VI. Kt cu lu n vn
1.7.1ng d ng BSC trên th gi i
Ngày nay, BSC đ c s d ng r ng rãi trong nhi u lo i hình doanh nghi p thu c các ngành, ngh khác nhau, các t ch c giáo d c, y t , các t ch c phi l i nhu n, các t ch c chính ph t i h u h t các qu c gia trên th gi i. BSC đ̃ đ c ví nh “Cây đ a
th n kh i d y giá tr ti m n c a doanh nghi p”. Trong m t th ng kê cho th y, 70% các doanhnghi p thu c top 500 Fortune trên th gi i đang ng d ng công c này.
Trong đó nhi u công ty đ̃ chuy n “b i” thành “th ng” sau khi áp d ng BSC trong chi n l c phát tri n c a mình nh : công ty UPS c a M , T p đoàn khách s n Hilton, công ty s n xu t Ô tô ôtô Volkswagen, Brazil, Yahoo, Google, Apple, CitiBank,
HSBC, ANZ, Gold Sach …
T i Công ty D ch v chuy n phát nhanh UPS c a M
Công ty D ch v chuy n phát nhanh UPS c a M mu n ti p t c c i thi n k t qu ho t đ ng kinh doanh c a mình khi đang trong tình tr ng n ch ng ch t, nên đ̃ quy t
đnh ng d ng BSC. C th , hãng đ̃ m r ng chi nhánh và b c vào ti p qu n nh ng công ty thu c l nh v c kinh doanh các ngành d ch v m i, bên c nh tr ng tâm là phân ph i hàng hoá và thông tin đi kèm.
S c m nh c a ph ng pháp ti p c n BSC n m quá trình đi u ch nh, s p x p t m nhìn và nhi m v xuyên su t t ch c và làm cho t ng nhân viên c m th y giá tr c a h . M i nhân công c a UPS đ u hi u r ng đóng góp c a h có nh h ng nh th
nào t i k t qu ho t đ ng cu i cùng c a công ty. Ngoài ra, UPS còn yêu c u nhân viên g i đi n cho t ng khách hàng đ xác đnh rõ mong mu n và chào m i nh ng gói d ch v phù h p h n.Quá trình này đòi h i nhân viên h c cách đ t câu h i cho khách hàng và thu th p ph n h i đ c i ti n. UPS đ̃ gi m đ c 75% s khách hàng b đi và h c
đ c cách thay đ i d ch v đ duy trì l i th c nh tranh. Nh đó, UPS đ c vinh danh
là “Công ty c a n m” vào n m 1999 do t p chí Forbes bình ch n.
T i T p đoàn khách s n Hilton:
T p đoàn khách s n Hilton áp d ng BSC t n m 1997. H coi ph ng pháp này là n n t ng đ chuy n t t m nhìn chi n l c c a công ty sang chi n l c marketing,
qu n lý th ng hi u, quá trình ho t đ ng c ng nh m t lo t nhóm c u thành khác, g m khách hàng, c đông và nhân viên.BSC không ch gi đi m mà còn ph c v theo cách xác đ nh và u tiên nh ng ho t đ ng s có th c i thi n đi m, th c thi hành đ ng đúng đ n và ghi nh n s c i thi n.
Chu i giá tr c a Hilton cho th y s n i b t c a c i thi n không ng ng gi a nh ng m t xích khác k t n i t m nhìn và chi n l c v i marketing, h th ng đi u hành
và tài chính. Tr c h t, chi n l c c a công ty đ c ki m tra v kh n ng có th nuôi d ng t m nhìn hay không. Sau đó, chi n l c và các chi n thu t marketing đ c phát tri n, k t qu t o ra nh ng ch s th hi n vi c ho t đ ng c th và các m c tiêu h p thành Th đi m cân b ng.
