng thị phần, phát triển thị trường và sản phẩm, phát triển thương hiệu và dịch vụ chất lượng cao, tăng cường bán chéo.
- Phương diện quy trình nội bộ bao gồm 05 nội dung: Tăng cường quản lý rủi
ro, tăng năng suất lao động, hoàn thiện mô hình tổ chức, cải tiến quy trình kinh doanh, phát triển hệ thống thông tin quản lý.
- Phương diện Đào tạo và Phát triển bao gồm 04 nội dung: Tăng cường kỹ năng chuyên môn của cán bộ nhân viên, tăng cường động lực và sự hài lòng về công việc, Sự gắn kết của chương trình phát triển nguồn nhân lực với kế hoạch chiến lược, phát triển văn hóa bán hàng và cung cấp dịch vụ.
Giai đoạn 2009 - 2010 là giai đoạn mang tính chất nền tảng, tạo đòn bẩy cho các giai đoạn sau. Trong giai đoạn này, BIDV tập trung đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, xây dựng một cách có hệ thống các kênh phân phối, hệ thống chấm điểm tín dụng và phân đoạn khách hàng, trung tâm theo dõi, xử lý hồ sơ và quản lý rủi ro tín dụng... theo thứ tự ưu tiên đúng định hướng chiến lược đã đề ra: dịch vụ tài chính cá nhân, dịch vụ tư vấn tài chính, tín dụng cá nhân và thẻ.
Giai đoạn 2011 – 2013 giai đoạn phát triển: Đẩ y mạnh nghiên cứu và phát triển các sản phẩm cá nhân, các sản phẩm trọn gói cho hộ gia đình, hệ thống phát triển và quản lý sản phẩm, thành lập trung tâm xử lý dịch vụ tài chính cá nhân.
Giai đoạn – 2015 giai đoạn bùng nổ: đẩy mạnh phát triển thị trường trên khắp cả nước theo mô hình trọng điểm – vệ tinh và sẵn sàng cạnh tranh với các ngân hàng khác
3.1.3 Mục tiêu phát triển hoạt động dịch vụ NHBL của BIDV
Hoàn tất quá trình chuyển đổi BIDV thành NHTMCP đại chúng niêm yết; hoàn thành kế hoạch Cổ phần hóa BIDV (cấu phần bán chiến lược) và hướng đến xây dựng, hoàn thiện mô hình tổ chức quản trị, tăng cường năng lực điều hành các cấp tạo nền tảng vững chắc để phát triển thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam.
Tập trung tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng; chủ động kiểm soát rủi ro và tăng trưởng bền vững; Cấu trúc lại hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của các công ty con, công ty liên kết;
Cơ cấu lại danh mục đầu tư tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính;
Duy trì và phát triển vị thế, tầm ảnh hưởng của BIDV trên thị trường tài chính, nỗ lực tiên phong thực thi có hiệu quả chính sách tiền tệ quốc gia;
Nâng cao năng lực Quản trị rủi ro; chủ động áp dụng và quản lý theo các thông lệ tốt nhất phù hợp với thực tiễn kinh doanh tại Việt Nam;
Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, nắm giữ thị phần lớn thứ 2 trên thị trường về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ;
Nâng cao năng lực khai thác ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh, tạo đột phá để tăng hiệu quả, năng suất lao động;
Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao, lực lượng chuyên gia, nâng cao năng suất lao động;
Phấn đấu trở thành một trong những ngân hàng được xếp hạng tín nhiệm tốt nhất tại Việt Nam bởi các tổ chức định hạng tín nhiệm quốc tế;
Bảo vệ, duy trì và phát huy giá trị cốt lõi; Xây dựng văn hoá Doanh nghiệp và phát triển thương hiệu BIDV.
3.2 Giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh NHBL của BIDV trên thị trƣờng NHBL Việt Nam Việt Nam
3.2.1 Nhóm giải pháp tác động đến môi trƣờng vi mô, vĩ mô nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ hiện có (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.
Công nghệ được xác định là yếu tố cơ bản của hoạt động NHBL, là cơ sở để phát triển sản phẩm mới, hiện đại theo xu hướng chung của thị trường, tăng tính cạnh tranh và hỗ trợ quản lý điều hành. Theo đó,
Đầu tư có trọng tâm vào công nghệ mới hiện để phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới, các kênh phân phối mới (ATM, POS, Internet banking, Mobile banking) trên nền công nghệ ngân hàng hiện đại theo hướng chuẩn hoá sản phẩm/dịch vụ theo thông lệ quốc tế, tự động hoá các quy trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
Đầu tư phát triển các chương trình phần mềm phục vụ kinh doanh các dịch vụ bán lẻ: ví điện tử sử dụng công nghệ thẻ chip và thẻ không tiếp xúc, công nghệ OTP (One Time Password) áp dụng cho các sản phẩm Internetba
Hệ thống Call centre “hoàn hảo” bao gồm:
Hệ thống quản lý các cuộc gọi đến tự động. Hệ thống này sẽ tự động
phân loại các cuộc gọi đến và phân phối t
Hệ thống trả lời tương tác tự động khi số lượng các cuộc gọi đến nhiều.
