Bảo vệ, duy trì và phát huy giá trị cốt lõi; Xây dựng văn hoá Doanh nghiệp và phát triển thương hiệu BIDV.
3.2 Giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh NHBL của BIDV trên thị trƣờng NHBL Việt Nam Việt Nam
3.2.1 Nhóm giải pháp tác động đến môi trƣờng vi mô, vĩ mô nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ hiện có
3.
Công nghệ được xác định là yếu tố cơ bản của hoạt động NHBL, là cơ sở để phát triển sản phẩm mới, hiện đại theo xu hướng chung của thị trường, tăng tính cạnh tranh và hỗ trợ quản lý điều hành. Theo đó,
Đầu tư có trọng tâm vào công nghệ mới hiện để phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới, các kênh phân phối mới (ATM, POS, Internet banking, Mobile banking) trên nền công nghệ ngân hàng hiện đại theo hướng chuẩn hoá sản phẩm/dịch vụ theo thông lệ quốc tế, tự động hoá các quy trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
Đầu tư phát triển các chương trình phần mềm phục vụ kinh doanh các dịch vụ bán lẻ: ví điện tử sử dụng công nghệ thẻ chip và thẻ không tiếp xúc, công nghệ OTP (One Time Password) áp dụng cho các sản phẩm Internetba
Hệ thống Call centre “hoàn hảo” bao gồm:
Hệ thống quản lý các cuộc gọi đến tự động. Hệ thống này sẽ tự động
phân loại các cuộc gọi đến và phân phối t
Hệ thống trả lời tương tác tự động khi số lượng các cuộc gọi đến nhiều.
Mặt khác, trong giai đoạn đầu, nên để khách hàng gọi tới có nhân viên trực điện thoại tiếp nhận để có thể khai thác tốt nhất các nhu cầu của khách hàng cho việc bán, bán chéo
Hệ thống ghi âm lại trong trường hợp khách hàng tranh cãi: giúp cấp trên kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất xem phong cách, chất lượng trả lời của nhân viên và là cơ sở đối chứng sau này với khách hàng.
Trước tiên BIDV nên cân đối các nguồn lực để xác định nên đầu tư trang bị hệ thống với một lộ trình cụ thể. Tuyển chọn và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên cho bộ phận Call Center mang lại hiệu quả nhất nhưng có thể tiết kiệm chi phí nhân sự. Nhân viên Call Center có thể là người về hưu, người làm bán thời gian... với mức lương được trả thấp hơn giao dịch viên nhưng chi phí đào tạo sẽ khá cao.
Tất cả những điều này cần được thực hiện một cách tốt nhất làm cơ sở nên cho việc phát triển mạnh về kênh phân phối điện tử trong điều kiện cạnh tranh hội nhập ngày càng tăng.
3.2.1.2 Phát triển kênh
Phát triển mạnh kênh phân phối điện tử thông qua các hoạt động giới thiệu, marketing đến khách hàng. Ví dụ thông qua những tin nhắn BSMS cho những khách hàng đăng ký dịch vụ để phần nào giới thiệu sản phẩm mới đến với khách hàng và tận dụng các cơ hội hợp tác với các tổ chức khác để tăng khả năng liên kết bán sản phẩm, dịch vụ ngân hàng.
Phát triển mạnh các điểm chấp nhận và thanh toán thẻ (ATM, POS) theo hướng đầu tư có trọng điểm và tăng cường tính liên kết của các hệ thống thanh toán thẻ
Banknet, Smartlink... trên cơ sở cải thiện chất lượng dịch vụ POS và việc chăm sóc định kỳ đối với các ĐVCNT trên
Phát triển mạnh mô hình Autobank – (ngân hàng tự phục vụ) tại các thành phố lớn, khu đô thị đông dân cư với việc lắp liên hoàn nhiều máy ATM. Nghiên cứu triển khai lắp đặt một số loại máy chức năng mới như máy gửi tiền (CDM), máy cập nhật sổ tài khoản (update passbook)…
3.2.1.3 Giải pháp về chăm sóc khách hàng
Nghiên cứu, bổ sung một số nội dung trong chính sách giá phí, khuyến mại, chăm sóc khách hàng để đảm bảo cạnh tranh đồng thời vẫn đảm bảo nguồn thu của BIDV. Đảm bảo đối với một khách hàng thì việc sử dụng đa dạng sản phẩm dịch vụ (gói sản phẩm) sẽ phải hưởng giá ưu đãi hơn đối với các khách hàng sử dụng sản phẩm riêng lẻ. Đối với các khách hàng lớn cần áp dụng chính sách giá tổng thể cho tất cả các sản phẩm khách hàng sử dụng và thực hiện đồng bộ, thống nhất trong toàn hệ thống thay vì đơn lẻ theo từng sản phẩm, tại từng chi nhánh phát sinh giao dịch như hiện nay. Có chính sách giảm phí lũy tiến theo doanh số sử dụng, tổng thu từ dịch vụ khách hàng trong năm thay cho việc giảm phí đơn lẻ cho khách hàng. Hoàn thiện cơ chế tích điểm cho các khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng gắn với chính sách hậu mãi, khuyến mại…
