CAC NHAN t TAC DNG DN VIC AP DNG PH

Tạp chí Những vấn đề kinh tế trị giới – Số 12/2017 CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT TINH GỌN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP TẠI VIÊT NAM Nguyễn Đạt Minh*, Nguyễn Danh Nguyên**, Lê Anh Tuấn*** * Viện Kinh tế Quản lý – Đại học Bách Khoa Hà Nội SĐT: 0972360032 Email: datming207@gmail.com Tóm tắt Sản xuất LEAN tập trung vào việc nâng cao lực sản xuất doanh nghiệp thông qua cải tiến liên tục tiết kiệm chi phí Khi doanh nghiệp áp dụng LEAN đạt lợi ích to lớn suất lao động, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất giao hàng hạn Dù lợi ích việc áp dụng LEAN to lớn số doanh nghiệp thành công không nhiều Bài viết tập trung nghiên cứu ảnh hưởng đặc trưng doanh nghiệp đến nhân tố thành công LEAN doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam Bài viết tiến hành nghiên cứu sâu sáu tình nghiên cứu điển hình Kết nghiên cứu mơ hình sáu biến đặc trưng doanh nghiệp có tác động đến chín nhân tố thành cơng LEAN điều kiện Việt Nam Từ khóa: LEAN, nhân tố thành cơng, doanh nghiệp sản xuất Việt Nam SUCCESS FACTORS IMPACT TO THE SUCCESSFUL APPLICATION OF LEAN MANUFACTURING IN VIETNAM ENTERPRISES Abstract LEAN is a manufacturing method focus on the enhance the enterprises’s production capability by continous improvement and waste elimination Enterprises can achieve a hugh benefit such as productivity improvement, quality assurance, cost reduction, and on-time delivery by LEAN application While some enterprises have achieved outstanding success, much of enterprises faced much of challenges and can not achieved the advantage and value added as desired This paper explored the influence of organization features to the success factors for the LEAN application in Vietnam manufacturing enterprises A case study via interview key perons at six companies was employed in this study The result indicated a research model of “Organization Features” impact to success factors lead to the successful of LEAN in Vietnam manufacturing enterprises Keywords: LEAN, success factors, Vietnam manufacturing enterprises Giới thiệu Phương pháp sản xuất LEAN xây dựng dựa triết lý cải tiến liên tục không với mục đích loại bỏ hồn tồn lãng phí q trình sản xuất mà cịn giúp doanh nghiệp xây dựng phương pháp tư hành động thống cho trình sản xuất (Flinchbaugh & Carlino, 2006) Khi doanh nghiệp áp dụng LEAN giúp tăng suất lao động công nhân lên gấp đôi, giảm tồn kho đến 90% giảm tỷ lệ lỗi đến khách hàng 50% LEAN đạt bước tiến quan trọng giúp nhiều doanh nghiệp trở thành doanh nghiệp đẳng cấp giới thông qua tăng khả cạnh tranh chi phí Đến LEAN phương pháp quản lý hiệu cho doanh nghiệp việc tạo lợi cạnh tranh thơng qua quan điểm chi phí lãng phí (Womack & Jones, 2003) Mặc dù xu hướng phát triển LEAN mạnh mẽ nhận đón nhận từ cộng đồng doanh nghiệp tỷ lệ áp dụng thành công lại thấp có 20% số doanh nghiệp thực áp dụng LEAN đạt