1.2.5.1. “Quản trị năng lực và hiệu quả nguồn nhân lực bằng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng” của Abdulmenaam và cộng sự tại Đại học Brawijaya, Indonesia điểm cân bằng” của Abdulmenaam và cộng sự tại Đại học Brawijaya, Indonesia
Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại Cảng Tanjung Peprak, thành phố Surabaya, Indonesia. Tác giả đã cung cấp một cách tiếp cận mới trong việc quản lý hiệu quả làm việc của nhân viênthông qua phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng. Thẻ điểm cân bằng đƣợc dùng để kết nối các hoạt động quản trị nguồn nhân lực với chiến lƣợc của tổ chức và đánh giá mức độ các chức năng của thẻ điểm có thể tạo thêm giá trị cho mục tiêu và chiến lƣợc của tổ chức.
Bảng 1.6 thể hiện các tiêu chí đƣợc tác giả lựa chọn cho từng viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng.
Bảng 1.6: Tiêu chí cho từng viễn cảnh
Viễn cảnh Tiêu chí
Tài chính ROC (Return On Capital) và giá trị gia
tăng
Về mặt kinh tế, là hiệu quả kinh doanh
Khách hàng Sự hài lòng của khách hàng, sự duy trì
(khả năng giữ chân khách hàng hiện hữu), thị phần và khả năng thu hút khách hàng mới
Quy trình nội bộ Sự đổi mới, chất lƣợng, dịch vụ hậu mãi, chi phí sản xuất và giới thiệu sản phẩm mới, sự tuân thủ, tỷ lệ lỗi nghiệp vụ
Học hỏi và phát triển Năng lực của nhân viên, sự hài lòng của nhân viên, sự sẵn sàng của hệ thống và hiệu quả nhóm
Nguồn: Abdulmenaam,et al., “Human resource performance and competency management by using a method of balanced scorecard”, International Journal of Civil & Environmental Engineering IJCEE-IJENS, 12, No.4 (2012)
Hình 1.3. Chiến lƣợc thẻ điểm cân bằng
Nguồn: Abdulmenaam,et al., “Human resource performance and competency management by using a method of balanced scorecard”, International Journal of Civil & Environmental Engineering IJCEE-IJENS, 12, No.4 (2012).
Trên thực tế, những thƣớc đo chung này có thể đƣợc xây dựng thành những hƣớng dẫn riêng biệt minh họa cho mỗi khía cạnh. Mối quan hệ giữa 4 viễn cảnh đƣợc thể hiện ở hình 1.3.
Tác giả tiến hành phỏng vấn bằng bảng câu hỏi với 38 nhân viên đang làm việc tại cảng, phân loại theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian công tác, kết quả có 34 bảng câu hỏi đƣợc hoàn thành (tỷ lệ 97.1%). Kết quả khảo sát đƣợc xử lý bằng công cụ SPSS đã thể hiện những kết quả có giá trị thực tiễn trong việc đánh giá hiệu quả tại Cảng Tanjung Peprak.
Năng lực/kỹ năng của nhân viên Tỷ suất sinh lợi trên vốn dài hạn Giao hàng đúng giờ Sự trung thành của khách hàng Chất lƣợng quy trình
Thời gian chu kỳ quy trình
Tài chính
Khách hàng
Quy trình nội bộ
Đào tạo và phát triển nhân viên
Công trình nghiên cứu trên đã cung cấp một cách tiếp cận về việc đánh giá hiệu quả thông qua các thƣớc đo của bốn viễn cảnh thẻ điểm cân bằng. Từ kết quả nghiên cứu, một số thƣớc đo đƣợc lựa chọn cho khung phân tích đề xuất của luận văn vì những thƣớc đo này phù hợp với những tiêu chí đánh giá hiệu quả mà ACB đang áp dụng. Cụ thể:
- Thƣớc đo cho viễn cảnh khách hàng: Sự hài lòng của khách hàng, sự duy trì khách hàng, khả năng thu hút khách hàng mới.
- Thƣớc đo cho viễn cảnh quy trình nội bộ: Sự đổi mới, chất lƣợng dịch vụ, sự tuân thủ, tỷ lệ lỗi nghiệp vụ.
- Thƣớc đo cho viễn cảnh học hỏi và phát triển: Năng lực.
1.2.5.2. “Sử dụng thẻ điểm cân bằng để đo lƣờng hiệu quả chuỗi cung ứng” của Peter C.Brewer và Thomas W.Speh tại Đại học Miami Peter C.Brewer và Thomas W.Speh tại Đại học Miami
Peter C.Brewer và Thomas W.Speh đã kết nối khuôn khổ quản lý chuỗi cung ứng với thẻ điểm cân bằng thông qua 16 mục tiêu chiến lƣợc và ứng với mỗi tiêu chí đo lƣờng đƣợc lựa chọn trong 4 viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
Cách tiếp cận mới mang lại 4 lợi ích chính. Đầu tiên, nó nhấn mạnh bản chất chuỗi cung ứng và công nhận nhu cầu chứng minh mức độ làm việc nhóm hiệu quả trong công ty và mức độ các chức năng đƣợc phối hợp và tích hợp. Thứ hai, khung mẫu này làm tăng cơ hội mà cách tiếp cận quản lý “cân bằng” đƣợc thực hiện thông qua các công ty và đối tác chuỗi cung ứng. Thứ ba, những tiêu chí đo lƣờng đƣợc giới thiệu kích thích nhà quản lý sáng tạo ra các thƣớc đo thích hợp với hoàn cảnh đơn vị họ. Thứ tƣ, sử dụng cách tiếp cận mới lạ này có thể giúp nhân viên và nhà quản lý tập trung sự chú ý vào việc đạt đƣợc mục tiêu thông qua các thƣớc đo hiệu quả điển hình.
Hình 1.4. Khung mẫu thẻ điểm cân bằng chuỗi cung ứng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nguồn: Peter C.Brewer and Thomas W.Speh, 2000. Using the balanced scorecard to measure supply chain performance.Journal of Business Logistics, 21: 75-93.
Viễn cảnh khách hàng
Mục tiêu Tiêu chí đo lƣờng