Đồng thời, nghiên cứu cơ chế hạch toán trong trường hợp miễn giảm phí dịch vụ để đảm bảo phản ánh rõ hơn kết quả của từng mặt hoạt động kinh doanh của ngân hàng trên cơ sở có sự phân tách rõ ràng từng phân đoạn khách hàng
Bảng 3.1 Nền khách hàng phân theo 02 khu vực chính và toàn ngành BIDV
CN
KH quan trọng KH thân thiết KH phổ thông
SL So du TG So du TV SL So du TG So du TV SL So du TG So du TV Toàn ngành 26.721 73.840 3.572 62.484 32.026 752 3.390.308 32.018 33.822 TPHCM 4.262 14.980 696 6.648 3.494 62 482.324 2.450 2.036 Hà Nội 7.338 20.798 1.191 15.176 7.952 240 558.441 6.920 5.571
Nguồn: Báo cáo tổng kết 3 năm hoạt động kinh doanh NHBL tại BIDV 2009 -2012
Đồng thời, cần nhận thức rõ những nhà cung cấp sản phẩm phù hợp cho từng thời kỳ trên cơ sở nâng cao tính bảo mật nhằm đem lại kết quả tốt nhất, có thể hợp tác lâu
dài nếu thấy chất lượng đem lại cao hay chi phí phù hợp…, cũng như đa dạng thêm các hình thức đầu tư trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng. Có thể triển khai thông qua việc phát động các công trình nghiên cứu khoa học để đón đầu kênh đầu tư và đưa lại hiệu quả kinh doanh tốt nhất
3.2.1.4 Giải pháp đối với các đối thủ cạnh tranh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Việc tìm hiểu hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là hết sức cần thiết nhằm xác định được vị thế của BIDV trên thị trường, cũng như đưa ra được những chiến lược phù hợp cho hoạt động kinh doanh từng thời kỳ. Có thể thông qua việc triển khai thu thập những sản phẩm của đối thủ, phân đoạn khách hàng, điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ. Tuy nhiên, không bỏ qua việc so sánh với hoạt động kinh doanh hiện tại của mình để có hướng xử lý tốt nhất. Việc này trái ngược hoàn toàn với việc lập khuôn nguyên mẫu mà trên cơ sở kế thừa có sáng tạo hay đi trước đón đầu. Giải pháp này có thể kết hợp với việc phát triển mạnh về thương hiệu hiện nay của BIDV, cụ thể
Logo, ấn phẩm, cẩm nang dịch vụ, poster, hệ thống biểu mẫu chứng từ, bảng hiệu, bảng thông tin, pano, bảng đèn, quà tặng dành cho khách hàng, đồng phục..
Xây dựng một chương trình PR đồng bộ, có tổ chức và hiệu quả để đẩy mạnh
thương hiệu bán lẻ trong những năm giai đoạn đầu. Hoạt động này sẽ giúp cho công chúng, khách hàng hiểu rõ thêm về những ưu điểm của BIDV, tạo một hình ảnh thân thiện thống nhất, một cái nhìn hiệu quả với thương hiệu BIDV, đồng thời tạo lợi thế kinh doanh cho khối NHBL trước những khó khăn do tình khách quan tạo ra. Để cho hoạt động này thực sự có hiệu quả, phải có sự nhất quán về thông điệp, đối tượng công chúng và khách hàng nhắm tới giữa các chương trình PR và Marketing.
3.2.1.5 Xây dựng, phát triển năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh
Xây dựng, phát triển năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh là một trong những giải pháp quan trọng để thực hiện chiến lược bá
phí thấp và chất lượng dịch vụ ngày càng được cải tiến.
3.2.2 đẩy mạnh trực tiếp hoạt động kinh doanh NHBL 3.2.2.1 Giải pháp về tài chính
-
nước ngoài, có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng
Chính sách đầu tư:
Xây dựng cơ chế động lực:
Nghiên cứu, xây dựng và triển khai chương trình tính toán, phân bổ chi phí – thu nhập liên quan tới hoạt động bán lẻ, chi tiết theo từng hoạt động, sản phẩm, từng đơn vị kinh doanh, từng khách hàng/ nhóm khách hàng…
3.2.2.2
Xây dựng giải pháp nguồn nhân lực nhằm tạo điều kiện xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, một chiến lược chức năng quan trọng xuyên suốt trong quá trình thực hiện chiến lược bán lẻ của BIDV từ khâu tuyển dụng với tiêu chí tuyển dụng khắc khe đảm bảo nắm vững lý thuyết và có kỹ năng về đàm phán,giải quyết tình huống… Đến công tác đào tạo cụ thể từ HSC đến CN.