thành cơng mong muốn Các số liệu nghiên cứu có nhiều khó khăn rào cản lớn mà doanh nghiệp thường gặp phải áp dụng LEAN (Kilpatrick & Osborne, 2006) Phần lớn vấn đề doanh nghiệp có liên quan đến cách thức mà doanh nghiệp triển khai sản xuất LEAN đặc điểm doanh nghiệp khơng hồn tồn việc ứng dụng công cụ kỹ thuật LEAN vào sản xuất (Tracey & Flinchbaugh, 2006) Tại Việt Nam, LEAN biết đến rộng rãi nghiên cứu thực tiễn Các doanh nghiệp Việt Nam triển khai LEAN đạt thành công định, mang lại lợi cạnh tranh mạnh mẽ suất lao động, chất lượng sản phẩm chi phi sản xuất Tuy nhiên, phần lớn doanh nghiệp thường gặp phải khó khăn chuyển đổi sang LEAN không đạt kết tốt khơng trì dài hạn Hiện doanh nghiệp áp dụng thành công với phương pháp sản xuất LEAN Việt Nam chưa nhiều (Phạm Minh Tuấn, 2015) có khoảng 10% doanh nghiệp có khả tiếp cận thành cơng với LEAN (Nguyễn Đăng Minh & cộng sự, 2014) Tạp chí Những vấn đề kinh tế trị giới – Số 12/2017 Bài viết tập trung xác định, đánh giá nhân tố thành công LEAN đặc trưng doanh nghiệp tác động đến kết áp dụng LEAN doanh nghiệp để lý giải phần lớn doanh nghiệp Việt Nam chưa thể áp dụng thành cơng LEAN Bên cạnh đó, từ kết nghiên cứu, viết đề xuất định hướng áp dụng LEAN thành công phù hợp với điều kiện doanh nghiệp Việt Nam 2.1 Cơ sở lý luận nhân tố thành công LEAN Các khái niệm Khái niệm LEAN LEAN định nghĩa tập hợp nguyên tắc, phương thức, công cụ kỹ thuật thiết kế để giải vấn đề gốc rễ hoạt động hiệu Đó cách tiếp cận có hệ thống để loại bỏ dạng lãng phí tồn chuỗi giá trị nhằm tối thiểu hóa khoảng cách hiệu suất thực tế hiệu suất kỳ vọng từ khách hàng (Womack & cộng sự, 1990) Theo đó, mục tiêu LEAN tối ưu hóa giá trị suất, chất lượng, chi phí khả đáp ứng khách hàng đảm bảo điều kiện an toàn sản xuất Để đảm bảo mục tiêu này, LEAN cố gắng loại bỏ ba nguồn dẫn đến tổn thất từ hệ thống quản lý sản xuất lãng phí, biến động thiếu linh hoạt (Drew & cộng sự, 2004) Các đặc trưng LEAN gồm: (1) Chú trọng vào khách hàng, đảm bảo nhu cầu kỳ vọng khách hàng đóng vai trị môt lực kéo tới tất hoạt động doanh nghiệp (2) Loại bỏ tất nguồn gây lãng phí với mục tiêu tạo giá trị gia tăng suốt chuỗi giá trị sản xuất doanh nghiệp sở bền vững ngắn dài hạn thông qua việc tập trung cung cấp sản phẩm có giá trị cao theo mong muốn khách hàng (3) Theo đuổi định hướng doanh nghiệp chuyển đổi tri thức, tối ưu hóa khả người sử dụng tối ưu lực họ nhằm đạt tiến cách toàn diện (4) Thay đổi linh hoạt hệ thống tạo dựng lực để đảm bảo tạo doanh nghiệp linh hoạt, khả thích ứng cao phản ứng nhanh với thay đổi Khái niệm nhân tố thành công Thuật ngữ “nhân tố thành công” định nghĩa “một số lượng hạn chế nhân tố mà nhân tố thỏa mãn đảm bảo hiệu suất nâng cao khả cạnh tranh thành công cho doanh nghiệp tổ chức” Nhân tố thành công xác định nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công tổ chức triển khai chương trình, dự án (Rockart, 1982) Việc nghiên cứu nhân tố thành công