TNHH Nhựa đƣờng Petrolimex
3.2.1 Hoàn thiện các bước trong quy trình tuyển dụng
Mục đích: Nhằm giúp việc thực hiện các bƣớc công việc nhanh, hiệu quả và khoa học hơn.
Nội dụng giải pháp:
Bƣớc 1: Xác định nhu cầu
Bổ sung căn cứ tuyển dụng: đó là căn cứ từ kết quả phân tích công việc: Bản mô tả công việc, bản đánh giá thực hiện công việc, bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công việc.
Bƣớc 2: Lập kế hoạch tuyển dụng.
Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao thì trƣớc hết phải thực hiện tốt công tác lập kế hoạch. Công ty cần lên một kế hoạch xác định thời gian cụ thể của từng bƣớc trong công tác tuyển dụng. Công ty nên lập kế hoạch ngân sách kết hợp với mục tiêu phƣơng hƣớng của Công ty để lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự. Quyết định có nên tuyển dụng mới hay không không chỉ dựa vào kế hoạch sản xuất của đơn vị mà phải tính đến hiệu quả mang lại cho Công ty. Công việc cần tuyển có nhu cầu trong ngắn hạn hay dài hạn, là ổn định hay không ổn định, để Ban giám đốc quyết định điều chuyển nội bộ, thuê mƣớn lao động hay tuyển mới.
Công ty cũng cần chú trọng hơn trong việc phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc, yêu cầu đối với từng vị trí tuyển dụng một cách chi tiết, đầy đủ và chính xác nhất để giúp cho công tác tuyển dụng tại công ty đạt đƣợc hiệu
quả nói riêng và nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty nói chung. Trƣởng phòng Tổ chức hành chính là ngƣời lập kế hoạch tuyển dụng phải làm thật chi tiết kế hoạch tuyển dụng và phải dự trù đƣợc kinh phí tuyển dụng cho một đợt và cho một lần tuyển dụng và dự trù kinh phí phát sinh trong quá trình tuyển dụng.
Bƣớc 3: Xác định nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng
Đây là công việc rất quan trọng trong công tác tuyển dụng vì có đƣợc nguồn tốt là bƣớc khởi đầu để công tác tuyển dụng có hiệu quả và có đƣợc các ứng viên tốt.
Trong bƣớc này sau khi xác định nguồn tuyển dụng sẽ căn cứ vào từng nguồn để có phƣơng pháp tuyển dụng phù hợp.
Đối với nguồn nội bộ:
Nguồn cung ứng nội bộ của công ty bao gồm: Các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty, sử dụng trong trƣờng hợp cần ngƣời gấp rút, cần ngƣời đảm nhiệm các chức vụ, vị trí quan trọng trong công ty. Đối với nguồn nội bộ, công ty có thể tuyển dụng theo 2 cách: thuyên chuyển công tác và bổ nhiệm chức vụ.
Thuyên chuyển công tác:
Là việc chuyển nhân viên từ phòng này sang phòng khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác. Tuy nhiên, trình độ và sở trƣờng làm việc của mỗi ngƣời là khác nhau cho nên để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thì việc thuyên chuyển cần đƣợc cân nhắc kỹ lƣỡng để có quyết định chính xác, đem lại hiệu quả cho công ty.
Bổ nhiệm chức vụ:
phải tổ chức bổ nhiệm và thông báo tới các bộ phận để lấy ý kiến, đề nghị các phòng ban lập danh sách những vị trí còn khuyết thiếu, cần bổ xung, tránh những quyết định mang tính chủ quan của từng bộ phận.
Việc bổ nhiệm chức vụ là cơ hội thăng tiến của những lao động đang làm việc tại công ty, họ là những ngƣời đã có kinh nghiệm, đã quen với môi trƣờng làm việc của công ty nên họ rất dễ dàng hòa nhập với công việc mới. Do vậy Công ty đỡ mất thời gian và chi phí cho việc hội nhập, đảm bảo nhân viên sẽ thích nghi nhanh với chức vụ mới, đảm bảo tiến độ của công việc, đem lại hiệu quả cho Công ty trong hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên việc bổ nhiệm chức vụ là một vấn đề không hề dễ dàng, bở i đây là vấn đề nhạy cảm. Vì vậy mà tính công khai khi bổ nhiệm là rất quan trọng giúp tránh đƣợc sự dị nghị sau này, có thể làm mất đoàn kết trong nội bộ Công ty.
