TT Vai trò Năng lực 1 Là người phát
triển cộng đồng
Hiểu rõ các đặc trưng kinh tế - xã hội, văn hóa của cộng đồng, tham gia cùng cộng đồng trong quá trình phát triển
2 Là người điều tra nghiên cứu
Tìm hiểu các vấn đề thực tiễn nảy sinh trong cộng đồng. Thu thập thông tin, phân tích các sự việc và các vấn đề cần giải quyết
3 Là người thúc đẩy học tập
Tạo các tình huống hoạt động có hiệu quả. Đặt kế hoạch và tổ chức các hoạt động ngoài nhà trường. Xác định các chủ đề và hoạt động thích hợp, xây dựng các biểu đồ, đồ dùng dạy học hiệu quả
4 Là người triển khai kế hoạch giảng dạy
Diễn giải mục đích, mục tiêu và lý do của các tài liệu giảng dạy. Đánh gía nhận xét, phê phán tài liệu giảng dạy và liên hệ với tình hình thực tiễn, biết sửa đổi cần thiết.
5 Là người học Thu thập và học tập cách trình bày thông tin thích hợp cho học sinh và cộng đồng. Sử dụng các nguồn tài liệu có thể được, duy trì và học tập suốt đời.
6 Là người đánh giá
Chỉ định, phân tích các kỹ năng đánh giá, xác định các hành vi mong muốn.
7 Là người giới thiệu công nghệ
Giúp đỡ cộng đồng nhận thức và am hiểu các công nghệ mới. Giới thiệu chúng với h/s và cộng đồng. Xây dựng các tài liệu kỹ thuật công nghệ, liên hệ với các cơ sở công nghệ và kỹ thuật ở địa phương.
Từ sự phân tích trên, ta thấy rõ: ĐNGV có nhiệm vụ, vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp phát triển GD&ĐT của mỗi quốc gia. Vì vậy cần phải đổi mới công tác quản lý đội ngũ giáo viên để nâng cao chất lượng giáo dục.
1.4. Các mô hình và phƣơng pháp quản lý đội ngũ giáo viên
1.4.1. Các mô hình quản lý
1.4.1.1. Mô hình quản lý hành chính (mệnh lệnh tập trung)
Theo mô hình này, hiệu trưởng nhà trường được xem như người chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra ĐNGV trên cơ sở nhiệm vụ của nhà trường. Đặc trưng của mô hình này là ở cấp dưới khả năng chuyên môn là điểm quan trọng nhất, ở cấp trên khả năng quản lý hành chính là chủ chốt.
Ưu điểm: Mô hình quản lý hành chính lấy mục tiêu của tổ chức nhà trường làm căn cứ trong việc xác định nội dung quản lý ĐNGV. Vì vậy, nó bám sát nhiệm vụ chính trị nhà trường, đảm bảo tính thống nhất từ trên xuống.
Hạn chế: Nếu tuyệt đối hóa mô hình này, sẽ dẫn đến các quyết định mang tính mệnh lệnh áp đặt: gây ra tâm lý phục tùng gò bó, giảm sức sáng tạo, tính chủ động trong thực hiện các nhiệm vụ học tập và tự nghiên cứu. Vorke Smith đã lưu ý: “Nhược điểm của mô hình quản lý này là thường coi nhẹ sự đóng góp của cá nhân giáo viên vào việc phát triển nghề nghiệp của mình, và hơn thế nữa, nó còn nguy hiểm hơn ở chỗ chỉ những gì tương đối để đánh giá sẽ được coi là có giá trị, còn những gì tầm thường ít quan trọng lại ít được chú ý tới” [21, tr 53].
1.4.1.2. Mô hình quản lý dựa trên cơ sở tăng cường tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm
Theo mô hình, các tổ chuyên môn, được xem như chịu trách nhiệm chính trên cơ sở nhiệm vụ mà ban giám hiệu giao cho. Đặc trưng của mô hình này là cấp dưới khá linh hoạt là điểm quan trọng nhất, cấp trên có khả năng tổng quát là chủ yếu. Quyền tự chủ là quyền quản lý của các cơ sở mà không có sự can thiệp bên ngoài.
Ưu điểm: Mô hình này lấy công tác chuyên biệt làm căn cứ trong việc xác định nội dung quản lý ĐNGV. Tăng tính chủ động trong việc thực hiện nhiệm vụ. Mỗi cá nhân và mỗi nhóm đều muốn có sự độc lập ở mức độ nào đó đối với lãnh đạo cấp trên.