giúp doanh nghiệp biết tập trung vào số khu vực đáp ứng tiêu chí chí cho phép doanh nghiệp định xem họ có khả cần thiết để đáp ứng yêu cầu nhân tố thành công hay không Boynton Zmud (1984) đề xuất nhân tố thành công số nhân tố nhằm đảm bảo thành công cho tổ chức Khái niệm nhân tố thành công quan trọng mục tiêu tổng thể, nhiệm vụ chiến lược tổ chức Trong nghiên cứu này, nhân tố thành công LEAN hiểu nhóm nhân tố đảm bảo cho việc áp dụng LEAN thành công doanh nghiệp Theo đó, doanh nghiệp đảm bảo đầy đủ đồng thời nhân tố này, không việc áp dụng LEAN không đạt thành cơng mong đợi Tiêu chí thành cơng LEAN Việc xác định rõ ràng tiêu chí thể doanh nghiệp triển khai thành công phương pháp sản xuất LEAN vào hệ thống sản xuất giúp nghiên cứu luận án có đánh giá xác q trình kết triển khai doanh nghiệp nghiên cứu Dennis (2015) kết LEAN thể thông qua bốn tiêu chí (1) tăng suất sản xuất, (2) nâng cao chất lượng sản phẩm, (3) giảm chi phí sản xuất (4) khả giao hàng hạn Các tiêu chí xem kết quan trọng để xác định việc áp dụng LEAN doanh nghiệp thành công (Womack & Jones, 2003) Một doanh nghiệp coi áp dụng thành công LEAN đảm bảo doanh nghiệp áp dụng LEAN năm đạt kết tiêu chí đồng thời kết phải trì năm (Womack & Jones, 2003) Có hai cấp độ thành công doanh nghiệp áp dụng LEAN tùy thuộc vào thời gian bắt đầu triển khai, công cụ LEAN áp dụng kết đạt từ q trình áp dụng Theo đó, cấp độ gồm: (1) Áp dụng LEAN nội bên doanh nghiệp (2) Mở rộng LEAN bên ngồi doanh nghiệp (Wilson, 2010) Tạp chí Những vấn đề kinh tế trị giới – Số 12/2017 2.2 Nhân tố thành công LEAN doanh nghiệp Việt Nam LEAN xem mơ hình quản lý sản xuất hiệu theo cách tiếp cận chi phí sản xuất Doanh nghiệp coi triển khai thành công LEAN doanh nghiệp đạt kết suất, chất lượng, chi phí trì chúng dài hạn Mặc dù vậy, doanh nghiệp chuyển đổi từ sản xuất truyền thống sang LEAN đạt thành cơng mong muốn Chính vậy, có nhiều nghiên cứu tiến hành để trả lời cho câu hỏi làm doanh nghiệp triển khai thành công LEAN vào hệ thống sản xuất Để doanh nghiệp áp dụng LEAN thành công vào hoạt động sản xuất, ngồi việc thấu hiểu áp dụng cơng cụ kỹ thuật LEAN doanh nghiệp cần hiểu đâu nhân tố định đến thành công LEAN (Aueaungkul, 2013) Nhân tố định thành cơng định nghĩa nhóm hạn chế nhân tố đảm bảo cho việc áp dụng LEAN thành công doanh nghiệp Nếu nhân tố thành cơng khơng thỏa mãn hội triển khai thành công doanh nghiệp (Rockart, 1982) Cho đến nay, có nhiều nghiên cứu nhân tố thành công LEAN doanh nghiệp kết đa dạng nhân tố thành cơng Bảng trình bày nhân tố thành công LEAN điều kiện sản xuất Việt Nam Bảng 1: Những nhân tố thành công LEAN STT Nhân tố Tham khảo Lãnh đạo cấp cao cam kết dài hạn Quản lý cấp trung cam kết tham gia Doanh nghiệp thiết lập tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá Doanh nghiệp có đào tạo nhờ tư vấn chuyên gia Doanh nghiệp xây dựng sách khen thưởng, kỷ luật Doanh nghiệp thành lập nhóm chuyên trách Nhà cung cấp cam