Nguồn bên ngoài:
Hiện nay công ty đang chú trọng đến nguồn ứng viên do cán bộ công nhân viên giới thiệu là chủ yếu, để có thể lựa chọn đƣợc nhiều nhất những nhân viên có đầy đủ năng lực thì công ty nên chú trọng thêm một số nguồn sau:
Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Những ngƣời đến văn phòng Công ty một cách tự ý để nộp đơn đƣợc coi nhƣ các ứng cử viên tự nguyện vì Công ty không quảng cáo tìm ngƣời. Trong trƣờng hợp này, Công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên để khi cần thiết, Công ty có thể mời họ làm việc. Nó tiết kiệm đƣợc tiền bạc và thời gian cho Công ty khi gấp rút phải tìm ngƣời, tuy nhiên không phải ứng viên tự nguyện nào cũng là ngƣời Công ty cần.
Các trường Đại học và Cao đẳng: trong thời gian qua Công ty chƣa chú trọng đến nguồn này nhƣng đây là nguồn tuyển dụng rất lớn và có xu hƣớng ngày càng phát triển. Những sinh viên của các trƣờng Đại học và Cao đẳng bƣớc
đầu ra trƣờng chắc chắn sẽ không đủ kinh nghiệm để làm việc nhƣng bù lại họ có “sức trẻ”, có sự ham học hỏi, có lòng nhiệt huyết, có sức bật vƣơn lên và có sáng tạo. Kinh nghiệm sẽ đƣợc tích luỹ dần trong thời gian thực tập thử việc tại Công ty và họ hoàn toàn có khả năng, có năng lực để nắm giữ một số trọng trách, công việc trong Công ty. Để tuyển chọn có hiệu quả nguồn này, Công ty nên “mở rộng vòng tay” hơn nữa để đón các sinh viên đặc biệt là các sinh viên của các trƣờng vào thực tập. Công ty nên chủ động xây dựng mối quan hệ với các trƣờng, cử nhân viên tuyển dụng xuống đƣa ra các yêu cầu cụ thể cho các sinh viên có khả năng đến Công ty thực tập. Điều này giúp cho các sinh viên có định hƣớng ngay từ đầu, khuyến khích đƣợc những sinh viên ƣu tú, có năng lực nhất về thực tập tại Công ty. Quá trình thực tập chính là cầu nối giữa lý thuyết và thực tế và đây là bƣớc khởi đầu xâm nhập vào thực tế kinh doanh cho nên các sinh viên sẽ mang một bầu nhiệt huyết rất lớn để tìm tòi, học hỏi và làm quen với công việc. Công ty sẽ cho các sinh viên làm quen dần với công việc nhƣ là một bƣớc đào tạo và thử việc trong quá trình tuyển chọn nhân sự và trong các sinh viên thực tập đó, Công ty sẽ chọn đƣợc những sinh viên ƣu tú nhất, có năng lực nhất để trở thành nhân viên chính thức của Công ty. Nhƣ vậy, việc tuyển dụng của Công ty sẽ tiết kiệm đƣợc rất nhiều chi phí, đảm bảo tìm đúng ngƣời đúng việc.
Bƣớc 4: Thông báo tuyển dụng
Sau khi Giám đốc kiểm tra và duyệt công tác lập kế hoạch tuyển dụng thì Phòng Tổ chức hành chính bắt đầu công tác thông báo tuyển dụng. Công ty nên tiến hành quảng cáo nhiều hơn nữa trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng nhằm thu hút đƣợc nhiều các ứng viên tham gia tuyển dụng hơn, từ đó chất
Với sự phát triển của công nghệ thông tin hiện nay ngày càng có nhiều ngƣời tra cứu các thông tin tuyển dụng trên mạng internet. Vì vậy Công ty nên đăng tuyển trên nhiều trang web tuyển dụng việc làm khác nhau. Thông qua trang web của công ty có thể quảng bá hình ảnh và nâng cao uy tín của mình. Điều này sẽ giúp Công ty thu hút, tuyển chọn đƣợc nhiều lao động giỏi hơn.
Ngoài các hình thức Công ty đã áp dụng, Công ty có thể áp dụng thêm hình thức thông báo trên tivi. Có thể nói tivi và internet là những phƣơng tiện thông tin đại chúng phổ biến và thông dụng nhất hiện nay vì vậy qua những kênh thông tin này sẽ nâng cao hiệu quả thu hút ứng viên một cách tốt nhất.
Trong thông báo tuyển dụng Công ty nên quy định rõ các thông tin nhƣ địa điểm nộp hồ sơ và bổ sung thêm hình thức thu hồ sơ trực tuyến.
