ây là ph ng pháp đánh giá nhân viên r t đ n gi n và đ c áp d ng r ng rãi trong các doanh nghi p nh . T t c các nhân viên trong doanh nghi p s đ c s p x p theo th t t ng d n t ng i có k t qu y u nh t đ n ng i có k t qu gi i nh t ho c ng c l i, t ng i có k t qu gi i nh t đ n ng i có k t qu y u nh t v nh ng đi m chính nh thái đ làm vi c, k t qu th c hi n công vi c v.v… Khi t ng h p k t qu s cho bi t ai là ng i th c hi n t t nh t, d n d n đ n ng i th c hi n công vi c y u nh t. Trong nh ng doanh nghi p có quy mô lao đ ng l n, công vi c
đa d ng thì r t khó áp d ng ph ng pháp này.
1.2.2. Ph ng pháp so sánh Ế p (Tr n Kim Dung, 2010)
Ph ng pháp so sánh c p c ng t ng t nh ph ng pháp x p h ng luân phiên, tuy nhiên, m c đ x p h ng hay phân lo i s chính xác h n. T ng c p nhân viên l n l t đ c đem ra so sánh v nh ng yêu c u chính, ng i đ c đánh giá t t h n h n s đ c cho 4 đi m, ng i đ c đánh giá y u h n h n đ c cho 0 đi m;
ng i đ c đánh giá t t h n s đ c cho 3 đi m, ng i đ c đánh giá y u h n s
đ c cho 1 đi m, n u hai ng i đ c đánh giá ngang nhau s đ u đ c cho 2 đi m trong b ng so sánh. Khi t ng h p, s l n l t ch n ra ng i có s đi m t cao nh t
1.2.3. Ph ng pháp b ng đi m (Tr n Kim Dung, 2010)
ơy lƠ ph ng pháp đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên c n c theo nh ng tiêu chí chung đ i v i nhân viên v kh i l ng, ch t l ng, tác phong, hành vi v.v…trong công vi c, tham kh o B ng 1.1. Trong nh ng doanh nghi p khác nhau, các tiêu chí ch y u c ng có th khác nhau, tùy theo quan đi m c a Giám đ c đi u hành. M i nhân viên s đ c đánh giá theo t ng tiêu chí, sau đó t ng h p l i s có k t qu đánh giá chung v k t qu công vi c c a nhân viên đó.
1.2.4. Ph ng pháp ệ u gi (Tr n Kim Dung, 2010)
NhƠ lưnh đ o ghi l i nh ng sai l m, tr c tr c l n hay nh ng k t qu r t t t trong vi c th c hi n công vi c c a nhân viên. Nh ng k t qu bình th ng s không
đ c ghi l i. Do đó, nh ng nhân viên th c hi n công vi c r t t t ho c r t y u s
đ c đánh giá riêng. i v i nh ng nhân viên đã có nh ng sai sót l n, lãnh đ o s chú ý ki m tra l i xem nhân viên đã kh c ph c ch a. Ph ng pháp l u gi s nh c nh lãnh đ o nh v nh ng đi m y u, nh ng sai sót c a c p d i và có bi n pháp giúp đ h làm vi c t t h n, tránh b t trong công vi c.
1.2.5. Ph ng pháp quan sát hành vi
Ph ng pháp quan sát hành vi đ c th c hi n trên c s quan sát các hành vi th c hi n công vi c c a nhân viên. C n c vào hai y u t : s l n quan sát và t n s nh c l i c a hành vi, ng i lãnh đ o s đánh giá đ c tình hình công vi c chung c a nhân viên (French, 1986)
1.2.6. Ph ng pháp o ệ ng N ng su t – Productivity Measures
Có nhi u th c đo k t qu dùng cho vi c đánh giá th c hi n công vi c. Nhân viên bán hàng đ c đánh giá d a trên s n l ng bán (v a là s l ng đ n v bán v a là doanh s bán). Công nhân s n xu t đ c đánh giá d a trên s s n ph m h s n xu t và có th xét t l ph li u ho c s khuy t đi m phát hi n. Lãnh đ o c p cao đ c đánh giá d a trên l i nhu n ho c t c đ t ng tr ng c a công ty. M i th c đo này g n k t tr c ti p v i thành tích nhân viên và nh ng k t qu mang l i
l i ích cho t ch c. B ng cách này, nh ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c có th đnh m c tiêu c a nhân viên và t ch c v cùng m t h ng.