kết hỗ trợ Khách hàng cam kết hỗ trợ Achanga & cộng (2006); Yang, P & Yu yu (2010); Rose (2014); Womack & Jones (1990); Womack & cộng (2003); Kumar & cộng (2009); John Shook (2015); Sisson, J (2014) Dennis (2015); Womack & Jones (2003); Womack & cộng (1990); Al-Najem (2014) Womack & cộng (1990); Al-Najem (2014); Bakås & cộng (2011); Kundu & Manohar (2012); Yang & Yuyu (2010) Coronado & Antony (2002); Rose (2014); Womack & Jones (1990); John Shook (2015); Sisson, J (2014) Ab Wahid, R & Corner, J (2011); Womack & cộng (1990) Sisson, J (2014); Ohno, T (1988); Veermark (2008) Coronado & Antony (2002); Kumar (2009) Al-Najem (2014); Kumar (2009); Rose (2014); Sisson (2014) (Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp) Đặc trưng doanh nghiệp Việt Nam Sáu đặc điểm doanh nghiệp sản xuất Việt Nam có ảnh hưởng đến việc lựa chọn cơng cụ, kỹ thuật LEAN gồm: (1) Quy mô doanh nghiệp, (2) Trình độ cơng nghệ, (3) Năng lực quản lý, (4) Chất lượng người lao động, (5) Văn hóa (6) Khả liên kết chuỗi cung cấp doanh nghiệp Bảng 2: Đặc trưng doanh nghiệp sản xuất Việt Nam Đặc trưng Quy mơ doanh nghiệp Trình độ công nghệ Năng lực quản lý Chất lượng lao động Biểu 97% doanh nghiệp doanh nghiệp nhỏ vừa Nguồn lực tài chính, nhân lực, máy móc thiết bị hạn chế Cơng nghệ lạc hậu 10 năm so với giới 70% doanh nghiệp nhỏ vừa có cơng nghệ lạc hậu lạc hậu Năng lực quản lý điều hành sản xuất thấp Dẫn đến khả kiểm soát, quản lý thay đổi LEAN thấp 81% lao động phổ thơng Nhận thức vai trị thực LEAN khơng cao Tạp chí Những vấn đề kinh tế trị giới – Số 12/2017 Văn hóa doanh nghiệp Cá nhân, thiếu chia sẻ, hợp tác Khơng có gắn kết với doanh nghiệp Liên kết chuỗi cung cấp Chuỗi cung cấp không ổn định Khả hợp tác nhà sản xuất nhà cung cấp thấp (Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp từ Đặng Thị Hương, 2016; Dương Thị Liễu & Nguyễn Vân Hà, 2008) Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để thu thập phân tích liệu Nghiên cứu định tính giúp cung cấp nhìn am hiểu sâu sắc vật tượng (Perry, 1988) Bên cạnh đó, nghiên cứu định tính lại thể tốt việc giúp người nghiên cứu hiểu sâu vấn đề giúp trả lời câu hỏi “tại sao” “như nào” để giải thích cho vật tượng (Easterby-Smith & cộng sự, 2012; Parkhe, 1993) Mơ hình nghiên cứu trình bày hình gồm chín nhân tố thành công LEAN sáu đặc trưng doanh nghiệp sản xuất Việt Nam Mơ hình nghiên cứu tình nghiên cứu điển hình để xác định nhân tố thành công đánh giá mức độ ảnh hưởng đặc trưng doanh nghiệp đến nhân tố đến kết áp dụng LEAN doanh nghiệp Hình 1: Mơ hình tác động đặc trưng doanh nghiệp đến nhân tố thành công LEAN ĐẶC TRƯNG DOANH NGHIỆP Quy mô, hạ tầng doanh nghiệp Trình độ cơng nghệ doanh nghiệp Năng lực quản lý sản xuất doanh nghiệp Chất lượng người lao động doanh nghiệp Văn hóa hợp tác Năng lực liên kết với bên doanh nghiệp SỰ THAM GIA CỦA CON NGƯỜI Lãnh đạo cấp cao cam kết dài hạn để áp dụng LEAN Quản lý cấp trung cam kết vào trình áp dụng