Khu vực Thành phố Hồ Chí Minh có kết quả kinh doanh thẻ cao thứ 2 trong toàn bộ hệ thống (chỉ đứng sau Khu vực thành phố Hà Nội), tính đến 31/07/2012 tổng thu phí dịch vụ thẻ toàn khu vực chiếm đến 13% tổng thu phí dịch vụ thẻ toàn hệ thống.
Tuy nhiên, nếu so sánh với Khu vực Thành phố Hà Nội, các chỉ tiêu về thẻ của khu vực Thành phố Hồ Chí Minh đều đạt rất thấp, đặc biệt chỉ tiêu thu ròng dịch thẻ chỉ bằng 50% khu vực Hà Nội.
Tỷ lệ tăng trưởng bình quân của khu vực trong năm 2011 đạt mức rất cao, tăng trưởng 166% so với năm 2010. Tuy nhiên tính đến hết tháng 7/2012, tỷ lệ tăng trưởng của toàn bộ các Chi nhánh trong khu vực đều ở mức âm, cụ thể tổng thu ròng dịch vụ thẻ toàn khu vực tính đến 31/7/2012 đạt 4,58 tỷ đồng bằng 84% so với cùng kỳ năm ngoái (tính đến hết tháng 7/2011, cả khu vực đạt 5,23 tỷ đồng thu ròng dịch vụ thẻ). Đây là dấu hiệu báo động về việc thực hiện chỉ tiêu của các chi nhánh trong khu vực năm 2012.
2.2 Tồn tại, hạn chế, nguyên nhân và bài học kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh NHBL doanh NHBL
2.2.1
2.2.1.1 :
giai đoạn tăng trưởng nóng và chịu ảnh hưởng bởi những tác động tiêu cực của khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã dẫn đến tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam suy giảm:
GDP đạt 5,8%, lạm phát bùng nổ 19,9%, xuất khẩu, đầu tư nước ngoài và kiều hối đều giảm mạnh, thị trường bất động sản đóng băng, thị trường chứng khoán sụt giảm liên tục và kéo dài... T
i.
–
2.2.1.2 – :
Khung pháp lý cho h oạt động ngân hàng từng bước được cải thiện để đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao hiệu quả hoạt động tiền tệ ngân hàng. Những sửa đổi này nhằm xây dựng hệ thống ngân hàng hiện đại, phù hợp hơn với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, giảm thiểu sự can thiệp của cơ quan quản lý vào hoạt động của các ngân h àng
2.2.1.3 :
Trình độ dân trí ngày một nâng cao giúp người dân có hiểu biết tốt hơn về vai trò và hoạt động ngân hàng, làm tăng khả năng đón nhận sản phẩm dịch vụ mới của
đồng thời những nhu cầu về dịch vụ ngân hàng của người dân cũng ngày càng phức tạp hơn.
ượng khách quốc tế đến V không ngừng gia tăng, trong đó có một phần không nhỏ khách tạm trú dài hạn và làm việc cũng là một thị trường tiềm năng để phát triển các
, các NHBL các sản phẩm thẻ
... nhưng đồng thời cũng đặt ra những thách thức lớn về việc phát triển và hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ cũng như mạng lưới phân phối.
2.2.1.4 – Theo số liệu – 2009, 2010,2011 . ể sản phẩm, dịch vụ sử dụng công nghệ hiện đại như thẻ ATM, SMS Banking, internet
Banking…. vẫn còn khá mới mẻ đối với đặc biệt là lao động tại
khu vực nông thôn.
2.2.1.5
CNTT
Có thể nói trình độ công nghệ của ngân hàng thuộc nhóm cao cấp v à hiện đại nhất của nền kinh tế. Một số sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại đã được các ngân hàng đẩy mạnh triển khai trong thời gian qua như: Home banking, SMS banking, Phone banking, Mobile banking, Internet banking, thanh toán thẻ, máy rút tiền tự độ
của khách hàng. Với khách hàng, công nghệ hiện đại của ngân hàng cũng mang lại sự hài lòng do chất lượng phục vụ tốt, thời gian giao dịch ngắn, an toàn và bảo mật.