T i công ty s n xu t ôtô Volkswagen, Brazil:
Sau 8 n m liên ti p thua l và s t gi m th ph n, n m 2006, đ i ng qu n lý m i t i công ty s n xu t ôtô Volkswagen, Brazil, đ̃ tri n khai b n đ chi n l c đ thay đ i tình hình. H đ t m c tiêu khôi ph c v trí s m t t i Brazil vào n m 2009. i u này đ c nh ng ng i đ ng đ u quy t tâm th c hi n thông qua thi t k sáng t o, hi u su t cao và giá c c nh tranh c a chi c xe. i t ng khách hàng đ c Volkswagen nh m t i là ng i có thu nh p khá tr lên.
Volkswagen đ̃ thi t k m t b n đ chi n l c v i nh ng hành đ ng c th đ đ n thành công. Nhóm nghiên c u s d ng b n đ chi n l c đ s p x p các ngu n l c tài chính và d án chi n l c, đ thúc đ y h n 20.000 nhân viên b ng vi c giao ti p chi n l c theo nhi u cách và cài đ t ch ng trình khen th ng và công nh n. ng th i, thi t l p nh ng ch ng trình m i đ s p x p m ng l i r ng l n c a các nhà cung c p và nh ng đ i lý chi n l c.
Sau 2 n m tri n khai Th đi m cân b ng, doanh thu c a Volkswagen t ng t 5,2 t Euro (2006) lên 7 t Euro vào n m 2008 và đ t 9,2 t Euro vào n m 2010. S n ph m c a h̃ng đ̃ t ng t 594.000 ôtô (n m 2006) lên 717.000 và 825.000 l n l t vào các n m 2008 và 2010.
(2010)), có nêu lên 5 đi m thu n l i : (1) S ch đ ng trong đ i m i, ti p c n các mô hình qu n lý hi n đ i, (2) Nh n th c v vai trò c a chi n l c và th c thi chi n l c, (3) Th c hi n cách th c qu n lý theo m c tiêu, (4) L c l ng lao đ ng c n cù, thông minh, ham h c h i, (5) S phát tri n c a khoa h c k thu t và công ngh thông tin và 5
đi m khó kh n: (1) Thi u nh n th c và s cam k t t phía các nhà lãnh đ o, (2) Khó
kh n trong áp d ng quy trình th c hi n theo mô hình Th đi m cân b ng, (3) Trình đ
h c v n và n ng l c qu n lý, đi u hành c a nhà lãnh đ o còn h n ch , (4) V n hóa
doanh nghi p ch a đ c chú tr ng, (5) Khó kh n v ngu n tài chính. Tác gi bài báo
đ a ra nh ng nh n đnh trên, tuy nhiên không th y đ c p đ n nh ng c s và l p lu n mang tính khoa h c. Tác gi c ng có nêu khái quát giúp ng i đ c d hình dung v mô hình BSC.
1.7.3 ng d ng BSC t i T p đoƠn B u chính Vi n thông Vi t Nam (VNPT)
T p đoàn B u chính Vi n thông Vi t Nam (VNPT) là doanh nghi p Vi n thông hàng
đ u t i Vi t Nam và là T p đoàn có vai trò ch ch t trong vi c đ a Vi t Nam tr thành 1 trong 10 qu c gia có t c đ phát tri n B u chính Vi n thông nhanh nh t toàn c u.
N m 2013, VNPT đ c Vietnam Report x p v trí th 6 trong top 500 doanh nghi p l n nh t Vi t Nam. Theo ch đ o c a Th t ng chính ph , th i gian đ n T p
đoàn VNPT s th c hi n tái c u trúc, t ch c và đ i m i doanh nghi p nh m nâng cao (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
n ng l c, s c c nh tranh và hi u qu ho t đ ng c a doanh nghi p, t o ti n đ cho s phát tri n b n v ng c a c n n kinh t .