LEAN KIỂM SỐT Q TRÌNH - THAY ĐỔI Doanh nghiệp xây dựng tiêu chuẩn đánh giá LEAN Doanh nghiệp xây dựng hệ thống đào tạo tư vấn LEAN Doanh nghiệp xây dựng sách khen thưởng/Kỷ luật Doanh nghiệp thành lập nhóm chuyên trách LEAN LEAN THÀNH CÔNG Tăng suất sản xuất Nâng cao chất lượng sản phẩm Giảm chi phí sản xuất Giao hàng hạn SỰ HỖ TRỢ TỪ BÊN NGOÀI Nhà cung cấp cam kết hỗ trợ DN áp dụng LEAN Khách hàng cam kết hỗ trợ DN áp dụng LEAN Sáu doanh nghiệp sản xuất đặc thù Việt Nam triển khai LEAN vào trình sản xuất năm lựa chọn làm đại diện nghiên cứu tình bao gồm: (1) Công ty ô tô Toyota Việt Nam - TMV, (2) Cơng ty TNHH cơng nghiệp xác Việt Nam – VPIC1, (3) Công ty CP thương mại LeGroup, (4) Công ty CP Hà Yến, (5) Công ty CP khí Phổ n – Fomeco (6) Cơng ty TNHH Nhà nước MTV Diesel Sông Công - Disoco Các tình nghiên cứu doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp nhà nước doanh nghiệp FDI có đặc điểm điển hình đại diện cho doanh nghiệp khác ngành Dữ liệu thu thập ba nguồn gồm: (1) Các tài liệu, liệu thứ cấp thu thập phân tích thơng qua kết báo cáo tình hình sản xuất, kiểm sốt chất lượng, cải tiến chi phí hoạt động triển khai LEAN công ty (2) Phỏng vấn cá nhân Đối tượng tham gia vấn cá nhân có chủ đích thơng qua bảng vấn bán cấu trúc người có kinh nghiệm nhiều năm trực tiếp tham gia vào dự án triển khai LEAN Các đối tượng gồm giám đốc sản xuất, giám đốc nhà máy, trưởng phó phân Tạp chí Những vấn đề kinh tế trị giới – Số 12/2017 xưởng, phịng chun môn LEAN thành viên dự án LEAN phân xưởng Bảng trình bày thơng tin tình nghiên cứu đối tượng tham gia trả lời vấn (3) Quan sát tham gia hai tình điển hình cơng ty TMV cơng ty Hà Yến để có ghi chép thực địa trình cách tham gia vào doanh nghiệp dự án LEAN Bảng 3: Thông tin doanh nghiệp cá nhân tham gia nghiên cứu Đối tượng tham gia vấn Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung Nhân viên FDI TMV VPIC1 Tình nghiên cứu Ngoài nhà nước LeGroup Hà Yến 2 1 3 Nhà nước Fomeco Disoco 1 2 3 (Nguồn: Phát triển tác giả dựa nguyên tắc Yin, 2009) 5.1 Kết nghiên cứu Kết áp dụng LEAN tình nghiên cứu Toyota Việt Nam sau 20 hoạt động Việt Nam tăng sản lượng sản xuất lên 300% từ 16000 xe theo công suất thiết kế tăng lên 44800 xe năm 2015 mà khơng có đầu tư lớn Chi phí sản xuất giảm 15% từ năm 2013 đến 2015 (từ 20167USD/xe xuống 17169USD/xe) Số lượng lỗi trung bình/xe giảm từ 0,14 lỗi/xe vào năm 2011 xuống 0,07 lỗi/xe vào năm 2015 Các kết suất, chất lượng, chi phí ln TMV trì liên tục từ áp dụng LEAN đến VPIC1 sau năm áp dụng LEAN giảm thời gian thay khuôn 60% (phân xưởng Dập), diện tích nhà xưởng giảm 65,7% (phân xưởng Hub), tăng lực gia công lên 32% (phân xưởng Hàn), giảm tồn kho 90% (kho linh kiện hàn xưởng I) Tại số công đoạn, phân xưởng tỷ lệ sản phẩn lỗi giảm tới 96% tỷ lệ lỗi giảm bình quân 10%/năm Đến năm 2016, VPIC tiếp tục trì đặt mục tiêu tiết kiệm chi phí sản xuất thêm 5% LeGroup tăng suất lao động 200%, tỷ lệ lỗi