6. Kết cấu của luận văn
4.3. Các giải pháp để thực thi chiến lƣợc:
Theo số liệu thống kê, các doanh nghiệp khi xác định đƣợc chiến lƣợc chỉ khoảng 10% doanh nghiệp có thể triển khai đƣợc chiến lƣợc đã đề ra. Một số nguyên nhân trở ngại trong việc thực thi chiến lƣợc đó là trở ngại về tầm nhìn, nhân lực, quản lý, nguồn lực... Ngoài ra còn rất nhiều lý do khiến chiến lƣợc bị thất bại nhƣ thông tin sai hoặc đặt sai chiến lƣợc 12%, kế hoạch hành động không phù hợp 21%, kiểm soát và đo đạc không đầy đủ 26%, kiểm soát thay đổi 26%, lãnh đạo 15% (nguồn: International Institute of Management, 2009). Nhƣ vậy vấn đề triển khai các giải pháp, mô hình thực thi các chiến lƣợc là vô cùng quan trọng, giúp các doanh nghiệp đạt mục tiêu cuối cùng trong chiến lƣợc kinh doanh.
Formatted: Font: 14 pt, Not Bold
Formatted: Font: 14 pt, Not Bold
Formatted: Font: 14 pt, Not Bold
Formatted: Font: 14 pt, Not Bold
Để triển khai các giải pháp thực thi “chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp” giai đoạn 2015-2020 cho Công ty Cổ phần đầu tƣ xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng thành công, chúng ta xây dựng phƣơng pháp, mô hình Thẻ điểm cân bằng cho Công ty DTC.
Hình 4.1 Mô hình triển khai chiến lƣợc kinh doanh Công ty DTC Các bƣớc triển khai thực thi “chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp” cho Công ty DTC:
4.3.1. Phát triển các mục tiêu chiến lược
Công ty DTC hƣớng tới trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực đầu tƣ xây dựng và phát triển các sản phẩm mới trong
MÔ HÌNH TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY DTC THEO BSC Thống nhất chiến lƣợc XD bản đồ các vấn đề chiến lƣợc Xây dựng BSC công ty Xây dựng KPI các Phòng Tổng hợp, Kế toán, 02 Xí nghiệp đá, bê tông nhựa
Mô tả công việc Mục tiêu PT cá nhân
Hệ thông KPI bộ phận, cá nhân
Quản lý, đánh giá công việc bộ phận, cá nhân
Đào tạo & phát triển Hệ thống đãi ngộ Kế ho ạc h h àn h đ ộn g c ủa bộ p hậ n Hệ thống các sáng kiến & theo dõi - đánh giá
ngành. Sứ mệnh của chúng ta là mang đến cho khách hàng các dự án, công trình chất lƣợng cao, thời gian xây dựng ngắn với chi phí thấp.
Tầm nhìn: Công ty DTC trở thành một doanh nghiệp đầu tƣ xây dựng với công nghệ tiên tiến, quản lý chuyên nghiệp và đổi mới liên tục, toàn diện.
Chiến lƣợc khi đã đƣợc xác định và có sự đồng thuận trong đội ngũ quản lý cấp cao của Công ty DTC, đƣợc truyền tải đến từng bộ phận, từng nhân viên trong Công ty. Những thông điệp của chiến lƣợc sẽ đƣợc cụ thể hóa thành những mục tiêu cụ thể. Các mục tiêu này sẽ đƣợc xem xét dƣới bốn phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng là: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học tập và phát triển. Mỗi nhân viên sẽ cảm nhận và hiểu về BSC thông qua sự chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lƣợc của tổ chức thành các mục tiêu, thƣớc đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng phƣơng diện của thẻ điểm. Việc liên kết thẻ điểm với chiến lƣợc của doanh nghiệp phải thực hiện dựa trên ba nguyên tắc:
+ Những mối quan hệ nhân - quả + Những ngƣời hƣớng dẫn thực hiện + Mối liên hệ với tài chính
Với mục tiêu chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp đã đặt ra Công ty cần tăng trƣởng doanh số dựa trên lợi thế về giá thành. Công ty cần phát triển thành các mục tiêu cụ thể phù hợp với ý đồ “ chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp” theo 4 khía cạnh của BSC về tài chính, về khách hàng, về quy trình nội bộ và về học tập & phát triển.