Chú trọng công tác đào tạo tại chỗ, có kế hoạch luân chuyển nhân sự, đảm bảo mỗi nhân viên không chỉ giỏi nghiệp vụ chuyên môn mà còn nâng cao s ự hiểu biết tổng quát về ngân h àng.
Theo từng định kỳ nhất định, BIDV nên mở các cuộc sát hạch, kiểm tra ở từng bộ phận khác nhau trong chi nhánh để đánh giá lại trình độ năng lực nhân viên
hiện có của mình. Sau đó gửi kết đánh giá điểm mạnh, điểm yếu đến từng nh
biết mà hoàn thiện điểm yếu của mình. Đồng thời phát hiện ra những nhân viên giỏi để quy hoạch nguồn cán bộ quản lý, tránh bị động khi mở thêm phòng giao dịch hay cán bộ hiện nay nghỉ hoặc chuyển công tác. Ngoài ra, có c
cụ thể để giữ chân và thu hút nhân sự giỏi, BIDV cần phải có chính sách đãi ngộ hợp lý và thỏa đáng trên cở sở hưởng theo năng suất lao động
hoạch và bổ nhiệm cán bộ cần được tuân thủ theo hướng gắn liền với trình độ chuyên môn, khả năng quản lý, năng lực phát triển và mức độ đóng góp của từng cán bộ. Việc quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ không nhất thiết phải dựa vào thời gian công tác. Cần công khai, cũng như phổ biến rộng rãi những quy trình, yêu cầu… mà người lao động cần phải có để được quy hoạch phát triển cơ hội nghề nghiệp. Điều này sẽ tránh được tình trạng người lao động bất mãn, hay so sánh với những người khác có cơ hội hơn.
3.
lược phát triển sản phẩm và khác biệt hóa sản phẩm. Vì vậy, cần rà soát, đánh giá đặc tính sản phẩm dịch vụ của BIDV, có so sánh với các đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó tập trung bổ sung hoàn thiện danh mục sản phẩm, nâng cao tiện ích của sản phẩm; trong đó đẩy mạnh nghiên cứu phát triển gói sản phẩm khép kín để đẩy mạnh bán chéo, phục vụ khách hàng đặc thù. Đồng thời thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng về các sản phẩm để xác định hiệu quả của các sản phẩm đang triển khai, sản phẩm nào chưa đạt tính hiệu quả, nghiên cứu bổ sung các tính năng, tiện ích mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng,… Các sản phẩm tiền gửi có kỳ hạn sẽ được thiết kế theo hướng mở, tăng cường tính linh hoạt để thu hút được các nguồn tiền gửi lớn, gia tăng sự lựa chọn cho khách hàng và đảm báo chất lượng sản phẩm đồng đều theo từng dòng sản phẩm. Trong công tác phát triển sản phẩm cần lưu ý:
- Nghiên cứu kỹ về thị trường của sản phẩm, đánh giá nhu cầu, xu hướng, điểm
mạnh yếu, chiến lược cạnh tranh, sự hài lòng của khách hàng…; trong trường hợp cần thiết chủ động đề xuất BLĐ thuê đơn vị độc lập bên ngoài để thực hiện đối với một số sản phẩm cụ thể.