Tuy nhiên, do hiện nay tiềm lực tài chính của mỗi ngân hàng khác nhau nên hệ thống công nghệ của mỗi ngân hàng còn chưa có sự kết nối tốt, chia sẻ thông tin, làm giảm tính hiệu quả của hệ thống thông tin liên ngân hàng. NHNN cũng chưa thực hiện tốt vai trò chủ đạo trong việc kết nối thông tin giữa các ngâ
p ột làm cho các dịch vụ ngân hàng chưa được hoàn
thiện là do cơ sở hạ tầng của hệ thống CNTT và viễn thông còn nhiều yếu kém: chi phí cao, chất lượng không ổn định, tốc độ đường truyền chậm.
ịch vụ thẻ tín dụng quốc tế. D mua bán trực tuyến khá phổ biến ở các nước tiên tiến trên thế giới nhưng chưa
phát triển mạnh ở do thói quen của người dân V là phải
nhìn tận mắt mặt hàng định mua và trình độ công nghệ ngân hàng chưa cho phép triển khai mạnh mẽ loại hình dịch vụ này. Bên cạnh đó, yếu tố bảo mật của những trang web thực hiện triển khai giao dịch trên mạng còn kém. Khiến tâm lý khách hàng lo lắng và ngại sử dụng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.2.1.6
Những thành phố lớn, tập trung đông dân cư là địa bàn chủ yếu để phát triển
những dịch vụ NHBL với các nhu cầu đa dạng: giao dịch thanh toán phục vụ cho nhu cầu công việc hoặc cá nhân, mở sổ tiết kiệm, vay mua nhà và vay tiêu dung.
NHBL
2.2.1.7
nguồn vốn góp của các đối tác nước ngoài và cơ hội tiếp nhận kỹ năng, kinh nghiệm quản trị doanh nghiệp, tăng cường tính linh hoạt trong hoạt động để thích ứng được với mức độ cạnh tranh cao.
của BIDV nói riêng chắc chắn sẽ còn rất nhiều khó khăn, nhất là trong bối cảnh nền kinh tế thế giới tiếp tục có những diễn biến phức tạp, khó lường, đòi hỏi hoạt động đối ngoại và hội nhập quốc tế của BIDV cần theo sát các diễn biến trong nước và trên thế giới, đảm bảo dự báo và tham mưu kịp thời cho quá trình hoạch định và thực thi chính sách của NHNN và Chí
NHBL
NHBL
các
Có sự tương đồng cũng như khác biệt về nhóm đối tượng khách hàng hướng đến của các Ngân hàng đối thủ cạnh tranh
Nhà cung cấp trong hoạt động ngân hàng gồm những cổ đông tham gia góp vốn vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng, những nhà cung cấp công nghệ và những nhà cung cấp ấn phẩm cần thiết khác.
Với sự phát triển của thị trường tài chính cũng như trình độ kiến thức và kinh
nghiệm ngày càng cao, các khách hàng sẽ ngày càng lựa chọn những sản
phẩm
Một số lĩnh vực mà họ có thể đầu tư ngoài gửi tiền tiết kiệm như: bảo hiểm, chứng khoán, tự doanh (thành lập doanh nghiệp, mở cửa hàng, sạp, quầy mua bán trong các chợ hay trung tâm thương mại...), đầu tư vào bất động sản, căn hộ cao cấp, chung cư cao tầng, mua đất làm trang trại, quyền sử dụng đất trồng rừng, trái phiếu kho bạc, ngoại tệ, vàng.