a) Yếu tố tài chính:
(1) Cải thiện cơ cấu chi phí (vật liệu, nhân công, máy, chi phí chung...) (2) Tăng độ hiệu dụng của tài sản
(3) Mở rộng cơ hội doanh thu (4) Gia tăng giá trị khách hàng
Formatted: Font: 14 pt
Formatted: Font: 14 pt
Formatted: Font: 14 pt
Formatted: Font: 14 pt, Not Bold
Formatted: Font: 14 pt, Font color: Auto
b) Yếu tố khách hàng:
(1) Giá cả thấp (2) Chất lƣợng cao
(3) Thời gian xây dựng ngắn
(4) Chọn lựa nhiều giải pháp cung cấp (5) Bảo hành công trình tốt
(6) Tăng cƣờng sự cộng tác (7) Xây dựng thƣơng hiệu mạnh
c) Yếu tố quy trình nội bộ:
(1) Quy trình quản tri tác nghiệp + Cung ứng
+ Sản xuất + Phân phối + Quản lý rủi ro + Quản trị chất lƣợng
(2) Quy trình quản trị khách hàng/nhân sự/tài chính + Lựa chọn khách hàng + Thu hút khách hàng + Giữ chân khách hàng + Phát triển khách hàng + Quản trị nhân sự + Quản trị tài chính, dự án (3) Quy trình đổi mới
+ Xác định cơ hội mới + Lựa chọn cơ cấu R&D
+ Thiết kế & phát triển sản phẩm + Ban hành sản phẩm
(4) Trách nhiệm xã hội + Môi trƣờng + An toàn và sức khỏe + Chính sách nhân viên + Đầu tƣ vào cộng đồng d) Yếu tố học tập và phát triển:
(1) Nguồn vốn con ngƣời (2) Nguồn vốn thông tin (3) Nguồn vốn tổ chức
+ Văn hóa + Lãnh đạo + Gắn kết
4.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
Trên cơ sở các mục tiêu chiến lƣợc đã đƣợc xây dựng ở trên, chúng ta tiến hành kết nối lại thành bản đồ chiến lƣợc Công ty DTC theo mô hình BSC. Bản đồ chiến lƣợc mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về những gì tổ chức muốn làm tốt trong cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lƣợc một cách thành công. Một bản đồ chỉ dẫn trong suốt hành trình, đƣa chúng ta từ điểm A tới điểm B, cuối cùng tới điểm đích Công ty đã chọn. Chúng ta xác định những con đƣờng nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lƣợc của mình. Bản đồ chiến lƣợc giúp truyền đạt tới tất cả khán giả, trong và ngoài tổ chức, điều mà tổ chức muốn làm tốt để đạt đƣợc những mục đích cuối cùng. Việc trình bày bản đồ chiến lƣợc sẽ giúp cho Công ty nhìn thấy toàn cảnh bức tranh các mục tiêu, chƣơng trình hành động trong toàn công ty. Cũng từ đó giúp công ty cân đối, điều chỉnh các nội dung phù hợp với các nguồn lực hiện có cũng nhƣ các mục tiêu, định hƣớng chiến lƣợc khi có sự thay đổi.
BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC CÔNG TY DTC
Hình 4.2. Bản đồ chiến lƣợc Công ty DTC
Phạm vi tài chính
Cải thiện cơ cấu chi phí Tăng độ hiệu dụng của tài sản Mở rộng cơ hội doanh thu hộidoanh thu
Gia tăng giá trị khách hàng
Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp Chiến lƣợc tăng trƣởng Giá trị cổ đông dài hạn
Phạm vi nội bộ Chất lƣợng caocao Thời gian xd ngắn Giải
pháp Đối tác Thƣơng hiệu
Thuộc tính sản phẫm/dịch vụ Mối quan hệ Hình ảnh
Quy trình Quản trị tác nghiệp Phạm vi khách hàng Phạm vi học hỏi phát triển Vốn nhân lực Giá cả thấp Bảo hành tốt Dịch vụ Giá trị chào đến khách hàng
Cung ứng, sản xuất, phân phối, quản trị rủi ro, chất
lƣợng
Quy trình quản trị nhân sự/khách hàng/tài chính
Lựa chọn, thu hút, giữ chân, phát triển khách hàng, quản trị nhân sự,
tài chính, dự án
Quy trình đổi mới
Xác định cơ hội mới, lựa chọn cơ cấu R&D, thiết kế phát triển, ban hành sản phâm Quy định và quy trình xã hội Môi trƣờng, an toàn và sức khỏe, chính sách nhân viên, đầu tƣ cộng
đồng TẠO KẾT NỐI Các nhóm công việc chiến lƣợc Các danh mục công nghệ thông tin chiến lƣợc Chƣơng trình thay đổi tổ chức TẠO SỰ SẴN SÀNG Vốn thông tin Vốn tổ chức Kỹ năng Đào tạo Kiến thức Hệ thống Cơ sở dữ liệu Mạng Văn hóa
4.3.3. Tạo ra các thước đo hiệu suất
Thƣớc đo là hết sức quan trọng, nếu xác định sai hoặc không xác định đƣợc sẽ làm cho ý đồ chiến lƣợc bị hiểu sai và không thể định hƣớng cho những mục tiêu và chƣơng trình hành động về sau. Bƣớc này sẽ giúp xác định cụ thể thƣớc đo cho từng loại mục tiêu chiến lƣợc:
+ Giá các sản phẩm xây dựng thấp hơn các đối thủ từ 5-20 %. + Tăng trƣởng vốn huy động bình quân: 15%/năm.