Nh ng c ng có m t s v n đ trong ph ng pháp đánh giá theo k t qu . Th nh t là s đ ng nh t tiêu chu n nh đã trình bày nêu trên. ánh giá theo k t qu có th b sai l ch do nh ng nhân t bên ngoài mà nhân viên không th tác đ ng, chi
ph i. Ví d : nhân viên bán hàng không th bán đ c hàng do th tru ng ho c s n ph m không t t, công nhân s n xu t không th nh n nguyên v t li u thì không th th c hi n công vi c c a mình không ph i do n ng l c. Th t không công b ng n u ràng bu c trách nhi m nh ng nhân viên, công nhân này v k t qu th c hi n do hoàn c nh không thu n l i, ngoài s ki m soát c a h .
H n th n a, đánh giá theo k t qu có th vô tình khuy n khích đ ng viên nh ng nhân viên “có v t t” trong th i gian ng n mà quên đi nh ng công vi c ph khác th c hi n trong th i gian dài. B t k công vi c nào đòi h i m i quan h ph i h p th c hi n, vi c đánh giá ch nhìn vào doanh s ho c n ng su t thì ch a đ . Nh ng nhân t nh : s ph i h p, kh n ng thích nghi, sáng ki n và nh ng v n đ
liên quan đ n m i quan h con ng i đôi khi đóng vai trò quan tr ng quy t đnh s thành công trong công vi c. N u nh ng nhân t nêu trên là nh ng tiêu chu n quan tr ng, ng i lãnh đ o c n b sung vào h th ng tiêu chu n đánh giá. Vì v y, đ
th c t , c n xem xét c k t qu và ph ng pháp ho c ti n trình đ đ t k t qu công vi c.
1.2.7. Ph ng pháp Qu n lý theo m c tiêu – Management By Objectives
M t ph ng pháp c g ng kh c ph c nh ng h n ch c a ph ng pháp
đánh giá theo k t qu là ph ng Qu n tr theo M c tiêu (Management By Objectives – MBO). Qu n tr theo m c tiêu là m t tri t lý qu n lý do Peter Drucker
đ xu t t n m 1954, v i ph ng pháp này, nhân viên t thi t l p m c tiêu (ví d nh : chi phí s n xu t, doanh s bán s n ph m, tiêu chu n ch t l ng, l i nhu n) thông qua h i ý v i c p trên và sau đó dùng chính nh ng m c tiêu này đ làm c s
đánh giá. Ph ng pháp MBO là m t h th ng vòng tròn b t đ u b ng b c thi t l p nh ng m c tiêu c a t ch c và cu i cùng quay tr l i b c đó. H th ng ho t đ ng
nh m t ti n trình thi t l p m c tiêu trong đó m c tiêu thi t l p cho t ch c
(b c 1), cho Phòng Ban (b c 2) và cá nhân, ng i qu n lý và nhân viên
(b c 3) ( H ì n h 1 . 2 ) .
Qua hình 1.2, ta th y m t đ c đi m có ý ngh a nh t c a vòng tròn là vi c nhân viên t thi t l p nh ng m c tiêu c th nh ng nh ng m c tiêu này d a trên b n li t kê trách nhi m c a nhân viên do ng i lãnh đ o chu n b . T m c tiêu đ ra, nhà qu n lý và nhân viên cùng đ a ra k ho ch hành đ ng đ hoàn thành m c tiêu c a (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
mình (b c 4). B n trình bày các m c tiêu s đ c kèm v i b n mô t chi ti t nh ng ho t đ ng nhân viên đ ra đ th c hi n nh m đ t m c tiêu đã nêu. Th c
hi n công vi c (b c 5). M c tiêu có th thay đ i do d li u m i ho c b sung v a nh n. b n k t lu n c a k đánh giá (th ng là 6 tháng ho c 1 n m), nhân viên s th c hi n vi c t đánh giá nh ng gì anh y ho c cô y đã th c hi n và ch ng minh cho ph n t đánh giá c a mình b ng nh ng d li u s ki n th c t .