Hạn chế: Mô hình này, nếu tuyệt đối hóa sẽ dẫn đến tình trạng cục bộ, địa phương chủ nghĩa có thể gây ra tâm lý “ly khai” giảm sức mạnh tập thể trong việc thực hiện mục tiêu chung.
Tóm lại “Trong mỗi một tổ chức đều có sự phân quyền nào đó, nhưng cũng không thể có sự phân quyền tuyệt đối vì nếu những người quản lý phải giao phó hết quyền lực của mình, vị thế quản lý của họ sẽ mất đi, vị trí của họ sẽ bị loại bỏ, vậy sẽ không có cơ cấu tổ chức” [20, tr. 36].
1.4.1.3. Mô hình quản lý quan tâm đến mỗi con người
Với mô hình này, các nhà quản lý nhượng bộ, quan tâm nhiều đến quan hệ con người trong đơn vị của mình. Điều đặc biệt quản lý của mô hình này là các mối quan hệ cấp dưới, cấp trên, ranh giới công việc và tình cảm đan xen lẫn nhau với tư cách: “thực thể của tự nhiện và xã hội”, mỗi cá nhân giáo viên đều chịu sự chi phối của những quy luật tâm lý.
Ưu điểm: lấy tình cảm làm cơ sở trong việc xác định nội dung quản lý, tăng sự nhiệt tình trong việc thực nhiện nhiệm vụ.
Hạn chế: nếu tuyệt đối hóa mô hình quản lý này sẽ dẫn tới tình trạng “gia đình chủ nghĩa”, đồng thời gây ra tâm lý bè phái, các chỉ tiêu có tính pháp lệnh của nhà trường khó thực hiện.
Song để phát huy sức mạnh của nó một cách hiệu quả, các cấp quản lý phải biết thống nhất sự khác biệt của cấp dưới: Hiểu biết thấu đáo và có lòng tin vào tương lai, đồng thời hiểu được vị trí của mỗi giáo viên trong tập thể nhà trường luôn biến đổi. Với nhà quản lý, người lãnh đạo và chỉ huy cần hội tụ những phẩm chất cá nhân như: Kiên trì, rèn luyện năng lực thuyết phục, sự khéo léo trong ứng xử. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1.4.1.4. Mô hình quản lý dựa trên cơ sở kết hợp các mô hình trên
Theo York (1997) “Mô hình hợp tác thu hút cả người quản lý lẫn người giáo viên, mà trong đó mỗi bên đều biết nhượng bộ. Cán bộ quản lý thì hạn chế sự can thiệp, ra lệnh mà bảo đảm điều kiện thuận lợi cho đội ngũ giáo viên hoạt động một cách độc lập, sáng tạo. Về phía mình, người GV biết tiếp nhận điều đó ngoài việc đáp ứng các nhu cầu đó cho bản thân cá nhân mình thì cần tích cực tham gia hoạt động phát triển ĐNGV vì lợi ích nhà trường” [25, tr. 54]
Theo Piper và Glatter thì: “Phát triển ĐNGV là một nỗ lực mang tính chất thường xuyên nhằm hòa hợp các lợi ích, mong muốn và các đòi hỏi mà GV đã cân nhắc kỹ để tiếp tục phát triển sự nghiệp của mình trên cơ sở có tính đến các yêu cầu của nhà trường nơi họ công tác” [25 tr. 51].
Nhu cầu phát triển của một GV để họ tiến thân có lúc khác với nhu cầu để thực hiện mục tiêu chung của nhà trường và của hệ thống. Chính vì vậy mà công tác quản lý ĐNGV cần phân tích kỹ nhu cầu cá nhân của GV thông qua nhu cầu tổ chức, từ đó xây dựng kế hoạch chiến lược cho việc quản lý ĐNGV của các nhà trường.
1.4.2. Các phương pháp quản lý
1.4.2.1. Nhóm phương pháp hành chính tổ chức
Đây là nhóm hình thức, biện pháp mà chủ thể quản lý dùng quyền trực tiếp đưa ra các mục tiêu, nhiệm vu, yêu cầu để khách thể quan lý thực hiện.
Hình thức biểu hiện của nhóm phương pháp này là dùng các văn bản thông báo, chỉ thị, nghị quyết, thông tư, qui chế, qui định trong nội bộ như thời khóa biểu, phân công công tác, và chỉ thi bằng lời …các hình thức có thể tác động đến cá nhân, tổ chức. Quản lý hành chính về phương pháp không thể xem nhẹ, nó cần thiết trong một số lĩnh vực hoạt động.
