6. Kết cấu của luận văn
1.5. Các giải pháp thực thi chiến lƣợc
Giải pháp thực thi chiến lƣợc xây dựng theo mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) đã thực hiện thành công với nhiều doanh nghiệp trên thế gới. Với mô hình thẻ điểm cân bằng, giúp doanh nghiệp xác định các mục tiêu, các biện pháp và cuối cùng đi tới từng cá nhân tham gia vào doanh nghiệp, ngƣời ta xác định đƣợc những mục tiêu cá nhân. Các bƣớc triển khai BSC tại doanh nghiệp:
Hình 1.4 Quy trình triển khai chiến lƣợc kinh doanh theo BSC
1.5.1. Xây dựng Bản đồ chiến lược
TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH THEO BSC
Thống nhất chiến lƣợc XD bản đồ các vấn đề chiến lƣợc Xây dựng BSC công ty Xây dựng KPI các bộ phận
Mô tả công việc Mục tiêu PT cá nhân
Hệ thông KPI cá nhân
Quản lý, đánh giá công việc cá nhân
Đào tạo & phát triển Hệ thống đãi ngộ Kế ho ạc h h àn h đ ộn g c ủa bộ p hậ n Hệ thống các sáng kiến & theo dõi - đánh giá
Một doanh nghiệp với chiến lƣợc tổng thể đã xác định thƣờng có các yếu tố nhƣ sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn. Để chia sẻ với tất cả mọi ngƣời trong doanh nghiệp đƣợc dễ dàng, một cách trực quan nhất, dễ hiểu nhất đó là bản đồ chiến lƣợc. Trong quá trình Kaplan & Norton xây dựng nhiều phiên bản, thấy rằng bản đồ chiến lƣợc càng quan trọng, vì nó rất trực quan để diễn đạt chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Bản đồ chiến lƣợc là một nội dung quan trọng trong quá trình triển khai áp dụng BSC trong quản trị chiến lƣợc tại doanh nghiệp. Việc trình bày bản đồ chiến lƣợc sẽ giúp cho công ty nhìn thấy toàn cảnh bức tranh các mục tiêu, chƣơng trình hành động trong toàn công ty. Cũng từ đó giúp công ty cân đối, điều chỉnh các nội dung phù hợp với các nguồn lực hiện có cũng nhƣ các mục tiêu, định hƣớng chiến lƣợc khi có sự thay đổi.
Hình 1.5 Bản đồ chiến lƣợc của mô hình BSC
MÔ HÌNH CĂN BẢN CỦA BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Khía cạnh tài
chính Cải thiện cơ cấu chi
phí Khai thác tài sản hiệu quả Tăng cơ hội doanh thu
Gia tăng giá trị khách hàng
Chiến lƣợc Năng
suất Tỷ suất lợi nhuận dài hạn Chiến lƣợc tăng trƣởng
Khía cạnh quy trình nội
bộ
Giá cả Chất lƣợng Giao hàng Tính năng Dịch vụ Đối tác Thƣơng
hiệu
Thuộc tính sản phẫm/dịch vụ Quan hệ Hình ảnh
Quy trình đổi mới
Xác định cơ hội mới Lựa chọn cơ cấu R&D Thiết kế & phát triển sản phẩm
Tung sản phẫm mới ra thị trƣờng Khía cạnh khách hàng Quản trị tác nghiệp Cung ứng Sản xuất Phân phối Quản trị rủi ro Quản trị chất lƣợng
Quản trị khách hàng/nhân sự/tài chính
Lựa chọn khách hàng Thu hút khách hàng mới Giữ khách hàng hiện tại
Quản trị nhân sự Quản trị tài chính, dự án Trách nghiệm xã hội (CSR) Môi trƣờng An toàn và sức khỏe Việc làm Cộng đồng Khía cạnh học hỏi & phát triển Năng lực đội ngũ Hệ thống thông tin Năng lực tổ chức
1.5.2.Xây dựng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC):
a) Khái niệm về thẻ điểm cân bằng
“Phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC)” đƣợc thiết kế bởi tiến sĩ Robert Kaplan và David Norton (1992), Đại học Harvard (Mỹ), là một mô hình, công cụ quản trị chiến lƣợc và thƣớc đo hiệu quả thực thi chiến lƣợc đã đƣợc sử dụng rộng rãi trên thế giới bởi nhiều công ty, doanh nghiệp hoạt động trong tất cả các ngành nghề, lĩnh vực và kích cỡ khác nhau. Nhiều nghiên cứu đã chứng tỏ hiệu quả vƣợt trội của BSC trong việc thực thi chiến lƣợc tại các công ty và tổ chức có quy mô lớn. Tại Việt Nam, có nhiều doanh nghiệp, tập đoàn lớn đã và đang áp dụng thành công mô hình Thẻ điểm cân bằng để quản trị chiến lƣợc của mình.
“Phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC)” là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lƣợc, đƣợc tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hƣớng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức”.
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc thành các tiêu chí hoạt động.
Hình 1.6 Bốn khía cạnh của mô hình BSC
(Nguồn: Kaplan, R.S. và Norton, D.P. (1992))
Nhƣ vậy, có thể hiểu BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt đƣợc các chiến lƣợc và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lƣợc thành các mục tiêu, chƣơng trình hành động cụ thể dựa trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển đƣợc thể hiện ở hình 1.3.
(1) Khía cạnh về tài chính
Khía cạnh tài chính rất quan trọng của BSC trong việc tóm tắt các kết quả kinh tế có thể đo lƣờng đƣợc từ các hoạt động đã thực hiện. Các mục tiêu trong khía cạnh này sẽ cho biết liệu việc thực thi chiến lƣợc - vốn đã đƣợc chi tiết hoá trong những khía cạnh còn lại - có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Các mục tiêu tài chính thƣờng liên quan đến lợi
nhuận, ví dụ nhƣ thu nhập, thu nhập trên vốn, tỉ lệ tăng trƣởng doanh thu, hiệu quả sử dụng tài sản...
(2) Khía cạnh về khách hàng
Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác định phân khúc thị trƣờng và khách hàng công ty sẽ tham gia, các thƣớc đo hoạt động của đơn vị mình trong phân khúc đó. Khía cạnh này thƣờng bao gồm một số thƣớc đo điển hình để đo lƣờng thành công của chiến lƣợc nhƣ: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân khúc thị trƣờng mục tiêu. Khía cạnh khách hàng cũng bao gồm một số mục tiêu cụ thể liên quan đến các giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng nhƣ là rút ngắn thời gian đặt hàng, giao hàng đúng hẹn, cải tiến sản phẩm liên tục, hoặc khả năng dự báo các nhu cầu mới của thị trƣờng và khả năng phát triển sản phẩm mới kịp thời để đáp ứng các nhu cầu mới đó. Khía cạnh khách hàng khiến cho các nhà quản lý doanh nghiệp có thể kết nối khách hàng với chiến lƣợc thị trƣờng, điều này sẽ tạo ra giá trị tài chính to lớn trong tƣơng lai.
(3) Khía cạnh về quy trình nội bộ
Trong khía cạnh quy trình nội bộ của BSC, nhà quản lý nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt. Những quy trình đó khiến cho doanh nghiệp có thể:
-Tạo giá trị để thu hút hoặc duy trì khách hàng trong thị trƣờng mục tiêu
-Thoả mãn mong đợi của cổ đông về các mục tiêu tài chính
Các thƣớc đo trong quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hƣởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của tổ chức bao gồm: các quy trình vận hành trong doanh nghiệp, các quy trình quản lý khách hàng, các quy trình sáng kiến, cải tiến và các quy trình liên quan đến xã hội.
Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai điểm khác nhau căn bản giữa hai cách tiếp cận về phƣơng pháp đo lƣờng hoạt động truyền thống và BSC. Thứ nhất, phƣơng pháp truyền thống nỗ lực giám sát, đo lƣờng và cải tiến các quy trình hiện tại nhƣng có thể xa rời các thƣớc đo tài chính. BSC sẽ xác định các quy trình mới mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt đƣợc các mục tiêu tài chính và khách hàng. Thứ hai, BSC kết hợp các quy trình đổi mới, cải tiến vào khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ. Hệ thống đo lƣờng hoạt động truyền thống chú trọng vào các quy trình tạo ra giá trị và dịch vụ hiện tại cho khách hàng hiện tại, tập trung vào việc kiểm soát và cải tiến các quy trình hoạt động hiện tại, tạo ra những giá trị ngắn hạn. Quy trình tạo giá trị bắt đầu từ việc nhận đơn hàng từ các khách hàng hiện tại cho những sản phẩm và dịch vụ hiện tại và kết thúc bằng việc giao hàng cho khách hàng. Tổ chức tạo ra giá trị bằng cách sản xuất, giao hàng, bán hàng với giá bán cao hơn giá thành. Nhƣng để có đƣợc các thành công về mặt tài chính dài hạn, tổ chức có thể phải tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới để đáp ứng các nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và khách hàng tƣơng lai. Đối với nhiều công ty, khả năng quản lý thành công quá trình phát triển sản phẩm mới kéo dài nhiều năm hoặc khả năng phát triển một nhóm khách hàng hoàn toàn mới có thể quan trọng cho thành công về mặt kinh tế của công ty trong tƣơng lai hơn là quản lý các quy trình hoạt động hiện tại một cách ổn định, hiệu quả.
(4) Khía cạnh về đào tạo và phát triển
Khía cạnh đào tạo và phát triển xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và đổi mới trong dài hạn. Việc đào tạo và phát triển trong tổ chức đƣợc thực hiện dựa trên 3 nguồn vốn chính: Nguồn vốn con ngƣời, nguồn vốn hệ thống và nguồn vốn tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ chỉ rõ khoảng cách lớn giữa khả năng hiện tại của con ngƣời, hệ thống, tổ chức và các yêu cầu trong tƣơng lai cần phải đạt đƣợc để tạo ra bƣớc phát triển đột phá cho tổ chức. Để xóa nhòa
khoảng cách này, các doanh nghiệp cần phải đầu tƣ vào việc nâng cao trình độ cho nhân viên, tăng cƣờng hệ thống công nghệ thông tin, sắp xếp lại tổ chức. Những mục tiêu này đƣợc thể hiện trong khía cạnh đào tạo và phát triển của BSC. Các thƣớc đo liên quan đến nhân viên bao gồm các thƣớc đo nhƣ mức độ hài lòng của nhân viên, đào tạo, kỹ năng. Năng lực của hệ thống thông tin có thể đƣợc đo lƣờng thông qua mức độ sẵn có, tính chính xác của thông tin khách hàng, thông tin về quy trình nội bộ.
b) Mối quan hệ nhân quả trong mô hình thẻ điểm cân bằng
TẦM NHÌN & CHIẾN LƢỢC
Hình 1.7 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC
(Nguồn: Kaplan, R.S. và Norton, D.P. (1992))
Hình 1.7 minh họa bốn khía cạnh của BSC có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau theo nguyên lý nhân quả. Để đạt đƣợc tầm nhìn, chiến lƣợc cũng nhƣ các mong đợi của cổ đông thì trƣớc hết cần phải đạt đƣợc các mục tiêu tài chính. Mục tiêu tài chính chỉ có thể đạt đƣợc khi công ty có những hành động cụ thể làm hài lòng khách hàng mục tiêu của mình. Tiếp đó, để có thể đạt đƣợc các mục tiêu về khách hàng thì các quy trình nội bộ bên trong nào cần phải tập trung đẩy mạnh. Cuối cùng khía cạnh đào tạo và phát triển sẽ là cội nguồn, nền tảng vững chắc để giúp công ty có hệ thống
quản trị nội bộ tốt, từ đó có những hành động để đáp ứng nhu cầu khách hàng, đạt đƣợc các mục tiêu tài chính và cuối cùng là thỏa mãn sự mong đợi của cổ đông, hƣớng đến tầm nhìn và định hƣớng chiến lƣợc của công ty.
c) Các chức năng của thẻ điểm cân bằng
Các chức năng của BSC đƣợc phát triển cùng với quá trình nghiên cứu và phát triển của lý thuyết BSC. Năm 1992, khi BSC lần đầu đƣợc giới thiệu, giáo sƣ Kaplan chỉ đề cập đến BSC đƣợc sử dụng nhƣ là một công cụ đo lƣờng. Sau đó, năm 1996, Kaplan giới thiệu chức năng quản trị chiến lƣợc của BSC trong bài viết "BSC như là nền tảng cho tổ chức tập trung vào chiến lược (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System)”.
