Các thước đo nguồn vốn nhân lực.
+ Sử dụng năng lực cốt lõi để đo lƣờng sự phát triển kỹ năng. Năng lực cốt lõi đƣợc mô tả nhƣ “thuộc tính hoặc hành vi mà cá nhân nhà quản lý và nhân viên phải thể hiện thành công tại công ty mình”.Bƣớc đầu tiên trong quy trình năng lực cốt lõi là nhận biết các năng lực khác biệt cần thiết để đạt đƣợc chiến lƣợc. Các chuyên gia đều cho rằng cách tốt nhất là thu hút mọi ngƣời từ tất cả các cấp độ của tổ chức tham gia vào càng nhiều càng tốt. Các nhóm thử nghiệm và các buổi phỏng vấn nhóm có thể đƣợc sử dụng để đánh giá nhu cầu của công ty và khoảng cách năng lực. “Tỷ lệ đảm bảo công việc chiến lƣợc” là phép đo có thể dành cho việc phân tích khoảng cách đó qua thời gian.
+ Sử dụng chƣơng trình phát triển cá nhân (Personal Development Planning – PDP) để thúc đẩy những ngƣời có năng lực. Đa số các mục tiêu cá nhân trong chƣơng trình luôn giúp cho sự tác động của nhân viên đối với việc đạt đƣợc chiến lƣợc công ty. Vì vậy, các mục tiêu trong chƣơng trình cũng phải đo lƣờng đƣợc và bao gồm các bƣớc hành động cụ thể. Khi đã xác định đƣợc những năng lực cốt lõi cần thiết để trở thành công ty dẫn đầu trong ngành cũng nhƣ đội ngũ nhân viên phát triển đƣợc những chƣơng trình cho thấy sự đóng góp của họ vào các mục tiêu chung thì tổ chức có thể bắt tay vào đo lƣờng.
+ Đo lƣờng việc đào tạo nhân viên. Thông qua việc đào tạo, tổ chức sẽ có đƣợc một đội ngũ lao động lành nghề hơn, hiểu biết và nắm bắt vấn đề tốt hơn cũng nhƣ tìm ra nhiều cách giải quyết mới cho công việc của chính họ và xem điều đó ảnh hƣởng thế nào đến sự thành công tổng thể. Sai lầm của hầu hết các tổ chức về phép đo đào tạo là hoàn toàn chỉ nhìn vào những con số khô cứng mà các chƣơng trình đào tạo đƣa ra, chẳng hạn nhƣ số giờ đào tạo trên mỗi nhân viên, chứ không đo lƣờng kết quả đào tạo (sự thể hiện của những hành vi hoặc kỹ năng mới). Ngoài ra để việc đào tạo đƣợc hiệu
quả hơn, công ty nên khuyến khích những nhân viên đƣợc đào tạo chia sẻ kiến thức mới với đồng nghiệp và mạng lƣới của họ trong công ty. Stephen Covey gọi điều này là “dạy học qua ngƣời thứ ba” và cho rằng nó mang lại nhiều lợi ích cho cả ngƣời học lẫn ngƣời dạy, chẳng hạn nhƣ nó không chỉ giúp nhân viên chia sẻ những kiến thức mà họ có đƣợc mà còn thúc đẩy những nhân viên khác quan tâm và nắm bắt thêm thông tin đƣợc chia sẻ đó.
+ Năng suất của nhân viên. Việc đầu tƣ vào phát triển năng lực và chƣơng trình phát triển cá nhân nên tạo ra kết quả ở dạng năng suất cao hơn và nhiều tổ chức sẽ chỉ đo lƣờng điều đó. Tuy nhiên, vấn đề của thƣớc đo này (theo hình thức truyền thống của nó) chính là việc phải chia doanh thu của tổ chức cho nhân viên. Thế nên, các công ty thƣờng thay đổi dễ dàng tỷ lệ này bằng cách giảm bớt nhân viên, thuê ngoài ở hầu hết các công đoạn chức năng hoặc tăng doanh thu ở những phân khúc không mấy lợi nhuận.
Các thước đo nguồn vốn thông tin. Khả năng là yếu tố tất yếu đối với sự thành công trong nền kinh tế mới, còn để đạt đƣợc mục tiêu, nhân viên phải đƣợc tiếp cận với các công cụ hữu hình và vô hình nhất định để hoàn thành công việc của mình.
+ Các công cụ của hoạt động kinh doanh. Việc đảm bảo rằng đội ngũ nhân viên đƣợc trang bị các thiết bị liên lạc và hiện đại là rất cần thiết nếu tổ chức muốn cạnh tranh trong nền kinh tế ngày nay.
+ Truy cập thông tin. Đối với những nhân viên đƣợc trang bị đầy đủ các thiết bị cần thiết, khả năng họ sẽ thu đƣợc đúng thông tin cần thiết là khá cao. Tỷ lệ phần trăm nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng có khả năng truy cập thông tin khách hàng chi tiết trong vòng 30 giây trong một lần giao dịch với khách hàng là bao nhiêu? Tổ chức phải xác định đƣợc thông tin nào là quan trọng đối với việc ra quyết định của nhân viên và phát triển thƣớc đo thành tích để theo dõi tỷ lệ phần trăm nhân viên có đƣợc thông tin này.
+ Sự sẵn có của nguồn vốn thông tin. Nhƣ với vốn nhân lực, muốn hiệu quả, thông tin và công nghệ phải phù hợp với chiến lƣợc của tổ chức để mang lại các lợi ích. Do vậy, việc kiểm soát “sự sẵn sàng của vốn thông tin” – việc đánh giá các khả năng công nghệ thông tin so với nhu cầu – sẽ mang lại cho những hiểu biết sâu sắc về nơi tổ chức phải đầu tƣ để thúc đẩy công nghệ nhƣ một lợi thế cạnh tranh.
