IX THỰC HIỆN MỘT CHIẾN LƯỢC TQ
3 Những sai lầm phổ biến trong thực hiện
Cĩ rất nhiều chiến lược thực hiện chất lượng tồn tại, trong số đĩ cĩ rất nhiều cạm bẫy nguy hiểm. Ví dụ, những nhà quản trị tổng quát của một gĩi thầu về những thiết bị phịng thủ điện tử đã tuyên bố một chương trình quan trọng, sau khi lao vào đối phĩ với sự sụt giảm lợi nhuận. Chất lượng khơng cĩ ở bất cứ nơi nào. Tại Florida Power và Light, John J. Hudiburg đã rất khĩ khăn để chiến thắng trong giải thưởng Deming Prize nhưng đã tạo ra một bộ máy quan liên lớn trong đĩ cơng nhân và nhà quản lí phải biên soạn hàng trăm giấy tờ. CEO mới giảm phạm vi của những nố lực chất lượng. CEO của Alcoa đã loại bỏ chiến lược cải tiến liên tục trong nhiều thập kỉ của cơng ti, được gọi là “sai lầm quan trọng,” thay vào đĩ là tập trung vaị những cải tiến “định lượng”.
Việc thực hiện TQ thường được cố gắng vượt qua mà khơng cĩ một sự thấu hiểu đầy đủ về bản chất của nĩ, và những sai lầm thường bị lặp lại. Những sai lầm thường xẩy ra là:
1. TQ được xem xét như một chương trình, bất chấp sự hùng biện của bên đối lập. 2. Những kết quả trong ngắn hạn khơng đạt được. Họ cĩ thể khơng cố gắng nắm bắt những kết quả trong ngắn hạn, hay là nhà quản trị cĩ thể tin rằng những lợi ích cĩ thể đo lường chỉ liên quan đến tương lai xa.
3. Những quy trình khơng định hướng vào khách hàng, khơng định hướng vào những vấn đề của chiến lược kinh doanh, và nhà quản trị cấp cao.
4. Những yếu tố về cấu trúc trong tổ chức (chẳng hạn như hệ thống phần thưởng, hệ thống động viên, hệ thống kế tốn, những chính sách và thủ tục khắt khe, sự chuyên mơn hố và chức năng hố), và những biểu tượng về uy tín trong xã hội ( chẳng hạn như lễ nghi và bổng lộc) thay đổi chướng ngại vật.
5. Những mục tiêu được thiết lập quá thấp. Những nhà quản trị khơng tập trung vào nâng cao mục tiêu hay sử dụng những định chuẩn bên ngồi như những mục tiêu.
6. Những tàn tích của văn hố tổ chức về “mệnh lệnh và kiểm sốt” và nĩ bị hướng bởi sự sợ hãi hay game playing, ngân sách, tiến độ hay quan liệu.
7. Việc đào tạo khơng được tập trung quan tâm. Nhân viên ít được đào tạo. Việc đào tạo cĩ thể là một loại sai lầm; ví dụ, chỉ cung cấp đào tạo trong phịng mà khơng tăng cường hay nỗ lực vào sự cơ hố của những cơng cụ, khơng tập trung vào nhận diện những vấn đề.
8. Chỉ tập trung vào sản phẩm, khơng tập trung vào quy trình.
9. Sự giao quyền ít thực tế và cái được giao quyền lại khơng được hỗ trợ trong hành động.
10. Tổ chức quá thành cơng và thoả mãn với bản thân. Nĩ khơng chấp nhận thay đổi và học hỏi và trung thành với hội chứng “khơng phát minh ở đây”.
11. Những sai lầm của tổ chức tập trung vào 3 câu hỏi nền tảng: cĩ chương trình khác khơng? What’s in it for me? How can I do this on top of everything else? 12. Những nhà quản trị cấp cao khơng cam kết với tư cách cá nhân và rõ ràng và khơng tham gia một cách chủ động.
13. Việc sử dụng nhĩm để giải quyết những vấn đề liên quan đến nhiều chức năng chéo bị cường điệu hố quá mức đến nỗi bỏ quên những nỗ lực cá nhân cho những cải tiến cục bộ.
14. The belief prevails that more data are always desirable, regardless of relevance “paralysis by analysis.”
15. Nhà quản trị thất bại trong việc nhận ra rằng cải tiến chất lượng là một trách nhiệm cá nhân tại mọi mức của tổ chức.
16. Tổ chức khơng được xem xét như bản thân nĩ là một tập hợp nhiều quy trình liên kết với nhau tạo nên một hệ thống tồn bộ. Cả những quy trình cá nhân và tồn bộ hệ thống cấn được nhận diện và thơng hiểu.
Mặc dù trên đây đã liệt kê nhiều những nĩ khơng phải là tồn bộ. Nĩ phản ảnh sự phát triển chưa chín mùi của TQ. TQ địi hỏi một sự thiết lập với về những kỹ năng và sự học hỏi, bao gồm nhận thức và năng lực của cá nhân, xây dựng nhĩm, khuyến khích sự cởi mở và tin cậy, lắng nghe, cho và nhận thơng tin phản hồi, sự tham gia vào nhĩm, giải quyết vấn đề, gạn lọc mục tiêu, giải quyết xung đột, uỷ quyền và huấn luyện, giao quyền và cải tiến liên tục như một cách thức để tồn tại. Quy trình phải bắt đầu bởi việc tạo ra một tập hợp sự cảm nhận và thái độ cái dẫn dắt những giá trị lâu bền.