Đến năm 2000, chức năng thứ 3 của BSC đƣợc Kaplan giới thiệu trong bài viết “BSC nguyên lý căn bản cho chiến lược hướng vào tổ chức (Balanced scorecard as basis for Strategy-focused Organization)” đó là chức năng truyền thông.
(1) BSC đƣợc sử dụng nhƣ một hệ thống đo lƣờng
Các thƣớc đo của BSC đƣợc rút ra từ các mục tiêu xuất hiện trong bản đồ chiến lƣợc, công cụ diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lƣợc của tổ chức. Bản đồ chiến lƣợc là tài liệu chiến lƣợc truyền cảm nhất mà tổ chức đã tạo ra, nhƣng nếu không có sự giải trình và tập trung đƣợc thực hiện bởi những thƣớc đo đi kèm thì giá trị của nó chỉ là hình thức. Ngƣợc lại, các thƣớc đo đóng vai trò nhƣ những thiết bị giám sát mạnh mẽ, nhƣng nếu không có lợi ích của bản đồ chiến lƣợc rõ ràng và thuyết phục thì ngữ cảnh của nó cũng sẽ mất đi. Vì thế, thƣớc đo nằm ở trung tâm của BSC, ngay từ khi mới xuất hiện vào đầu những năm 1990. Các bản đồ chiến lƣợc truyền đạt điểm đích chiến lƣợc, trong khi thƣớc đo bên trong BSC giám sát cả tiến trình, cho phép tổ chức biết chắc chắn rằng họ đang đi đúng hƣớng [48].
(2) BSC đƣợc sử dụng nhƣ một hệ thống quản lý chiến lƣợc
Trong khi mục đích ban đầu của BSC là cân bằng các số liệu tài chính quá khứ với những yếu tố định hƣớng giá trị tƣơng lai của công ty, ngày càng
nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này và nhận thấy nó là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lƣợc. Chính đƣợc sử dụng theo cách đó mà BSC đã hạn chế đƣợc nhiều vấn đề phát sinh trong việc thực thi chiến lƣợc hiệu quả.
BSC giúp các tổ chức, doanh nghiệp:
-Vƣợt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lƣợc
-Vƣợt qua rào cản con ngƣời thông qua việc phân tầng BSC
-Vƣợt qua rào cản nguồn lực thông qua việc phân bổ nguồn lực chiến lƣợc
-Vƣợt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lƣợc.
(3) BSC đƣợc sử dụng nhƣ một công cụ truyền thông
BSC đƣợc sử dụng nhƣ một công cụ truyền thông nhằm truyền tải chiến lƣợc một cách rõ ràng, ngắn gọn tới tất cả các thành viên liên quan cả bên trong và bên ngoài tổ chức thông qua bản đồ chiến lƣợc. BSC giúp các tổ chức diễn giải chiến lƣợc thành các mục tiêu, thƣớc đo cụ thể. Một “ mục tiêu” là một lời tuyên bố ngắn gọn, thƣờng bắt đầu bằng động từ, mô tả điều chúng ta cần phải làm tốt trong cả bốn khía cạnh để thực thi kế hoạch của mình. Các mục tiêu có thể là: “ tăng lợi nhuận”, “ cải thiện thời gian xây dựng”, “ giảm lượng khí thải”, “ thu hẹp lỗ hổng kỹ năng". Các mục tiêu này đƣợc sắp xếp trong bản đồ chiến lƣợc và đƣợc liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả. Việc theo dõi sự thành công nhằm đạt đƣợc các mục tiêu chính là phạm vi của các thƣớc đo, một thiết bị định lƣợng, dùng để giám sát tiến trình.
1.5.3.Các bước triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị thực thi chiến lược tại doanh nghiệp
Nếu Robert Kaplan và David Norton (1992) là ngƣời đƣa ra ý tƣởng và phát triển mô hình BSC trên phƣơng diện nghiên cứu thì có thể xem Paul R. Niven (2006) là ngƣời có công đƣa BSC vào thực tế áp dụng trong các doanh nghiệp. Với kinh nghiệm nhiều năm là tƣ vấn triển khai BSC cho các doanh
nghiệp, Paul R Niven đã lại viết lại những hiểu biết của mình trong ba cuốn