Bƣớc 5: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trong bƣớc này bao gồm các công việc sau:
- Tiếp nhận, sắp xếp theo thời gian nộp, sau đó tiến hành chọn lọc hồ sơ. - Lập danh sách ứng viên sau khi qua vòng sàng lọc hồ sơ.
- Lên lịch hẹn ứng viên.
Ngay sau khi đăng tin thông báo tuyển dụng công ty nên tiến hành thu thập hồ sơ luôn. Công tác phân loại hồ sơ cần đƣợc làm tốt hơn. Với những hồ sơ không hợp lệ, không đầy đủ các văn bằng yêu cầu nên loại luôn để tiết kiệm thời gian. Tuy nhiên công tác này phải đƣợc tiến hành cẩn thận tỉ mỉ, tránh bỏ xót những ứng viên có tiềm năng.
Bƣớc 6: Tổ chức thi tuyển vòng 1
Trong bƣớc này gồm các công việc sau:
- Tập hợp bài trắc nghiệm, cho ứng viên làm bài. - Phỏng vấn sơ bộ.
- Tập hợp kết quả.
Phƣơng pháp trắc nghiệm cũng có thể giảm đƣợc chi phí tuyển cho công ty. Có thể dùng các phƣơng pháp trắc nghiệm nhƣ: bút vấn trắc nghiệm (trả lời câu hỏi trong bài thi); khẩu vấn trắc nghiệm (là một hình thức phỏng vấn); hoặc trắc nghiệm bằng máy móc, máy vi tính, hình vẽ và dụng cụ liên hệ để trắc nghiệm tâm lý.
Có các hình thức trắc nghiệm:
Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: nhằm đánh giá đƣợc trình độ hiểu biết tổng quát của một cá nhân hay một ứng viên có thể đạt đến trình độ nào. Kiểu trắc nghiệm này chỉ áp dụng khi cần tuyển chọn những nhân viên thuộc cấp trƣởng, phó phòng. Đa số các phƣơng pháp trắc nghiệm về kiến thức tổng quát đều căn cứ trên bài viết để giản dị hoá một phần nào thủ tục cho công ty.
Trắc nghiệm tâm lý: đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn, sắp xếp cũng nhƣ thuyên chuyển nhân viên. Điều này giúp cho Hội đồng tuyển dụng hiểu đƣợc động thái và thái độ ứng xử của ứng viên. Thƣờng cho ứng viên vào một kỳ thi trắc nghiệm cá nhân, sau đó là trắc nghiệm nhóm. Một bài thi trắc nghiệm tâm lý đƣợc coi là đáng tin cậy nếu số điểm của ứng viên trong kỳ thi trắc nghiệm nhóm đƣợc xem nhƣ cố định hoặc không bị sai lệch nhiều so với kết quả nhận đƣợc từ bài thi trắc nghiệm cá nhân.
Trắc nghiệm trí thông minh: mục đích của trắc nghiệm này nhằm tìm hiểu xem trí thông minh và óc sáng tạo.
Trắc nghiệm cá tính: có mức quan trọng rộng lớn hơn là trắc nghiệm năng khiếu rất nhiều vì hầu hết những nhân viên chấp hành và điều hành bị thất bại trong thực thi nghiệp vụ quản trị không phải vì họ thiếu kỹ năng mà vì cá tính
Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng chuyên môn: có thể trắc nghiệm bằng cách đƣa ra tình huống cụ thể để xem phản ứng, thời gian phản ứng nhanh hay chậm, trắc nghiệm về sự chú ý bị phân tán…
Ngoài ra còn có các hình thức trắc nghiệm khác nhƣ trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc vào cơ bắp, trắc nghiệm khả năng nhận thức, trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp… Càng nhiều trắc nghiệm đƣợc thực hiện đối với ngƣời xin việc thì Hội đồng tuyển dụng càng có thể đánh giá chính xác hơn về trình độ thành thạo, khả năng thực hiện công việc và nhân cách của ứng viên.
Bƣớc 7: Phỏng vấn vòng II
Trƣởng phòng TCHC cùng bộ phận có nhu cầu tuyển dụng hoặc Giám đốc Công ty sẽ tiến hành phỏng vấn ứng viên đạt kết quả tốt ở vòng 1.
Trƣởng phòng TCHC cùng với bộ phận phỏng vấn thống nhất kết quả phỏng vấn, sau đó sẽ tập hợp kết quả phỏng vấn.
Trƣởng phòng TCHC sẽ trình Ban giám đốc duyệt danh sách ứng viên đƣợc lƣ̣a chọn.
