Khỏc với cỏc học thuyết nội dung, cỏc học thuyết quỏ trỡnh đi vào tỡm hiểu lý do tại sao mỗi cỏ nhõn thể hiện hành động cụ thể trong cụng việc.
Cỏc học thuyết về quỏ trỡnh cú những tiếp cận khỏc nhau về cỏc khớa cạnh cỏ nhõn và tỡnh huống cụng việc khi xem xột cỏc yếu tố tạo nờn động lực. Học thuyết của Skinner nhấn mạnh việc củng cố hành vi tốt bằng cụng cụ thƣởng. Học thuyết của Adams cho rằng cỏ nhõn cú động lực phụ thuộc vào việc so sỏnh tỡnh trạng về sự đối xử của tổ chức với họ với tỡnh trạng đú của ngƣời khỏc. Học thuyết của Vroom lại mang tớnh xu hƣớng cỏ nhõn nhiều hơn khi so sỏnh chớnh nhận thức của họ với quyền lợi thực tế nhận đƣợc từ tổ chức.
1.4.2.1. Học thuyết tăng cường tớch cực của B.F.Skinner (1953)
Theo học thuyết này cú những hành vi của cỏ nhõn nờn đƣợc thỳc đẩy, cú hành vi phải hạn chế bằng cỏc cụng cụ là phần thƣởng, hỡnh phạt hoặc làm lơ. Phần thƣởng cú thể là những lời khen ngợi, quyết định thăng tiến hay khoản tiền nhất
22
định. Hỡnh phạt cú thể là những lời quở trỏch, hay cắt giảm quyền lợi. Làm lơ coi nhƣ khụng biết đến việc làm sai của nhõn viờn, cỏch này chỉ phự hợp khi ngƣời quản lý nghĩ rằng hành vi sai lầm đú chỉ tạm thời hay khụng nghiờm trọng đến mức phải ỏp dụng hỡnh phạt. Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thƣởng, phạt càng ngắn thỡ càng cú tỏc dụng làm thay đổi hành vi. Hỡnh phạt cú tỏc dụng hạn chế cỏc hành vi mang lại kết quả khụng kỳ vọng, nhƣng cú thể gõy ra phản khỏng từ phớa ngƣời lao động. Để giảm những biến cố này cần gắn hành vi phạt đi liền với hành vi thƣởng cho thành tớch tốt hay “khen trƣớc - chờ sau”. Để quản lý cú hiệu quả, cỏc nhà quản lý cần phải xỏc định một số hành vi cụ thể mà họ muốn ngƣời lao động thể hiện trong cụng việc nhƣ phỏt huy sỏng kiến, lịch sự với khỏch hàng, quan tõm đến chất lƣợng. Đồng thời, chỉ ra một số hành vi muốn loại bỏ nhƣ lóng phớ thời gian, thụ lỗ với khỏch hàng, chạy theo số lƣợng bỏ qua chất lƣợng. Sau đú, cỏc nhà quản lý cần cố gắng phỏt triển cỏc hành vi tốt bằng việc thừa nhận cỏc thành tớch tốt và thƣởng tƣơng xứng cho cỏc kết qủa đú, và tiến hành phạt cỏc hành vi sai trỏi.
1.4.2.2. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Học thuyết đi vào lý giải việc ngƣời lao động muốn gỡ mà thỳc đẩy họ dồn hết nỗ lực để hoàn thành cụng việc. Để lý giải, Vroom chỉ ra ba vấn đề: quan niệm của mỗi ngƣời là làm việc chăm chỉ cú thể mang lại những kết quả thực hiện khỏc nhau; với mức thực hiện khỏc nhau sẽ đạt đƣợc những kết quả và phần thƣởng khỏc nhau; lƣợng giỏ trị khỏc nhau tƣơng ứng với mỗi kết quả thực hiện cụng việc. Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cỏ nhõn, với một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tớch nhất định và thành tớch đú sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thƣởng tƣơng ứng.