“Ph ng v n” là k sát h ch gi a lãnh đ o và nhân viên v k t qu t đánh giá c a nhân viên, t đó nhà lãnh đ o phân tích, đi u ch nh m c tiêu (b c 6). B c cu i
cùng (b c 7) ánh giá k t qu th c hi n c a nhân viên.
đ m b o thành công, ph ng pháp MBO nên đ c xem là m t ph n trong toàn b h th ng qu n lý, không nên xem đ n thu n ch là thêm vi c cho ng i qu n lý. Nhà qu n lý nên quy t tâm phân quy n cho nhân viên đ h có th ch
đ ng hoàn thành m c tiêu đã đ ra, cho h toàn quy n ch n l a ph ng pháp th c hi n (nh ng ràng bu c trách nhi m c a h đ i v i h u qu ).
uăđi m c aăph ngăphápănƠy:
- Ch ng trình qu n tr theo m c tiêu đ ra các m c tiêu và ph ng pháp đánh
giá nhân viên theo m c tiêu phát tri n c a doanh nghi p.
- Nhân viên có đnh h ng v cách th c, yêu c u hoàn thành công vi c, t tin và đ c kích thích, đ ng viên t t h n trong quá trình phát tri n cá nhân.
- Các quan h giao ti p trong doanh nghi p đ c phát tri n, lãnh đ o và nhân viên có đi u ki n g n g i, hi u bi t, ph i h p làm vi c t t h n.
Nh căđi m c aăph ngăphápănƠy:
- Khi lãnh đ o đ ra các m c tiêu không phù h p, ch ng trình qu n tr theo m c tiêu d tr nên đ c đoán, t n nhi u th i gian.
- Qu n tr theo m c tiêu th ng chú tr ng quá nhi u vào các m c tiêu đo l ng đ c do đó có th làm gi m ch t l ng ho c coi nh m t s y u t trách nhi m trong công vi c.
- Nhân viên thích đ t ra các m c tiêu th p đ d hoàn thành.
1.2.8. Ph ng pháp Th Ghi đi m cân b ng - Balanced Scorecard (BSC)
Th đi m cân b ng là m t trong nh ng công c qu n lý đ c chào bán cao nh t ngày nay (Staff 2002; Atkinson và Epstein 2000; Frigo và Krumwiede 2000), và 500 công ty th nh v ng đang gia t ng vi c s d ng nó. M t cu c kh o sát đã ch ra r ng 50% trong s 1000 công ty th nh v ng B c M và 40% công ty Châu Âu s d ng phiên b n c a Th đi m cân b ng (Kaplan và Norton 2001a). Nh ng nhà biên t p c a t p chí kinh doanh Harvard (HBR) nh n đ nh BSC nh là m t trong nh ng ý t ng qu n lý quan tr ng nh t trong 75 n m qua (tính đ n 2003). Th
đi m cân b ng đangđ c li t kê nh ph ng pháp giá tr cùng v i phân tích chi phí - l i nhu n và l i nhu n trên v n đ u t (Field 2000); Th đi m cân b ng đangđ c s d ng đ giúp thay đ i v n hóa t ch c (Simpson và Cacioppe 2001); và nhi u công ty đã báo cáo v s c i thi n ho t đ ng hi u qu và sinh l i nh m t k t qu c a vi c s d ng Th đi m cân b ng (Atkinson và Epstein 2000; Gumbus, Bellhouse, và Lyons 2003).
Nh ng nhà nghiên c u đã phát bi u rõ ràng r ng t t c các lo i công ty gi i v vi c phát tri n t m nhìn và chi n l c nh ng nghèo v vi c th c hi n chi n l c ho t đ ng đ đ t đ c t m nhìn đó, và đó chính là nghèo v đo l ng li u h đang đ t đ c t m nhìn và chi n l c hay không.