Hệ thống được chia thành 2 khu vực cụ
thể như sau:
Bảng 2.6: Hệ thống các tổ chức tài chính tín dụng Việt Nam
Khu vực ngân hàng Khu vực các TCTD phi ngân hàng
NHTMQD NHTMCP
NH có vốn đầu tư nước
ngoài Công ty tài chính Công ty cho thuê tài chính Quỹ tín dụng nhân dân
Nguồn: Ngân hàng Nhà Nước năm 2013
Mặc dù hệ thống gồm 2 khu vực chính nói trên
nhưng thực tế khu vực ngân hàng chiếm vai trò chủ đạo.Theo cam kết WTO sau giai đoạn năm 2010 - 2012, các ngân hàng nước ngoài không bị ràng buộc khi tham gia kinh doanh trên thị trường Việt Nam, nhiều người dự báo trong năm 2010 - 2015 sẽ có nhiều NHNN tham gia hoạt động. Nhưng thực tế, cuộc khủng hoản
giữ vai trò chủ đ nhờ hời gian hoạt động lâu dài và tiềm lực tài chính mạnh.
7
ĐVT Agribank VCB Vietinbank ACB BIDV
524.000 307.496 367.712 205.103 366.270 20.810 17.588 15.173 9.377 14.373 32.376 18.712 11.377 25.000 ROA % 1,5 1,5 1,7 1,2 ROE % 20,5 17,2 % 2,83 0,66 2 CAR 8,5 9 8,02 10,6 9,6 HĐVDC 226.238 98.880 111.870 89.905 100.003 HĐVDC HĐV % 47 47,4 32.9 84 37 TDBL 183.570 19.272 44.460 32.605 29.832 TDBL % 44 10,9 18.9 37,4 12,7 ATM 5,3 4,2 4 0,4 2,35 SL KHCN 5,2 2,4 SL CN & PGD 2.309 357 844 291 573 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nguồn: Trích số liệu niên của các ngân hàng năm 2010
2.2.3
Năng lực tài chính của BIDV càng được nâng cao với hình thức cổ phần hóa doanh nghiệp vào thời điểm cuối năm 2011. Trong đó, cổ phần bán cho nhà đầu tư chiến lược nước ngoài là 15% vốn điều lệ. Giai đoạn 2 (đến năm 2015), phát hành thêm cổ phiếu cho nhà đầu tư chiến lược nước ngoài với tổng mức không vượt quá 20% vốn điều lệ và phát hành thêm cổ phiếu ra công chúng, giảm dần tỉ lệ sở hữu của Nhà nước xuống không thấp hơn 65% vốn điều lệ.
Mỗi cán bộ BIDV là một lợi thế trong cạnh tranh” về cả năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức.
Hình 2.3
Nguồn: Báo cáo thường niên của BIDV năm 2008, 2010
lực thực tế . Tuy nhiên, việc bố trí cán bộ tín dụng bán lẻ còn hạn chế,tập trung chủ yếu ở CN, tại các PGD chủ yếu làm kiêm nhiệm cả bán lẻ và bán buôn và hỗ trợ cho vay cầm cố GTCG/TTK.