Vroom đó đƣa ra cụng thức để xỏc định động lực cỏ nhõn M= E x I x V
Trong đú:
M: động lực làm việc
23
mức thành tớch nhất định. E = 0 khi cỏ nhõn nghĩ họ khụng thể đạt đƣợc mức thành tớch, E = 1 khi họ hoàn toàn chắc chắn cú thể đạt đƣợc mức thành tớch)
I: phƣơng tiện (xỏc suất mà cỏ nhõn ấn định cho một mức thực hiện cụng việc cú thể đạt đƣợc để đem lại cỏc kết quả tƣơng ứng. I cú thể giao động từ 1 (hoàn toàn chắc chắn về quan hệ giữa thành tớch với phần thƣởng tƣơng ứng) đến 0 (khụng cú cơ hội cú phần thƣởng khi cú kết quả)
V: Giỏ trị (lƣợng giỏ trị mà cỏ nhõn gắn với cỏc kết quả khỏc nhau. V cú thể dao động từ -1 (kết quả hoàn toàn khụng mong muốn) đến +1 (kết quả hoàn toàn mong muốn)
Nhƣ vậy, để tạo động lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý cần phải tỡm hiểu quỏ trỡnh suy nghĩ của cỏ nhõn, từ đú tỏc động tớch cực tới họ thụng qua hành động cụ thể. Tức là cần phải tối đa húa E, I, V bằng cỏch làm cho ngƣời lao động hiểu rừ mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực với thành tớch, thành tớch với kết quả và phần thƣởng, và cỏc phần thƣởng đú phải hấp dẫn với bản thõn họ.
1.4.2.3. Học thuyết cụng bằng của Stacy Adams (1965)
Theo J.Stacy Adams, ngƣời lao động trong tổ chức luụn muốn đƣợc đối xử một cỏch cụng bằng bao gồm cả cụng bằng bờn trong và cụng bằng bờn ngoài.
Cụng bằng bờn trong cú nghĩa là ngƣời lao động mong muốn đƣợc đỏnh giỏ chớnh xỏc những thành tớch đúng gúp của họ đối với doanh nghiệp và đƣợc nhận mức lƣơng, phần thƣởng và cỏc đói ngộ xứng đỏng với những đúng gúp hay cụng sức mà họ đó bỏ ra. Nếu ngƣời lao động cho rằng những gỡ họ nhận đƣợc khụng xứng đỏng với cụng sức họ bỏ ra thỡ họ sẽ bất món, từ đú làm việc khụng hết khả năng hoặc thậm chớ sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng họ đƣợc nhận đƣợc những phần thƣởng và đói ngộ xứng đỏng thỡ họ sẽ duy trỡ mức năng suất cũ, cũn nếu họ nhận thấy rằng phần thƣởng và đói ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thỡ họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiờn khi đú sẽ cú xu hƣớng làm giảm giỏ trị phần thƣởng và về lõu dài khụng cũn tỏc dụng khuyến khớch.
Cụng bằng bờn ngoài là việc ngƣời lao động luụn mong muốn đƣợc đối xử cụng bằng nhƣ những ngƣời lao động khỏc. Vỡ thế họ luụn cú xu hƣớng so sỏnh tỷ lệ quyền lợi/đúng gúp của mỡnh với tỷ lệ quyền lợi/đúng gúp của những ngƣời khỏc.
24
Cỏc quyền lợi cỏ nhõn
>=<
Cỏc quyền lợi của những người khỏc Đúng gúp của cỏ nhõn Đúng gúp của những người khỏc
Ngƣời lao động sẽ cảm thấy đƣợc đối xử cụng bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đúng gúp của mỡnh ngang bằng với tỷ lệ đú của những ngƣời khỏc từ đú họ sẽ cảm thấy thỏa món trong cụng việc, tăng hiệu quả thực hiện cụng việc. Nhƣng ngƣợc lại nếu tỷ lệ này là khụng ngang bằng, họ cho rằng khụng đƣợc đối xử cụng bằng thỡ khi đú họ sẽ những hành vi bất món, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự cụng bằng nhƣ: giảm nỗ lực làm việc, làm mộo mú cỏc đầu vào hay đầu ra của chớnh bản thõn hoặc của những ngƣời khỏc, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chớ tự ý bỏ việc...