Ph ng pháp Th Ghi đi m cân b ng (BSC) đ c phát tri n b i Giáo s
Robert Kaplan và David Norton c a i h c Havard. ây là h th ng xây d ng k ho ch và qu n tr chi n l c, đ c s d ng t i các t ch c kinh doanh, phi l i
nhu n và chính ph nh m đnh h ng ho t đ ng kinh doanh theo t m nhìn và chi n
l c c a t ch c, nâng cao hi u qu truy n thông bên ngoài, theo dõi hi u qu c a doanh nghi p so v i m c tiêu đ t ra. ây là mô hình đo l ng hi u qu ho t đ ng có tích h p thêm các ch s không thu c v tài chính bên c nh các ch s truy n th ng, vi c này cho phép các nhà qu n lý có m t cái nhìn “cân b ng” h n v ho t
đ ng c a doanh nghi p. BSC giúp doanh nghi p tri n khai nh ng chi n l c trên gi y thành nh ng “m nh l nh hành đ ng” cho ho t đ ng hàng ngày c a mình. BSC giúp t o ra các mô hình không ch đol ng hi u qu ho t đ ng mà còn giúp ho ch
đnh nh ng công vi c c n ph i th c hi n và đánh giá. Nó khuy n khích ph n h i c v quy trình kinh doanh n i b l n k t qu kinh doanh nh m giúp nhà qu n tr liên t c c i thi n và t ng hi u qu ho t đ ng. N u đ c s d ng tri t đ , BSC giúp chuy n nh ng k ho ch, chi n l c mang tính ch t lý thuy t thành trung tâm đi u ph i m i ho t đ ng trong doanh nghi p.
Kaplan và Norton miêu t tính đ t phá c a BSC nh sau:
“BSC Ểi l i ch s tà i chính tr uy n th ng. Nh ng ch s nà y ph n á nh tình hình ho t đ ng c a doa nh nghi p tr ong quá kh , v n ch phù h p v i nh ng doa nh nghi p ho t đ ng tr ong n n kinh t công nghi p,
tronỂ đó đ u t vào n nỂ l c dà i h n và m i qua n h khá ch hà ng không ph i là nhâ n t ma ng l i thà nh công. Tuy nhiên tr ong n n kinh t thông tin, khi doa nh nghi p đ nể ể ng t o r a giá tr t nỂ lai tểônỂ qua đ u
t vào kểácể ểànỂ, nểà cunỂ c p, nhâ n viên, quy tr ình, công ngh và c i ti n, thì vi c s d ng ch s tài cểínể là cể a đ ”.
Ph ng pháp BSC là m t c u trúc đo l ng giúp nhà qu n lý phiên t m c tiêu chi n l c thành nh ng m c tiêu tác nghi p; phiên nh ng m c tiêu c a doanh nghi p thành m c tiêu c a t ng Phòng, Ban, b ph n ho c nhóm,….Trong các doanh nghi p khác nhau, các tiêu chí ch y u c ng có th khác nhau, tùy theo quan (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đi m c a Giám đ c đi u hành. M i nhân viên s đánh giá theo t ng tiêu chí, sau đó
t ng h p l i s có k t qu đánh giá chung v k t qu công vi c c a nhân viên đó
Ph ng pháp BSC lƠ m t c u trúc đo l ng đ nhà qu n lý hi u m i quan h gi a m c tiêu, hƠnh đ ng và k t qu và h p nh t v i ti n trình qu n lý. Ph ng
pháp BSC có th giúp đ đ k t h p chính xác v m c tiêu c a t ch c, công th c chi n l c, s phát sinh c a k ho ch và ngân sách, thi t l p m t h th ng thông tin v qu n lý vƠ đi u hành th c hi n (Smullen,1997). Ph ng pháp BSC c ng d n d t
đ thi t l p ch s , nh ng ch s này t o kh n ng cho đ n v đ ph i h p nh ng ch tiêu và hành đ ng c a h v i chi n l c t ng th . Ph ng pháp BSC s d ng nh ng ch s đo l ng th c hi n (KPIs) đ c bi t đ ti n trình th c hi n ho t đ ng c a công ty. Công ty ph i đo l ng c ch chi n l c chính v vi c th c hi n vƠ đánh giá
chi n l c kinh doanh.
BSC đánh giá công ty d a trên 4 th đi m, phát tri n các ch s , thu th p d li u và phân tích chung theo t ng th đi m (Hình 1.4).
- (1) Tài chính: đ t đ c s cam k t v i c đông, chúng ta ph i đ t đ c