T i VNPT đ̃ có hai đ n v tr c thu c là VNPT H Chí Minh và VNPT Bình
D ng xây d ng và áp d ng ph ng pháp BSC đ th c thi chi n l c thành công. K t qu th c hi n sau m t n m v n d ng BSC, c hai đ n v đ u hoàn thành v t m c k ho ch T p đoàn giao. Ch đ ng ki m soát vi c th c thi chi n l c, t ng doanh thu, l i nhu n, ti t gi m chi phí m t cách h p lý. Hoàn thi n h th ng và cách th c tri n khai chi n l c: c th hóa m c tiêu, chi n l c c a doanh nghi p đ n t ng v trí công vi c c a cá nhân; tri n khai đ ng b t c p cao đ n c p th p nh t; th c hi n ki m tra, giám
sát và đánh giá k t qu th c hi n chi n l c m t cách chính xác…. T o ph i h p nh p
nhàng gi a các b ph n thông qua th c hi n các quy trình, L̃nh đ o có th đi u hành, phân giao và ki m soát công vi c b ph n c p d i, thay đ i nh n th c c a ng i lao
đ ng khi l i ích cá nhân g n li n v i l i ích đ n v . Xây d ng c ch chính sách đ̃i
ng , khen th ng x ng đáng giúp cân đ i ngu n l c m t các h p lý, nâng cao n ng
su t lao đ ng và thu nh p c a nhân viên m t cách b n v ng.
T p đoàn đ̃ t ch c các cu c h i th o bàn v chi n l c trong đó có các báo cáo
tham lu n v hi u qu và kinh nghi m tri n khai BSC. Qua đó L̃nh đ o T p đoàn và
các VNPT t nh/TP có s tìm hi u, nhìn nh n và xác đnh BSC là m t ph ng pháp
qu n tr theo m c tiêu r t hi u qu và phù h p v i đi u ki n th c t c a VNPT hi n nay. Ph n l n giám đ c các VNPT t nh/TP r t mu n tri n khai áp d ng ph ng pháp
qu n tr m i BSC vào qu n tr t i đ n v mình, nh m nâng cao hi u qu ho t đ ng SXKD t o s phát tri n b n v ng cho doanh nghi p. Tuy nhiên vi c tri n khai áp d ng BSC vào t ch cv n còn nhi u khó kh n nh : t n chi phí l n đ thuê t v n; ch a th c hi n mô t công vi c t ng cá nhân, b ph n, phòng ban c ng nh ch a xây d ng tiêu chu n đánh giá công vi c cá nhân, b ph n nên ch a th phân t ng BSC m t cách rõ ràng, minh b ch; ch a có h th ng ph n m m, c s d li u ph c v cho đánh giá BSC m t cách k p th i; …
Trong th i gian đ n, trên c s áp d ng th nghi m thành công t i m t s VNPT t nh/TP, T p đoàn VNPT s có k ho ch tri n khai áp d ng mô hình BSC vào qu n tr SXKD trong toàn T p đoàn.
1.8 Kinh nghi m tri n khai BSC t i các doanh nghi p Vi t Nam
Th c s Ngô Quý Nhâm, đ̃ rút ra các bài h c kinh nghi m trong quá trình tri n khai BSC t i các doanh nghi p Vi t Nam nh sau (theo http://ocd.vn):
S cam k t và hi u bi t v BSC c a ban lưnh đ o
S cam k t và quy t tâm đ n cùng c a lãnh đ o c p cao là đi u ki n tiên quy t đ
có th tri n khai thành công c a d án BSC. Vi c tri n khai d án BSC liên quan đ n vi c thúc đ y t t c các b ph n c a doanh nghi p tham gia. Vì các nhà qu n tr có xu
h ng các ch ng trình hay d án không liên quan tr c ti p đ n nhi m v c a h là u
tiên th hai sau công vi c nên d án g n nh ch c ch n s d m chân t i ch n u không có s cam k t và ch đ o quy t li t c a l̃nh đ o trong vi c thúc đ y d án. Không ít các doanh nghi p Vi t Nam ph i t b d án tri n khai BSC mà nguyên nhân l i do
chính l̃nh đ o c p cao không cam k t đ n cùng. S cam k t c a đ i ng qu n lý c p cao ph i xu t phát t hi u bi t c a l̃nh đ o v BSC và hi u rõ t i sao h c n nó. Khi th c s hi u bi t v BSC và l i ích c a BSC, l̃nh đ o c p cao m i có th t tin vào quy t đnh và tham gia hi u qu vào d án. S là sai l m n u nh l̃nh đ o doanh nghi p cho r ng ch c n b ph n nhân s ho c nhóm công tác bi t và tri n khai là đ .