Về mặt ưu điểm của phương pháp này: Có căn cứ pháp lý, trên cơ sở các văn bản chính xác, cụ thể và tạo ra sự thống nhất đồng loạt trong tổ chức
là sức mạnh của tập thể. Trực tiếp tác động đến đối tượng nên có hiệu quả nhanh chóng, có tính bắt buộc phải chấp hành, đồng loạt.
Tuy nhiên phương pháp này cũng có hạn chế: dễ lạm dụng và tuyệt đối hóa dẫn đến quan liêu độc đoán, mất dân chủ, dễ gây cho đối tượng quản lý một tâm lý nặng nề, thụ động, dễ phản ứng tiêu cực thậm chí xuất hiện tâm lý tự vệ của đối tượng bị quản lý.
Vì vậy trong quá trình quản lý, người quản lý phải nhận thức được mặt tích cực và nhận thấy mặt hạn chế. Đồng thời chủ thể quản lý phải nắm vững chỉ thị pháp quy, nhận thức được quyền hạn trách nhiệm của mình theo luật định khi đưa ra các văn bản. Các quyết định hành chính phải có cơ sở khoa học và thực tiễn. đồng thời phải thường xuyên nắm được thông tin phản hồi để kịp thời điều chỉnh.
1.4.2.2. Nhóm phương pháp kinh tế quản lý nhân sự
Đây là cách thức mà chủ thể quản lý dùng để tác động vào lợi ích kinh tế của khách thể quản lý nhằm tạo ra hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Hình thức thể hiện là khen thưởng, xử phạt hoặc đề bạt cân nhắc, người quản lý tác động một cách gián tiếp, sâu kín và tế nhị đến đối tượng quản lý, nhưng có hiệu quả cao trên cơ sở tuân theo các quy luật kinh tế. Tuy nhiên, trong quá trình sử dụng cần chú ý sự xuất hiện của chủ nghĩa thực dụng và sự mất đoàn kết trong tổ chức khi quá nhấn mạnh và tuyệt đối hóa yếu tố kinh tế.
1.4.2.3. Nhóm phương pháp giáo dục thuyết phục
Đây là cách thức mà chủ thể quản lý dùng các biện pháp đặc thù của giáo dục tác động đến nhận thức, thái độ, hành vi của khách thể quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức giao.
Các hình thức của phương pháp này có thể trực tiếp, gián tiếp tác động đến tập thể, cá nhân. Tuy có tác dụng rất bển vững, trở thành nền nếp các tổ chức, song nếu coi nó là duy nhất sẽ có nguy cơ dẫn đến sự ảo tưởng, duy ý chí.
1.4.2.4. Nhóm phương pháp tâm lý xã hội
Là cách thức mà chủ thể quản lý vận dụng quy luật tâm lí xã hội để tạo nên một môi trường tích cực, nhằm làm ảnh hưởng tốt tới các mối quan hệ trong tổ chức.
Các hình thức của nhóm này là các hoạt động chính thức và không chính thức, như tổ chức các hoạt động hội họp, sinh hoạt tạo cảnh quan môi trường sư phạm lành mạnh, cơ chế làm việc cơ quan.
Yếu tố tâm lý- xã hội rất quan trọng trong việc tạo ra bầu không khí thân thiện, lành mạnh, nếp sống có văn hóa, nhưng trong quá trình vận dụng cần chú ý tính đặc thù của khách thể quản lý, kiên quyết khắc phục sự sa đà vào văn hóa tiêu cực.
Tóm lại: Phương pháp quản lý là một công việc rất phức tạp, vì nó tác động đến con người và các tập thể với những đặc điểm tâm lý xã hội rất khác nhau. Từ đó, những nhà quản lý muốn đạt được mục tiêu mong muốn, khi sử dụng các phương pháp quản lý phải hết sức thận trọng, có nghiên cứu, thử nghiệm thực tế; phải kết hợp đồng bộ các phương pháp, không được tuyệt đối hóa phương pháp nào; phải phát huy những ưu điểm của từng phương pháp đồng thời khắc phục những mặt hạn chế của nó.