2.2.3.3
BIDV đã ph
trường (trên 70 sản phẩm thuộc các dòng sản phẩm khác nhau chia thành các nhóm sản phẩm cơ bản: tiền gửi, tín dụng, thanh toán, thẻ, dịch vụ ATM, POS, ngân hàng điện tử) đáp ứng tương đối đầy đủ nhu cầu của khách hàng cá nhân. Tuy nhiên, chất lượng của từng dòng sản phẩm chưa thực sự tốt, còn nhiều hạn chế so với NH đối thủ, cụ thể dịch vụ IBMB còn hạn chế về số tiền giao dịch. Sản phẩm WU còn đơn điệu, chưa đa dạng và tận nơi, chưa triển khai được dịch vụ nhận tiền WU qua SMS, ATM, dịch vụ nhận tiền tại nhà. Chính sách quản trị và chăm sóc khách hàng và các đại lý phụ chưa triệt để và bó hẹp. Về dịch vụ bảo hiểm, thì phí bảo hiểm cao hơn so với các công ty bảo hiểm khác, một số sản phẩm bảo hiểm có mức bảo hiểm thấp nên không thu hút khách hàng. GDV không am hiểu các lĩnh vực bảo hiểm như cán bộ BIC, dẫn đến khâu tư vấn không được thuyết phục. Các sản phẩm thẻ tín dụng của BIDV cũng chưa phong phú, chỉ dừng lại ở sản phẩm thẻ Visa và đang trong giai đoạn hoàn thiện chương trình, khắc phục các công tác thủ công (thu nợ, kết xuất báo cáo…). Thẻ
Mastercard mới ở giai đoạn triển khai thử nghiệm trong khi mảng sản phẩm thẻ tín dụng đã rất phát triển ở các ngân hàng khác. Bên cạnh đó, Thị trường thẻ ATM đã bão hòa, tâm lý khách hàng không muốn sử dụng quá nhiều thẻ ghi nợ. Sản phẩm thẻ của BIDV còn hạn chế triển khai thẻ liên kết (VPBank ra mắt thẻ đồng thương hiệu Vietnam Airlines - VPBank Platinum MasterCard, Vietcombank triển khai sản phẩm thẻ Vietcombank Vietnam Airlines Platinum American Express…).
Đặc biệt, chưa có sự cạnh tranh cao về mặt lãi suất so với các đối thủ cạnh tranh.
tiện ích cũng như mức độ ổn định của công nghệ còn thấp. Chưa có hệ thống theo dõi, đánh giá hiệu quả cho từng sản phẩm bán lẻ.
2.2.3.4 Marketing
tích cực cho hoạt động bán lẻ của các chi nhánh: triển khai các chương trình marketing cụ thể cho sản phẩm huy động vốn, tín dụng, dịch vụ. Các chương trình marketing các sản phẩm được triển khai liên tục, gối đầu tạo hiệu ứng tốt đối với khách hàng về sản phẩm tiền gửi của ngân hàng. Tuy nhiên, những thông tin các chương trình tiết kiệm của BIDV chưa thực sự đến được khách hàng một cách hiệu quả thông qua kênh truyền thông đại chúng trên địa bàn, chưa có chiến lược tiếp thị rõ ràng, đa số là tiếp thị tại quầy đối với khách hàng đã giao dịch tại BIDV. Khách hàng cá nhân thường ít biết đến BIDV so với các ngân hàng khác như ACB, VCB…
BIDV là thương hiệu mạnh trong lĩnh vực ngân hàng bán buôn. Đặc biệt, BIDV là NHTMQD có lịch sử hoạt động trên 55 năm trong lĩnh lực tài chính ngân hàng và là ngân hàng tốt nhất trong lĩnh vực kinh doanh ngoại tệ năm 2006. Ngân hàng đạt giải thưởng cúp vàng “Thương hiệu chứng khoán uy tín” năm 2008. Kết thúc năm
2008, BIDV là NHTMQD đứng thứ 2 trong toàn hệ thống về tổng tài sản và mạng lưới hoạt động trên toàn quốc.
cao. Tuy nhiên, điều đó dễ hiểu do đang trong giai đoạn đầu của quá trình chuyển đổi mạnh hướng sang bán lẻ. Dự đoán hết năm 2012, thương hiệu BIDV trên thị trường bán lẻ sẽ được đánh giá cao hơn và được đông đảo người dân biết đến hơn
Hệ thống sau khi hiện đại hóa của BIDV làm gia tăng nhiều tiện ích cho khách hàng và cho cả ngân hàng. Đặc biệt đã hoàn thành một số gói thầu quan trọng như Nâng cao tính bảo mật, an toàn hệ thống. Tăng tính dự phòng của Hệ thống CNTT, đào tạo nâng cao trình độ quản lý, khai thác các ứng dụng của Ngân Hàng hiện đại.
thống CNTT phục vụ quản trị điều hành còn thiếu, chưa khai thác hết thế mạnh của CNTT để phục vụ cho công tác quản lý và điều hành.
