B. CÁC CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
7.1 Ba chiến lược cạnh tranh của M.Porter Nêu ví dụ
Ba chiến lược cạnh tranh của M.Porter là chiến lược tổng chi phí thấp, chiến lược đặc trưng hóa khác biệt, chiến lược tập trung.
* Chiến lược tổng chi phí thấp:
− Mục tiêu: vượt trội đối thủ cạnh tranh băng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất.
− Để có chi phí thấp đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hóa chi phí trong những bộ phận như nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo…
− Chiến lược này đòi hỏi: + Thị phần tương đối cao.
+ Tiếp cận thuận lợi đối với nguồn nguyên liệu. + Thiết kế sản phẩm dễ chế tạo.
+ Duy trì dòng sản phẩm rộng để dàn trải chi phí và phục vụ tất cả các nhóm khách hàng lớn nhằm có doanh số cao.
+ Đòi hỏi đầu tư vốn ban đầu lớn vào những thiết bị tiên tiến, định giá cạnh tranh và phải chịu thua lỗ ban đầu nhằm có thị phần.
+ Lợi nhuận cao cho phép công ty có được lợi thế kinh tế khi mua đầu vào và giảm thêm chi phí.
− Đặc điểm:
+ Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí. + Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm.
+ Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới. + Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm khách hàng trung bình. − Ưu điểm:
+ Chi phí thấp giúp công ty có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ.
+ Chi phí thấp giúp công ty tự vệ trước cạnh tranh của đối thủ.
+ Chi phí thấp giúp bảo vệ công ty trước các khách hàng hùng mạnh. + Chi phí thấp bảo vệ công ty chống lại các nhà cung ứng hùng mạnh.
+ Tạo ra hàng rào gia nhập đáng kể nhờ lợi thế kinh tế theo quy mô hoặc lợi thế chi phí. + Chi phí thấp đặt công ty ở vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so với các đối thủ
trong ngành. − Rủi ro:
+ Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hóa các khoản đầu tư hoặc các kinh nghiệm trong quá khứ.
+ Doanh nghiệp mới gia nhập ngành hoặc những đối thủ theo sau dễ bắt chước hoặc đầu tư vào các thiết bị tiên tiến để có chi phí thấp.
+ Không có khả năng nhìn thấy những thay đổi sản phẩm và marketing cần thiết bởi vì sự chú ý chỉ tập trung vào chi phí.
+ Lạm phát chi phí thu hẹp khả năng duy trì sự khác biệt giá đủ lớn để bù đắp thương hiệu hay các cách tiếp cận đặc trưng hóa khác của đối thủ.
− Ví dụ:
Chiến lược chi phí thấp nhất của Walmart
Chiến lược giá áp dụng để Walmart (công ty lớn) tiêu diệt những đối thủ cạnh tranh nhỏ yếu hơn.Wal-mart được biết đến như chuỗi cửa hàng bán lẻ giá rẻ hàng đầu trên thế giới, là một trong những công ty tư nhân thành công nhất nước Mỹ, dẫn đầu về chiến lược chi phí thấp thậm chí trở thành chuẩn mực của 1 số ngành bán lẻ.
Với phương châm bán rẻ hơn mức có thể. Walmart để dưới bảng hiệu với hai dòng chữ mà sau này trở thành phương cách làm việc nổi tiếng: “Chúng tôi bán với giá thấp hơn” và “Đảm bảo thỏa mãn khách hàng”.
Hình ảnh Walmart trong mắt người tiêu dùng là một nhà cung cấp sản phẩm chi phí thấp. Với tiêu chí giá rẻ và khuyến mãi mỗi ngày, Wal-Mart đã cắt giảm đáng kể chi phí quảng cáo về các sản phẩm hạ giá của họ. Họ không cần phải đưa ra các chiến dịch marketing giảm giá vào cuối tuần hay các dịp lễ. Tất cả người tiêu dùng đều biết, họ giảm giá mỗi ngày. Không chỉ dừng ở đó, doanh thu còn đến từ những thương hiệu được dán nhãn Wal-Mart. Hàng loạt sản phẩm giá rẻ để đáp ứng nhu cầu cho người tiêu dùng cấp thấp.
* Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt:
− Mục tiêu: đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu đối với khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể.
− Đặc điểm:
+ Cho phép công ty định giá ở mức cao, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên
trung bình. Khách hàng chấp nhận giá vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao.
+ Tập trung vào việc khác biệt hóa:luôn tìm cách đa dạng, khác biệt hóa sản phẩm; càng
độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách hàng càng lớn.
+ Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau: có thể đáp ứng những nhu cầu của
thị trường bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp với từng phân khúc hoặc chỉ chọn những phân khúc mà công ty có lợi thê về khác biệt hóa nào đó.
+ Vấn đề chi phí không quan trọng. Việc xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm
tạo ra lợi thê khác biệt hóa thường tốn kém, đòi hỏi chi phí lớn. − Các cách tiếp cận với đặc trưng hóa có thể có nhiều hình thức: + Thiết kế hay hình ảnh thương hiệu
+ Công nghệ + Tính năng
+ Dịch vụ khách hàng + Mạng lưới địa lý
− Một số lưu ý khi thực hiện:
+ Để đặc trưng hóa đôi khi cản trở việc giành thị phần cao.
+ Để đặc trưng hóa hàm ý đánh đổi với chi phí nếu những hoạt động cần thiết để tạo ra đặc trưng khác biệt rất tốn kém.
+ Không phải tất cả các khách hàng đều sẵn sàng hay có khả năng trả mức giá cao. − Ưu điểm:
+ Đặc trưng hóa tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng.
+ Tạo ra hàng rào gia nhập.
+ Đặc trưng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn để đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp. + Đặc trưng hóa làm giảm sức mạnh của khách hàng.
+ Đặc trưng hóa để có được sự trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn để chống lại sản phẩm thay thế so với các đối thủ.
− Rủi ro:
+ Sự khác biệt chi phí giữa các đối thủ chi phí thấp và doanh nghiệp theo đuổi đặc trưng hóa trở nên quá lớn để doanh nghiệp đặc trưng hóa giữ được sự trung thành nhãn hiệu. + Nhu cầu của khách hàng về những yếu tố đặc trưng khác biệt giảm.
+ Sự bắt chước của đối thủ thu hẹp sự khác biệt sản phẩm, điều này thường xảy ra khi ngành tăng trưởng và bão hòa.
− Ví dụ:
Chiến lược khác biệt hóa của Apple
Apple tạo ra môi trường kinh doanh khép kín bổ sung tương hỗ. Khác với công ty khác chỉ tập trung vào phần mềm (Microsoft), hoặc phần cứng (HP, Dell, Sony), hoặc dịch vụ (Google, Amazon). Apple là một công ty cung cấp tất cả: phần cứng, phần mềm và các dich vụ giải trí trên thiết bị dịch vụ bán hàng cho riêng mình.
* Chiến lược tập trung:
− Mục tiêu: đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.
− Đặc điểm:
+ Có thể theo chiến lược chi phí thấp.
+ Có thể theo chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. + Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu.
− Ưu điểm:
+ Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, khác biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được.
+ Có khả năng tạo ra những sản phẩm với mức độ khác biệt hóa cao, đáp ứng nhu cầu khách hàng nhờ hiểu rõ phân khúc thị trường mà mình phục vụ.
+ Tập trung vào một nhóm nhỏ sản phẩm cũng cho phép công ty nắm bắt nhu cầu, đáp ứng sự thay đổi thị hiếu khách hàng tốt hơn, thực hiện những cải tiến, phát minh nhanh hơn so với công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa trên diện rộng.
− Rủi ro:
+ Sự khác biệt chi phí giữa các đối thủ cạnh tranh trong phạm vi rộng và doanh nghiệp tập trung bị nới rộng, xóa bỏ hết những lợi thế chi phí nhờ phục vụ một thị trường mục tiêu hẹp.
+ Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ mong muốn giữa đối tượng chiến lược của doanh nghiệp và của cả thị trường bị thu hẹp.
+ Các đối thủ cạnh tranh tìm kiếm những thị trường nhỏ bên trong đối tượng chiến lược của doanh nghiệp và tập trung trọng tâm hơn cả doanh nghiệp.
− Ví dụ:
Chiến lược tập trung của Vinasun: chiến lược tập trung hóa vào từng khu vực và chỉ phát triển lĩnh vực cốt lõi.
Trong khi các đối thủ chính như Mai Linh, Phương Trang… liên tục mở rộng thị trường tại các tỉnh, thành phố thì Vinasun chỉ tập trung phát triển thị trường tại 4 địa bàn ở phía Nam, chủ yếu ở thành phố Hồ Chí Minh. Vinasun chiếm thị phần cao nhất tại thành phố Hồ Chí Minh với hơn 45% bằng cách liên tục nâng số lượng điểm đón khách tại nhiều khu vực khác nhau như các cửa hàng, khách sạn, nhà ga, bệnh viện, sân bay… lên gần 900 điểm. Đây chính là con đường mà Vinasun định hướng tăng trưởng thị phần taxi của mình tại tp.HCM.