1.5. Quan điểm chỉ đạo về quản lý đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục
Nghị quyết hội nghị Ban chấp hành Trung ương 2 khoá VIII đã khẳng
định: “Giáo viên là nhân tố quyết định chất lượng giáo dục và được xã hội tôn vinh”. Chỉ thị 40 CT/TW ngày 15/6/2004 của Ban bí thư Trung ương Đảng về việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục giai đoạn 2001-2010 trong đó mục tiêu tổng quát là “Xây dựng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục được chuẩn hoá, đảm bảo chất lượng, đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, đặc biệt chú trọng nâng cao bản lĩnh chính trị, phẩm chất lối sống, lương tâm, tay nghề của nhà giáo thông qua việc quản lý, phát triển đúng hướng và có hiệu quả sự nghiệp giáo dục để nâng cao chất
lượng đào tạo nguồn nhân lực, đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước”.
Dự thảo chiến lược giáo dục 2009-2020 (lần thứ 13) ghi rõ “Xây dựng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục: để tạo sự cạnh tranh lành mạnh và ý thức phấn đấu trong đội ngũ nhà giáo, tiến tới thực hiện chế độ hợp đồng thay cho biên chế trong quá trình tuyển dụng và sử dụng các giáo viên và các viên chức khác. Năm 2009 bắt đầu thí điểm ở một số trường phổ thông và trường đại học, tới năm 2010 có 100% số giáo viên mới được tuyển dụng làm việc theo chế độ hợp đồng thay thế biên chế.” “Để đến năm 2020 có đủ giáo viên thực hiện giáo dục toàn diện, dạy học các môn học tích hợp, dạy học phân hoá, dạy học 2 buổi / ngày ở phổ thông, để đảm bảo tỷ lệ giáo viên trên lớp, học sinh trên giáo viên, tiếp tục tăng cường đội ngũ nhà giáo cho các cơ sở giáo dục. Có chính sách miễn giảm học phí, cung cấp học bổng để thu hút học sinh giỏi vào học các trường sư phạm”, “Rà soát sắp xếp lại đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục; xây dựng lực lượng cán bộ quản lý tận tâm, thạo việc, có năng lực điều hành chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý phù hợp với yêu cầu đổi mới giáo dục; có chế độ đãi ngộ xứng đáng đối với cán bộ quản lý. Khuyến khích các cơ sở giáo dục ký hợp đồng với các nhà giáo, nhà khoa học có uy tín và kinh nghiệm trong nước và ngoài nước quản lý và điều hành cơ sở giáo dục”.
- Nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục là đội ngũ cán bộ đông đảo nhất, có vai trò quan trọng hàng đầu trong sự nghiệp nâng cao dân trí, bồi dưỡng nhân tài, đào tạo nguồn nhân lực cho đất nước.
- Xây dựng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục là nhiệm vụ của các cấp ủy Đảng và chính quyền, coi đó là bộ phận công tác cán bộ của Đảng và Nhà nước về giáo dục, trong đó ngành GD giữ vai trò chính trong việc tham mưu và tổ chức thực hiện. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Xây dựng đội ngũ nhà giáo và CBQLGD phải được tiến hành đồng bộ với việc thực hiện đổi mới cơ chế quản lý nhà nước đối với cán bộ, viên
chức bảo đảm thực hiện chủ trương xã hội hóa giáo dục.
1.5.1. Kinh nghiệm quốc tế về công tác quản lý nhà trường phổ thông, tổng quan về các cách quản lý nhà trường ở một số nước trên thế giới quan về các cách quản lý nhà trường ở một số nước trên thế giới
Ở Pháp, GD phổ thông, các trường trung học có tính tự chủ cao, được quy định như những cơ quan pháp luật và có tính tự chủ dưới sự hướng dẫn của các ban GD. Các trường tự chủ xây dựng dự trù kinh phí đối với SGK và các hoạt động giảng dạy. Chính phủ tài trợ về tài chính, chính quyền địa phương cung cấp chi phí về xây dựng trường. Vì thế, trong công tác quản lý ĐNGV: Nhà nước giữ trách nhiệm về quản lý GV từ khâu tuyển dụng, phân công, sa thải và bổ nhiệm. Song trách nhiệm này hầu như được phi tập trung hóa cho các ban hoặc hội đồng phụ trách từng bậc học cụ thể. Vì thế các trường được tuyển GV làm việc chính thức nhưng việc thăng cấp và bổ nhiệm GV lại do bộ thực hiện. Những cán bộ nhân viên không trực tiếp giảng dạy do các nhà quản lý địa phương tuyển dụng.
Đối với giáo viên, họ được làm việc theo nhóm để xây dựng các “đề án”