Do vậy để thiết lập và duy trỡ sự cụng bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xõy dựng hệ thống đỏnh giỏ tốt, với những tiờu thức đỏnh giỏ hợp lý phự hợp, phƣơng phỏp đỏnh giỏ chớnh xỏc cụng bằng, tiến hành đỏnh giỏ một cỏch cụng bằng, cụng khai nhằm mục đớch phản ỏnh chớnh xỏc kết quả cụng việc và đúng gúp của ngƣời lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lƣơng, thƣởng và cỏc hoạt động quản trị nhõn lực khỏc phải dựa trờn kết quả đỏnh giỏ thực hiện cụng việc. Bờn cạnh đú, cần phải trỏnh sự phõn biệt đối xử giữa những ngƣời lao động trong tập thể vỡ bất kỳ lý do nào nhƣ giới, tuổi, dõn tộc hay tụn giỏo...
Điểm giống nhau của cỏc học thuyết này trƣớc hết thể hiện qua việc nhỡn nhận tới sự khỏc biệt cỏ nhõn và tỡnh huống cụng việc. Hơn nữa, chỳng đều đề cập tới quỏ trỡnh tạo động lực với cỏc bƣớc cụ thể dẫn tới hành vi làm việc. Tiếp đến, giỳp cho ngƣời quản lý cú thể dự đoỏn đƣợc cỏc hành vi cỏ nhõn trong tƣơng lai thụng qua cỏc biện phỏp quản lý. Điều căn bản rỳt ra trong tạo động lực từ cỏc học thuyết này thể hiện qua một số khớa cạnh căn bản sau.
Trƣớc hết, xỏc định mục tiờu phự hợp cú ý nghĩa rất lớn với việc tạo kỳ vọng làm việc cho ngƣời lao động. Ngƣời quản lý cần chỉ cho ngƣời lao động thấy rừ mối quan hệ giữa kết quả với phần thƣởng hấp dẫn và phải luụn lƣu ý rằng việc xỏc định cỏc mức thƣởng phải đảm bảo cụng bằng giữa những ngƣời lao động trong tổ chức. Hơn nữa, ngƣời quản lý cần thể hiện vai trũ chủ động trong việc quản lý quỏ trỡnh
25
tạo động lực cho ngƣời lao động nhƣ tạo mụi trƣờng thuận lợi và đảm bảo sự phự hợp cụng việc với từng ngƣời lao động, đỏnh giỏ đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của từng cỏ nhõn để định hƣớng cho họ theo cỏch phự hợp nhất. Tiếp tới, chi trả phần thƣởng cần đảm bảo tớnh kịp thời cho cỏc thành tớch tốt của ngƣời lao động, nhằm đề cao sự thừa nhận thành tớch của tổ chức đối với ngƣời lao động thể hiện thụng qua việc xõy dựng và thực hiện hệ thống đỏnh giỏ thực hiện cụng việc và hệ thống thự lao lao động hợp lý và cụng bằng. Cuối cựng, ngƣời quản lý cần biết rằng, nỗ lực quản lý cũng chỉ vụ ớch khi khụng cú sự hợp tỏc và ủng hộ thực hiện của tập thể lao động. Bởi vậy, cần khuyến khớch ngƣời lao động tham gia vào quỏ trỡnh xõy dựng cỏc mục tiờu của tổ chức và cụng việc mà chớnh họ đảm nhận. Điều đú làm tăng sự cam kết của cỏ nhõn trong thực hiện cỏc nhiệm vụ đƣợc giao.