Mặt khác, trong giai đoạn đầu, nên để khách hàng gọi tới có nhân viên trực điện thoại tiếp nhận để có thể khai thác tốt nhất các nhu cầu của khách hàng cho việc bán, bán chéo
Hệ thống ghi âm lại trong trường hợp khách hàng tranh cãi: giúp cấp trên kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất xem phong cách, chất lượng trả lời của nhân viên và là cơ sở đối chứng sau này với khách hàng.
Trước tiên BIDV nên cân đối các nguồn lực để xác định nên đầu tư trang bị hệ thống với một lộ trình cụ thể. Tuyển chọn và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên cho bộ phận Call Center mang lại hiệu quả nhất nhưng có thể tiết kiệm chi phí nhân sự. Nhân viên Call Center có thể là người về hưu, người làm bán thời gian... với mức lương được trả thấp hơn giao dịch viên nhưng chi phí đào tạo sẽ khá cao.
Tất cả những điều này cần được thực hiện một cách tốt nhất làm cơ sở nên cho việc phát triển mạnh về kênh phân phối điện tử trong điều kiện cạnh tranh hội nhập ngày càng tăng.
3.2.1.2 Phát triển kênh
Phát triển mạnh kênh phân phối điện tử thông qua các hoạt động giới thiệu, marketing đến khách hàng. Ví dụ thông qua những tin nhắn BSMS cho những khách hàng đăng ký dịch vụ để phần nào giới thiệu sản phẩm mới đến với khách hàng và tận dụng các cơ hội hợp tác với các tổ chức khác để tăng khả năng liên kết bán sản phẩm, dịch vụ ngân hàng.
Phát triển mạnh các điểm chấp nhận và thanh toán thẻ (ATM, POS) theo hướng đầu tư có trọng điểm và tăng cường tính liên kết của các hệ thống thanh toán thẻ
Banknet, Smartlink... trên cơ sở cải thiện chất lượng dịch vụ POS và việc chăm sóc định kỳ đối với các ĐVCNT trên
Phát triển mạnh mô hình Autobank – (ngân hàng tự phục vụ) tại các thành phố lớn, khu đô thị đông dân cư với việc lắp liên hoàn nhiều máy ATM. Nghiên cứu triển khai lắp đặt một số loại máy chức năng mới như máy gửi tiền (CDM), máy cập nhật sổ tài khoản (update passbook)…
3.2.1.3 Giải pháp về chăm sóc khách hàng
Nghiên cứu, bổ sung một số nội dung trong chính sách giá phí, khuyến mại, chăm sóc khách hàng để đảm bảo cạnh tranh đồng thời vẫn đảm bảo nguồn thu của BIDV. Đảm bảo đối với một khách hàng thì việc sử dụng đa dạng sản phẩm dịch vụ (gói sản phẩm) sẽ phải hưởng giá ưu đãi hơn đối với các khách hàng sử dụng sản phẩm riêng lẻ. Đối với các khách hàng lớn cần áp dụng chính sách giá tổng thể cho tất cả các sản phẩm khách hàng sử dụng và thực hiện đồng bộ, thống nhất trong toàn hệ thống thay vì đơn lẻ theo từng sản phẩm, tại từng chi nhánh phát sinh giao dịch như hiện nay. Có chính sách giảm phí lũy tiến theo doanh số sử dụng, tổng thu từ dịch vụ khách hàng trong năm thay cho việc giảm phí đơn lẻ cho khách hàng. Hoàn thiện cơ chế tích điểm cho các khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng gắn với chính sách hậu mãi, khuyến mại…
Đồng thời, nghiên cứu cơ chế hạch toán trong trường hợp miễn giảm phí dịch vụ để đảm bảo phản ánh rõ hơn kết quả của từng mặt hoạt động kinh doanh của ngân hàng trên cơ sở có sự phân tách rõ ràng từng phân đoạn khách hàng
Bảng 3.1 Nền khách hàng phân theo 02 khu vực chính và toàn ngành BIDV
CN
KH quan trọng KH thân thiết KH phổ thông
SL So du TG So du TV SL So du TG So du TV SL So du TG So du TV Toàn ngành 26.721 73.840 3.572 62.484 32.026 752 3.390.308 32.018 33.822 TPHCM 4.262 14.980 696 6.648 3.494 62 482.324 2.450 2.036 Hà Nội 7.338 20.798 1.191 15.176 7.952 240 558.441 6.920 5.571
Nguồn: Báo cáo tổng kết 3 năm hoạt động kinh doanh NHBL tại BIDV 2009 -2012