Các thước đo nguồn vốn tổ chức. Theo dữ liệu mới đây do tổ chức Gallup thu thập cho thấy chƣa tới 30% ngƣời lao động Mỹ tham gia đầy đủ vào công việc, khoảng 55% không đƣợc tham gia, 19% thƣờng xuyên chủ động nhàn rỗi, nghĩa là họ không chỉ thất vọng về công việc mà còn thƣờng xuyên chia sẻ các cảm giác của mình với đồng nghiệp. Vì vậy, mọi việc đào tạo và chia sẻ thông tin sẽ không thể hiệu quả đƣợc nếu nhân viên không đƣợc khuyến khích làm việc hết khả năng của mình hoặc không đƣợc điều chỉnh theo các mục tiêu của tổ chức. Dƣới đây là một số xem xét khi đo lƣờng văn hóa, động lực thúc đẩy và sự điều chỉnh.
+ Sự hài lòng của nhân viên. Đây là thƣớc đo phổ biến nhất về học hỏi và phát triển. Sự hài lòng là một phép đo rất có giá trị. Vì vậy, tổ chức phải đảm bảo đƣợc việc sử dụng dữ liệu một cách hợp lý bằng cách xác định nhanh chóng những khu vực cần sự cải thiện và phát triển các bƣớc thực hiện cải thiện đó. Tổ chức cần cân nhắc việc sử dụng nhiều công cụ công nghệ tùy biến để đánh giá tâm trạng của nhân viên thƣờng xuyên hơn. Mạng nội bộ của công ty và hệ thống thƣ điện tử có thể đƣợc sử dụng để thu thập phản hồi từ nhân viên theo chu kỳ nửa năm hoặc hàng quý.
+ Sự điều chỉnh. Thẻ điểm phải trình bày đƣợc chiến lƣợc thông qua các mục tiêu và thƣớc đo của nó. Trong những giai đoạn đầu của quy trình thực thi thẻ điểm cân bằng, thƣớc đo điều chỉnh tốt đơn giản là số thẻ điểm đƣợc tạo ra trong tổ chức. Tới khi quy tắc quản lý thành tích phát triển đầy đủ hơn thì tổ chức có thể sàng lọc thƣớc đo bằng việc phân tích các thẻ điểm riêng biệt và đánh giá “mức độ điều chỉnh” của chúng (nghĩa là tỷ lệ phần trăm thƣớc đo liên quan trực tiếp đến các mục tiêu chiến lƣợc).
+ Khuyến khích lối sống lành mạnh. Nhiều tổ chức thƣờng đƣa các thƣớc đo về sức khỏe và an toàn nghề nghiệp vào viễn cảnh học hỏi và phát triển nhƣ tai nạn lao động, than phiền về chế độ đãi ngộ nhân viên và tỷ lệ tần suất bị thƣơng. Mọi tổ chức đều có thể đo lƣờng các sáng kiến nâng cao sức khỏe của mình bằng cách theo dõi số nhân viên tận dụng lợi thế của chƣơng trình chăm sóc sức khỏe hoặc đánh giá thái độ của nhân viên liên quan đến các lựa chọn về lối sống. Những thƣớc đo này cũng có thể đƣợc xem là các chỉ số khuynh hƣớng cho các thƣớc đo học hỏi và phát triển phổ biến khác nhƣ sự vắng mặt, tinh thần làm việc và năng suất trên mỗi nhân viên.
Bảng 1.5. Các thƣớc đo học hỏi và phát triển
Sự tham gia của nhân viên vào các hiệp hội chuyên môn hoặc thƣơng mại
Sự đầu tƣ đào tạo trên từng khách hàng Số năm phục vụ trung bình
Tỷ lệ phần trăm nhân viên có văn bằng cấp cao
Số nhân viên đƣợc đào tạo chéo Sự vắng mặt
Tỷ lệ thay thế nhân viên Các đề xuất của nhân viên Sự hài lòng của nhân viên
Sự tham gia vào chƣơng trình sở hữu cổ phiếu
Các tai nạn lao động
Giá trị gia tăng trên từng nhân viên Chỉ số động lực
Số hồ sơ tuyển dụng còn tồn đọng
Chất lƣợng của môi trƣờng làm việc Xếp loại giao tiếp nội bộ
Năng suất của nhân viên Số thẻ điểm đƣợc tạo ra Đào tạo
Tỷ suất năng lực
Sự đạt đƣợc mục tiêu cá nhân
Sự hoàn thành đánh giá kết quả đúng thời hạn
Sự phát triển thuật lãnh đạo Hoạch định truyền bá Các tai nạn đƣợc báo cáo
Tỷ lện phần trăm nhân viên có máy vi tính Tỷ suất thông tin chiến lƣợc
Các công việc chức năng chéo Việc quản lý kiến thức
Nguồn: Paul (2006). Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời dịch Dƣơng Thị Thu Hiền, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh
Dựa vào tình hình thực tế hoạt động của ngân hàng và công tác đánh giá hiệu quả của nhân viên, tác giả luận văn đúc kết một số thƣớc đo chính áp dụng cho luận văn nhƣ sau:
- Viễn cảnh tài chính: Doanh thu, lợi nhuận
- Viễn cảnh khách hàng: Sự hài lòng của khách hàng, sự duy trì khách hàng - Viễn cảnh quy trình nội bộ: Tỷ lệ lỗi nghiệp vụ, sự đổi mới
- Viễn cảnh học hỏi và phát triển: Đào tạo