- Có triển khai thí điểm, xác định các chi nhánh làm tốt, phát triển tốt sản phẩm
Sản phẩm Thẻ và tín dụng tiêu dùng qua nghiệp vụ thẻ: Đẩy mạnh phát triển các loại hình thẻ Debit Visa và Credit mang thương hiệu VISA, MASTER… và đẩy mạnh việc thông qua các chương trình liên kết với các thương hiệu viễn thông, thể thao, thời trang, ca nhạc với nhiều chương trình ưu đãi để tăng tính thu hút khách, phát triển mạnh các loại thẻ Prepaid card, thẻ công ty. Kết hợp linh hoạt giữa cho vay tiêu dùng tín chấp với các sản phẩm thẻ cung cấp cho nhóm khách hàng mục tiêu là người có thu nhập khá thường xuyên ổn định, viên chức trong các doanh nghiệp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sản phẩm Tín dụng bán lẻ: Nghiên cứu chuẩn hoá các sản phẩm tín dụng chuẩn và xây dựng các sản phẩm tín dụng đặc thù phù hợp với từng phân khúc thị trường (khách hàng, vùng, miền). Xây dựng sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu mới của khách hàng và sự phát triển của thị trường từng thời kỳ và cải thiện chất lượng sản
phẩm dịch vụ với việc cải tiến quy trình nhằm giảm thiểu thủ tục cho khách hàng. Chú
trọng triển khai các sản phẩm bảo lãnh – loại sản phẩm đang tạo ra doanh thu chủ yếu trong thu dịch vụ của ngân hàng, cùng với việc triển khai tăng cường doanh số bán sản phẩm này, cần tăng cường và chấn chỉnh kiểm soát rủi ro với sản phẩm bảo lãnh có thể gây ra rủi ro cho ngân hàng, tăng cường kiểm soát các khoản bảo lãnh có rủi ro cao (bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh hoàn trả tiền ứng trước…) tương đương khoản cấp tín dụng. Xây dựng tiêu chí quản lý rủi ro cho từng loại hình bảo lãnh.
Đẩy mạnh triể ịch vụ ngân hàng điện tử:
ợc đa dạng hóa.
Phát triển các dịch vụ phi tín dụng và đẩy mạnh phát triển các sản phẩm bán chéo (cross sell), bán kèm (upsale): Xây dựng danh mục các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng chuẩn cho đối tượng khách hàng bán lẻ tương ứng với các phân đoạn khách hàng và mức độ trang bị, triển khai các kênh phân phối hiện đại của Ngân hàng. Các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng cho KHCN tập trung đáp ứng các nhu cầu giao d
khai các sản phẩm bán lẻ có tính liên kết để bán chéo, bán kèm qua hệ thống kênh phân phối của ngân hàng, như các sản phẩm chuyển tiền, bảo hiểm, các sản phẩm tài chính khác.
3.2.2.4
từ HSC tới CN trên cơ sở thống nhất, đồng bộ theo đúng quy định về bộ nhận diện thương hiệu BIDV. Theo đó tổ chức bộ phận marketing trong khối NHBL tại Hội sở chính với đầy đủ các chức năng để thực hiện tất cả hoạt động như nghiên cứu thị trường, các hoạt động về xúc tiến thương mại (như các hoạt động tặng quà khuyến mãi, tổ chức dự thưởng, tổ chức các chương trình cảm ơn khách hàng...), các hoạt động quảng bá và PR (bảng 3.6, phụ lục 1).
Cùng với sự đa dạng của sản phẩm/dịch vụ NHBL, mạng lưới phân phối rộng và đa hình thức sẽ giúp ngân hàng tranh thủ được nhiều cơ hội cung cấp dịch vụ/sản phẩm NHBL, gia tăng doanh số và hiệu quả kinh doanh. Vì vậy cần thiết phải mở rộng, nâng cao hiệu quả mạng lưới kênh phân phối đối với cả mạng lưới phân phối truyền thống (chi nhánh, PGD, trung tâm dịch vụ bán lẻ) và mạng lưới phân phối điện tử E-banking (Internet, ATM, POS, Mobilephone, SMS banking, Contact center).
–
đại, thân thiện với khách hàng, là nơi mọi khách hàng cùng một lúc có thể thoả mãn các nhu cầu đa dạng về tài chính (one-stop shopping).
Thiết kế không gian giao dịch chuẩn phục vụ khách hàng bán lẻ tại các chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, trung tâm dịch vụ tài chính cá nhân. Ngoài ra, cần hạn chế khoảng cách giữa khách hàng và nhân viên bán hàng trực tiếp bằng cách bố trí các quầy giao dịch thấp hơn và loại bỏ những chiếc ghế quá cao thiếu an toàn cho khách hàng tại các quầy giao dịch nhằm tạo cảm giác thoải mái và thân thiện cho khách hàng khi giao dịch trực tiếp với nhân viên tại quầy. Thiết kế, đưa vào triển khai mô hình không gian giao dịch dành riêng cho khách hàng bán lẻ. Đây có thể xem là giải pháp nhằm khắc phục tối đa điểm yếu về mặt thương hiệu
NHBL của BIDV trong nhận thức của đại đa số người dân
3.2.2.5
Quản lý tốt rủi ro nhằm đảm bảo an toàn hoạt động cho hệ thống, có biện pháp hữu hiệu trong việc gặp sự cố rủi ro ngoài ý muốn và nâng cao hiệu quả về mặt tài chính. Các giải pháp cụ thể:
- Tăng cường công tác kiểm soát quản lý rủi ro tín dụng: phấn đấu tỉ lệ nợ xấu