+ Doanh thu bình quân tăng 30-50%/năm (đạt t/bình 400 tỷ đồng/năm). + Tổng lợi nhuận bình quân tăng 20-40%/năm (đạt t/bình 4 tỷ đồng/năm).
+ Thị phần tăng trƣởng đạt 20-40% thị phần xây dựng Đà Nẵng.
+ Về tổ chức, nhân sự, phấn đấu tỷ lệ cán bộ quản lý đạt trình độ đại học và trên đại học chiếm 50%; trong đó đội ngũ quản lý chất lƣợng cao chiếm 20%.
Bảng 4.3 Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc Công ty DTC theo BSC
BSC CÔNG TY DTC - KẾ HOẠCH 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mục tiêu chung % Mục tiêu cụ thể Chỉ tiêu Trọng số Trọng số chung 2015 2016 ĐVT Loại chỉ tiêu TÀ I CH ÍNH
Tăng doanh thu
40 100 50 % Dự án HTKT 30 80 120 tỷ đồng Dự án đƣờng giao thông 50 100 150 tỷ đồng Dự án điện, nƣớc 10 5 7.5 tỷ đồng Vật liệu xây dựng 10 15 22.5 tỷ đồng
Tăng lợi nhuận 20 Dự án HTKT 30 0.6 tỷ đồng Dự án đƣờng giao thông 50 1.0 tỷ đồng Dự án điện, nƣớc 10 0.2 tỷ đồng Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt
Vật liệu xây dựng 10 0.2 tỷ đồng Tăng trƣởng vốn 15 Phát hành cổ phiếu 90 9 tỷ đồng Bán thiết bị cũ 10 1 tỷ đồng ... Giảm giá sản phẩm 10 Giảm giá các dự án 10 10 %
Giảm giá vật liệu, cấu kiện 10 10 % Giảm chi phí 5 5 % Tăng thị phần 30 Xây dựng HTKT, đƣờng giao thông 40 40 % Xây dựng DDCN, thủy lợi 20 20 % Điện nƣớc 20 20 % Vật liệu xây dựng 10 10 % Dịch vụ xây dựng 10 10
Tăng hiệu quả sử dụng tài sản 5 `Xƣởng sản xuất 5 10 % Quản lý thiết bị 10 10 % K H ÁC H H ÀN G Nhà nƣớc
80 Tăng tối đa các dự án từ các ban QLDA 80 80 40 Ban GTCC 40 20 Ban HTƢT 20 10 Ban GTNT 10 5 Ban DDCN 1 5 5 Ban DDCN 2 5 Tƣ nhân (Tổ chức, cá nhân..) 15 15 10 Công ty VLXD, PTHT ...Đà Nẵng 10 5 Thầu tƣ nhân 5 Khác 5 Cung cấp VLXD, bê
tông tƣơi, nhựa..
5
NỘ
I
BỘ Hƣớng khách hàng
Tập trung các cơ hội dự án Đà Nẵng Phân khúc các chuyên ngành xây dựng Xây dựng các chuỗi cung ứng (VL, NC, M) giá rẻ
quản trị chất lƣợng cao theo Iso, sixsigma... Quản trị đấu thầu Xây dựng quy trình
đấu thầu, quyết toán dự án
Quy trình quản lý khách hàng Quản trị phát triển Quy trình thiết kế
công nghệ, tiến độ nhanh, sản phẩm mới
Quản trị môi trƣờng Quy trình an toàn lao động môi trƣờng ... H Ọ C H Ỏ I P H ÁT TR IỂN Nguồn nhân sự Đào tạo, học tập Tuyển dụng Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu thông tin
Vốn tổ chức Văn hóa tổ chức công ty
...
4.3.4. Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key Performace Indicators) (Key Performace Indicators)
Đến bƣớc này chúng ta cần đƣa ra đƣợc các con số cụ thể cho từng mục tiêu và thƣớc đo đã xác định ở các bƣớc trƣớc.