Đồng thời, cần nhận thức rõ những nhà cung cấp sản phẩm phù hợp cho từng thời kỳ trên cơ sở nâng cao tính bảo mật nhằm đem lại kết quả tốt nhất, có thể hợp tác lâu
dài nếu thấy chất lượng đem lại cao hay chi phí phù hợp…, cũng như đa dạng thêm các hình thức đầu tư trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng. Có thể triển khai thông qua việc phát động các công trình nghiên cứu khoa học để đón đầu kênh đầu tư và đưa lại hiệu quả kinh doanh tốt nhất
3.2.1.4 Giải pháp đối với các đối thủ cạnh tranh
Việc tìm hiểu hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là hết sức cần thiết nhằm xác định được vị thế của BIDV trên thị trường, cũng như đưa ra được những chiến lược phù hợp cho hoạt động kinh doanh từng thời kỳ. Có thể thông qua việc triển khai thu thập những sản phẩm của đối thủ, phân đoạn khách hàng, điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ. Tuy nhiên, không bỏ qua việc so sánh với hoạt động kinh doanh hiện tại của mình để có hướng xử lý tốt nhất. Việc này trái ngược hoàn toàn với việc lập khuôn nguyên mẫu mà trên cơ sở kế thừa có sáng tạo hay đi trước đón đầu. Giải pháp này có thể kết hợp với việc phát triển mạnh về thương hiệu hiện nay của BIDV, cụ thể
Logo, ấn phẩm, cẩm nang dịch vụ, poster, hệ thống biểu mẫu chứng từ, bảng hiệu, bảng thông tin, pano, bảng đèn, quà tặng dành cho khách hàng, đồng phục.. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Xây dựng một chương trình PR đồng bộ, có tổ chức và hiệu quả để đẩy mạnh
thương hiệu bán lẻ trong những năm giai đoạn đầu. Hoạt động này sẽ giúp cho công chúng, khách hàng hiểu rõ thêm về những ưu điểm của BIDV, tạo một hình ảnh thân thiện thống nhất, một cái nhìn hiệu quả với thương hiệu BIDV, đồng thời tạo lợi thế kinh doanh cho khối NHBL trước những khó khăn do tình khách quan tạo ra. Để cho hoạt động này thực sự có hiệu quả, phải có sự nhất quán về thông điệp, đối tượng công chúng và khách hàng nhắm tới giữa các chương trình PR và Marketing.
3.2.1.5 Xây dựng, phát triển năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh
Xây dựng, phát triển năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh là một trong những giải pháp quan trọng để thực hiện chiến lược bá
phí thấp và chất lượng dịch vụ ngày càng được cải tiến.
3.2.2 đẩy mạnh trực tiếp hoạt động kinh doanh NHBL 3.2.2.1 Giải pháp về tài chính
-
nước ngoài, có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng
Chính sách đầu tư:
Xây dựng cơ chế động lực:
Nghiên cứu, xây dựng và triển khai chương trình tính toán, phân bổ chi phí – thu nhập liên quan tới hoạt động bán lẻ, chi tiết theo từng hoạt động, sản phẩm, từng đơn vị kinh doanh, từng khách hàng/ nhóm khách hàng…
3.2.2.2
Xây dựng giải pháp nguồn nhân lực nhằm tạo điều kiện xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, một chiến lược chức năng quan trọng xuyên suốt trong quá trình thực hiện chiến lược bán lẻ của BIDV từ khâu tuyển dụng với tiêu chí tuyển dụng khắc khe đảm bảo nắm vững lý thuyết và có kỹ năng về đàm phán,giải quyết tình huống… Đến công tác đào tạo cụ thể từ HSC đến CN.
Chú trọng công tác đào tạo tại chỗ, có kế hoạch luân chuyển nhân sự, đảm bảo mỗi nhân viên không chỉ giỏi nghiệp vụ chuyên môn mà còn nâng cao s ự hiểu biết tổng quát về ngân h àng.
Theo từng định kỳ nhất định, BIDV nên mở các cuộc sát hạch, kiểm tra ở từng bộ phận khác nhau trong chi nhánh để đánh giá lại trình độ năng lực nhân viên
hiện có của mình. Sau đó gửi kết đánh giá điểm mạnh, điểm yếu đến từng nh
biết mà hoàn thiện điểm yếu của mình. Đồng thời phát hiện ra những nhân viên giỏi để quy hoạch nguồn cán bộ quản lý, tránh bị động khi mở thêm phòng