B t đ u t chi n l c kinh doanh
BSC là m t h th ng ho ch đnh và qu n lý chi n l c đ c thi t k v i tr ng tâm là k t n i quy trình qu n lý hi u qu ho t đ ng c a t ch c v i chi n l c nên s
không có ý ngh a gì n u m t doanh nghi p tri n khai BSC mà l i không có chi n l c kinh doanh. M t cách đ n gi n nh t, chi n l c kinh doanh là nh ng quy t đ nh v m c tiêu, ph m vi kinh doanh (khách hàng m c tiêu, s n ph m), l i th c nh tranh và
n ng l c c t lõi và chu i ho t đ ng đ th c hi n chi n l c.
Vi c l a ch n các m c tiêu và ch s đo l ng trong t ng vi n c nh c a BSC th hi n các u tiên chi n l c c a doanh nghi p. Trong vi n c nh tài chính, n u doanh nghi p l a ch n chi n l c t ng tr ng (doanh thu) m c tiêu quan tr ng s là m r ng dòng s n ph m/d ch v , t ng ng d ng m i, khách hàng và th tr ng m i. Trong vi n c nh khách hàng, doanh nghi p ch xác đ nh đ c gi n đ giá tr đ đo l ng n u nh tr c đó h xác đ nh đ c khách hàng/th tr ng m c tiêu. T ng t , chi n l c kinh doanh ph i xác đnh rõ h ho t đ ng ho c n ng l c c t lõi nào là đ ng l c đ t o ra l i th c nh tranh và các m c tiêu và ch tiêu trong vi n c nh quy trình n i b ph i t p
trung vào đo l ng s thay đ i c a các quy trình t o nên n ng l c c t lõi đó. Nh v y, khi có m t chi n l c kinh doanh rõ ràng, các m c tiêu và ch tiêu trong các vi n c nh s đ m b o đ c s nh t quán và g n k t v i m c tiêu công ty.
Phát tri n k ho ch/bi n pháp, ngân sách th c hi n các m c tiêu
M t s doanh nghi p Vi t Nam đ̃ m c m t sai l m là coi vi c thi t l p xong h th ng m c tiêu, ch tiêu là k t thúc giai đo n xây d ng BSC và ch đ i đ đánh giá. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Th c t , các m c tiêu không bao gi th c hi n đ c n u doanh nghi p không xác đnh
đ c các ch ng trình đ u t và hành đ ng c ng nh k ho ch phân b ngu n l c c n thi t. áng ti c là không ít doanh nghi p khi áp d ng BSC đ̃ không đ u t n l c
đúng m c vào ph n sau này.
Hãy tích h p toàn b quá trình ho ch đ nh chi n l c v i quá trình xác đnh
ch ng trình đ u t , k ho ch hành đ ng, l p k ho ch ngân sách c̀ng nhau đ đ m b o các m c tiêu có th đ c th c hi n.
T p trung nh tia lade
Trong quá trình xác đ nh m c tiêu cho các vi n c nh c a BSC, các nhà qu n lý trong các doanh nghi p Vi t Nam luôn có xu h ng đ a nhi u m c tiêu và ch tiêu vào do tâm lý n u không xu t hi n trên BSC thì các m c tiêu đó s không đ c quan tâm ho c th c hi n. T duy này s thay đ i b n ch t c a BSC t công c qu n lý và ki m soát chi n l c thành công c qu n lý tác nghi p truy n th ng. H u qu là có th làm phân tán n l c và ngu n l c c a doanh nghi p thay vì t p trung vào các u tiên chi n
l c.
Phát tri n m t s ít các m c tiêu và ch s đo l ng hi u qu ho t đ ng nh ng
t i quan tr ng là vi c làm thách th c và đòi h i th i gian và s sáng t o nh ng là c n thi t vì doanh nghi p có th t p trung vào các m c tiêu và ho t đ ng tr ng y u có th th c s giúp doanh nghi p ti n lên. T̀y theo l nh v c và ph m vi ho t đ ng c a doanh nghi p, s l ng các ch s đo l ng c a BSC t t nh t n m trong kho ng 20-25 ch