Chỉ số đánh giá thành tích then chốt là công cụ đo lƣờng, đánh giá hiệu quả công việc đƣợc thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lƣợng nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
Chỉ số đo lƣờng về phƣơng diện tài chính Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện khách hàng Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện quy trình nội bộ Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện đào tạo và phát triển
Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lƣờng cốt lõi
Các chỉ số đánh giá thành tích then chốt là thƣớc đo chính yếu của BSC và sẽ cung cấp điểm tham chiếu và tiêu điểm cho cả tổ chức. Do vậy, việc lựa chọn các chỉ số đánh giá thành tích then chốt cần phải có sự cân nhắc, tính toán kỹ lƣỡng. Dƣới đây là một số tiêu chuẩn cho việc đánh giá và lựa chọn các chỉ số đo lƣờng:
+ Liên kết với chiến lược
Đây là tiêu chuẩn rõ ràng và quan trọng nhất. Thẻ điểm là công cụ diễn giải chiến lƣợc thành hành động thông qua các mục tiêu và chỉ số đo lƣờng trình bày chiến lƣợc đó. Do đó, nếu các chỉ số đo lƣờng thành tích đƣợc lựa chọn không liên kết với chiến lƣợc chung của công ty thì sẽ dẫn đến sự lãng phí, không hiệu quả khi nhân viên phải cống hiến tài nguyên quý giá cho việc theo đuổi các chỉ số đo lƣờng đó.
+ Khả năng truy cập
Các dữ liệu phản ánh cho các chỉ số đánh giá thành tích then chốt phải đƣợc truy cập một cách thuận tiện, dễ dàng trên cơ sở có tính toán một cách cân bằng giữa các chi phí và lợi ích của việc thu thập dữ liệu.
+ Tính định lượng
Những chỉ số đánh giá thành tích then chốt mang tính định lƣợng sẽ phản ánh một cách khách quan về hoạt động của tổ chức. Do vậy khi tích hợp vào BSC chúng sẽ thể hiện một cách rõ ràng nhất những mục tiêu đang cần hƣớng đến.
+ Dễ hiểu
Mục tiêu mà BSC hƣớng đến là phải tạo đƣợc sự thúc đẩy hành động, điều này rất khó thực hiện nếu nhân viên không lĩnh hội đƣợc ý nghĩa của các chỉ số đánh giá thành tích then chốt đã đƣợc lựa chọn. Vì vậy, những chỉ số đo lƣờng tạo ra cần phải rõ ràng và giải thích đƣợc ý nghĩa của chiến lƣợc.
+ Đối trọng
Không nên chỉ tập trung vào một hay vài chỉ số đánh giá thành tích then chốt cụ thể mà hạn chế, loại bỏ các chỉ số đo lƣờng khác, hoặc ngăn cản khả năng cạnh tranh của mình trong khi thẻ điểm cân bằng cần phải có sự cân bằng và quyết định liên quan việc phân bổ các nguồn lực. Chính vì vậy, các chỉ số đánh giá thành tích then chốt cần phải có sự đối trọng lẫn nhau và với chiến lƣợc, khả năng cạnh tranh của công ty.
+ Phù hợp
Các chỉ số đánh giá thành tích then chốt xuất hiện trên thẻ điểm của công ty phải mô tả một cách chính xác quy trình hoặc mục tiêu mà công ty đang cố gắng đánh giá. Vì vậy, việc kiểm tra xem các kết quả đo lƣờng có thể thực hiện đƣợc hay không là điều nên làm và hợp lý.
Hội đồng quản trị, Ban giám đốc Công ty DTC thông qua các bƣớc xây dựng, thực hiện hệ thống KPI của Công ty sau:
Bảng 4.4 Các bƣớc thực hiện hệ thống KPI tại Công ty DTC
TT GIAI
ĐOẠN
CÔNG VIỆC NỘI DUNG
1 Chuẩn bị Khởi sự Chọn tƣ vấn, cam kết của lãnh
đạo
2 Chuẩn bị công tác tổ
chức và nhân sự
Thành lập Tổ dự án và Ban triển khai KPI
3 Xây dựng dự án KPI Đào tạo, xây dựng dự án, yếu
tố nền tảng 4 Giai đoạn xây dựng hệ thống KPIs Phát động chƣơng trình KPI
Phát động triển khai thực hiện chƣơng trình KPI
5 Xác định các yếu tố
thành công then chốt
Xác định các yếu tố thành công then chốt và các mục tiêu
6 Xây dựng các PI
nhóm
Xây dựng các chỉ số hiệu quả cấp độ nhóm
7 Lựa chọn KPI Xây dựng và lựa chọn KPI của tổ chức và PI câp bộ phận, phòng ban
8 Tiêu chuẩn hoá hệ
thống KPI
Thực thi hệ thống , áp dụng các biện pháp để đo lƣờng và cải tiến hiệu suất
9 Giai đoạn áp dụng và cải tiến
Áp dụng KPI
10 Duy trì và cải tiến hệ