Quản lý rủi ro tín dụng: BIDV đã hoàn thiện hệ thống quy trình, quy chế liên quan đến hoạt động tín dụng nhằm tối thiểu hóa rủi ro có thể xảy ra. Việc thẩm định, xét duyệt cho vay và giải ngân các hồ sơ tín dụng được thực hiện bởi các bộ phận độc lập nhau, đảm bảo sự tuân thủ và minh bạch trong tác nghiệp.
Quản lý rủi ro thị trường: Trong điều kiện nhiều biến động về thị trường tài chính, công tác dự báo những biến động về lãi suất, tỷ giá cũng như tính toán và đánh giá tác động của chúng lên thu nhập và chi phí được đưa lên hàng đầu. Công việc quản lý rủi ro thị trường còn tham gia vào quá trình hoạch định lãi suất huy động và cho vay, đưa ra những nhận xét, đánh giá đối với các sản phẩm mới từ phương diện rủi ro về lãi suất, tỷ giá trước khi được áp dụng.
Quản lý rủi ro vận hành: BIDV đặc biệt quan tâm đến những rủi ro tiềm ẩn trong quá trình vận hành bao gồm: hoạt động phát triển mạng lưới, phát triển sản phẩm mới, hiện đại hóa công nghệ và quá trình tác nghiệp hàng ngày trên toàn hệ thống. Trong thời gian qua BIDV đã thực hiện việc hoàn chỉnh và hệ thống hóa toàn bộ quy trình, quy chế tạo điều kiện cho việc phòng ngừa rủi ro vận hành đồng thời thống kê và cung cấp những cảnh báo về rủi ro cho toàn hệ thống định kỳ hàng quý
Từ 01/9/2008) thời điểm triển khai mô hình tổ chức TA2, Khối NHBL đã được hình thành với cơ cấu tổ chức tách bạch, phù hợp hơn, mục tiêu hoạt động rõ ràng hơn, các hoạt động bán lẻ được quan tâm chỉ đạo và kiểm soát một cách thống nhất từ Hội sở chính đến các chi nhánh, cụ thể:
+ Tại Hội sở chính: Các đơn vị trong Khối bán lẻ đã bám sát chức năng, nhiệm vụ cũng như chỉ đạo của Ban lãnh đạo, tập trung vào công tác quản lý hoạt động kinh doanh, nghiên cứu phát triển sản phẩm, quản lý và phát triển mạng lưới. Sự hợp tác của các đơn vị Ban, phòng tại HSC trong tổ chức hoạt động kinh doanh bán lẻ từng bước củng cố và phối hợp nhịp nhàng hơn.
+ Tại Chi nhánh
2.3
môi trường vi mô và vĩ mô
2 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
-
BIDV. Sự ổn định về chính trị cũng chính là một nhân tố quan trọng kéo nguồn vốn tích trữ trong dân thành nguồn vốn huy động của ngân hàng.
- –
V
- .
điểm hiện tại là giai đoạn thích hợp tạo lập mục tiêu chiếm lĩnh thị phần, trước khi có sự xâm nhập sâu hơn của hàng loạt ngân hàng nước ngoài với các thế mạnh về sản phẩm, dịch vụ và công nghệ.
-
Nam. Những nghiên cứu phát triển trong lĩnh vực công nghệ luôn là nền tảng để BIDV mạnh dạn nâng tầm hoạt động bán lẻ của mình. CNTT phát triển nhanh chóng,
quản lý rủi ro tốt hơn.
2.3.2 Nguy cơ
- Lợi thế cạnh tranh có
nguy cơ suy giảm đối với các Ngân hàng trong nước khi số lượng các Ngân Hàng có