Bƣớc 8: Đánh giá thử việc
Quá trình thử việc, hội nhập nhân viên mới vào môi trƣờng làm việc của Công ty thời gian qua là tƣơng đối tốt nhƣng do một số điều kiện khách quan nhƣ những nhân viên có kinh nghiệm chƣa nhiệt tình giúp đỡ những nhân viên mới (do họ còn nhiều công việc phải làm) do vậy dẫn đến tình trạng nhân viên mới hay làm hỏng việc dẫn đến chán nản, bỏ việc và gây ảnh hƣởng đến công viê ̣c chung của Công ty. Do vậy trong thời gian tới bên cạnh việc bố trí một nhân viên có kinh nghiệm giúp đỡ nhân viên mới, trƣởng bộ phận tiếp nhận nên vận động mọi thành viên khác trong bộ phận giúp đỡ nhân viên mới trong quá trình làm việc, cùng nhau làm gƣơng giúp đỡ lẫn nhau trong công việc với không khí
thoải mái để cho nhân viên mới có cảm giác thân thuộc, ấm cúng nhƣ trong gia đình mà họ là một thành viên. Và khi họ đã trở thành một thành viên trong gia đình thì họ sẽ có trách nhiệm với gia đình đó để thực sự trở thành thành viên chính thức, thành viên quan trọng để xây dựng gia đình đó ngày một lớn mạnh hơn.
Công ty cũng nên tạo điều kiện cho nhân viên mới tham gia vào các hoạt động ngoại khoá của công ty nhƣ văn hoá văn nghệ, thể thao… để họ có thể hoà nhập nhanh nhất vào môi trƣờng văn hoá của công ty, xây dựng đƣợc các mối quan hệ để nhanh chóng trở thành viên chính thức của công ty.
* Điều kiện thực hiện:
Sự quan tâm thật sự của các cấp lãnh đạo trong toàn Công ty Tăng chi phí cho công tác tuyển dụng.
3.2.2 Nâng cao năng lực đội ngũ chuyên trách
Mục đích: Nhằm nâng cao năng lực cán bộ đáp ứng yêu cầu của công việc và mục đích sâu xa hơn là nhằm giúp công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao hơn.
Nội dung giải pháp:
Cử cán bộ đi học các khóa học ngắn hạn, nâng cao chuyên môn tại các trung tâm đào tạo. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Cử đi học các khóa đào tạo về các kỹ năng phỏng vần và đặt câu hỏi. Mời các chuyên gia về giảng dạy tại Công ty trong những thời gian thích hợp.
Thuyên chuyển và bố trí luân chuyển công việc trong bộ phận.
Ngoài ra công ty có thể cho nhân viên thƣờng xuyên đi dự các cuộc hội thảo để có thể tự giao lƣu, đúc kết kinh nghiệm cho bản thân và tiết kiệm chi phí
Điều kiện thực hiện: Tăng chi phí đào tạo cán bộ. Cấp lãnh đạo phải có thái độ tích cực, quan tâm đến đội ngũ.
3.2.3 Hoàn thiện công tác quản lý thù lao, phúc lợi, đãi ngộ cho cán bộ công nhân viên chức
Mục đích:
Nhằm kích thích, giữ chân ngƣời lao động đang làm việc.
Nhằm thu hút lao động đến với tổ chức đảm bảo cho lƣợng ứng viên đa dạng và thêm nhiều khả năng lựa chọn.
Nội dung giải pháp:
Thù lao lao động là tất cả các khoản mà ngƣời lao động nhận đƣợc thông qua mối quan hệ thuê mƣớn giữa họ với tổ chức. Thù lao lao động gồm 3 thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích và các phúc lợi.
Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà ngƣời lao động nhận đƣợc một cách thƣờng kỳ dƣới dạng tiền lƣơng (theo tuần, tháng) hay tiền công theo giờ. Thù lao cơ bản đƣợc trả trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ thâm niên của ngƣời lao động. Thông thƣờng, thù lao cơ bản chiếm tỷ trọng lớn trong thu nhập của ngƣời lao động, họ đánh giá rất cao thù lao cố định và đó là một trong những tiêu chí quyết định khi ngƣời lao động tham gia ứng tuyển vào một vị trí việc làm.
Điều đầu tiên mà ứng viên quan tâm khi ứng tuyển vào một vị trí công việc chính là hệ thống thù lao lao động. Độ lớn của thù lao mà ngƣời lao động nhận đƣợc sẽ làm cho họ hài lòng hay không hài lòng về công việc. Sự công bằng về thù lao đƣợc quán triệt thì sự hài lòng về công việc của họ càng cao, hoạt động