chất lượng sản phẩm cho hai dây chuyền thường xảy lỗi nhiều giảm 96% năm từ 2012 đến 2015 Lượng tồn kho bán thành phẩm giảm 68%, Lead time (thời gian) sản xuất giảm 78% góp phần làm giảm chi phí sản xuất cách đáng kể Chiến lược LeGroup tiếp tục đầu tư công nghệ, người phương pháp LEAN để nâng cao lực sản xuất nhà máy lên 10%/năm Fomeco sau áp dụng LEAN giúp tăng suất lao động giúp cho doanh thu công ty tăng lên liên tục với khoảng 47%/năm, Leadtime sản xuất giảm 32%, đầu tư sở vật chất nhân công không nhiều Trong năm 2014, tỷ lệ chất lượng sản phẩm lỗi công ty hàng FDI < 10ppm (Phần triệu) giảm tỷ lệ lỗi tất công đoạn sản phẩm nội địa >2%, đồng thời khơng có khiếu nại khách hàng chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất số dây chuyền cung cấp cho khách hàng FDI giảm 30% Fomeco tiếp tục trì kiểm soát sản xuất Kaizen dây chuyển nhằm đảm bảo chất lượng giảm tỷ lệ hàng lỗi đến khách hàng xuống cịn 0% năm 2018 Cơng ty CP Hà Yến công ty Disoco sau áp dụng LEAN không đạt kỳ vọng mong muốn Các kết đánh giá suất, chất lượng, chi phí, giao hàng khơng đạt khơng trì năm Tác giả tổng hợp lại kết áp dụng LEAN tình trình bày bảng Bảng 4: Tổng hợp kết áp dụng LEAN doanh nghiệp Kết luận TMV VPIC1 LeGroup Hà Yến Fomeco Disoco Thành công Thành công Thành công Không thành công Thành công Không thành cơng (Nguồn: Nhóm tác giả đánh giá) 5.2 Ảnh hưởng đặc trưng doanh nghiệp đến nhân tố thành công Qua kết nghiên cứu sáu tình điển hình cho thấy có 4/6 doanh nghiệp áp dụng LEAN thành công 2/6 doanh nghiệp cịn lại áp dụng LEAN khơng thành cơng Phần tập trung trình bày Tạp chí Những vấn đề kinh tế trị giới – Số 12/2017 vấn đề có liên quan đến đặc trưng doanh nghiệp với nhân tố thành cơng có ảnh hưởng đến kết áp dụng LEAN Trong trình thu thập phân tích liệu, nhóm tác giả nghiên cứu khám phá nhân tố thành cơng thứ chín thể mạnh tình nghiên cứu “Doanh nghiệp áp dụng LEAN linh hoạt hóa theo điều kiện cụ thể” Bảng tổng hợp lại kết đánh giá nhân tố thành công LEAN tình nghiên cứu thơng qua phân tích định tính trình quan sát tham gia vấn cá nhân Bảng 5: Kết LEAN Ghiquả chú:nhân √: tố Cóthành hỗ trợcơng×: Khơng hỗ trợ STT Nhân tố TMV VPIC1 LeGroup Hà Yến - Chưa đánh giá Fomeco Disoco Lãnh đạo cấp cao cam kết dài hạn √ √ √ × √ √ Quản lý cấp trung tham gia √ √ √ √ √ √ DN có tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá √ √ √ √ √ √ DN có đào tạo, tư vấn √ √ √ × √ √ DN có sách khen thưởng, kỷ luật √ √ √ × √ √ DN thành lập nhóm chuyên trách √ × √ √ × √ Nhà cung cấp cam kết hỗ trợ √ × × - × - Khách hàng cam kết hỗ trợ √ √ × - × - DN áp dụng LEAN linh hoạt hóa √ √ √ √ √ √ Kết áp dụng LEAN Thành công Thành công Thành công Ghi chú: √: Xác nhận Không Không Thành công thành công thành công ×: Không xác nhận - : Các biểu yếu (Nguồn: Nhóm tác giả đánh giá tổng hợp) Kết nghiên cứu đặc trưng doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh đến kết áp dụng LEAN tác động làm ảnh hưởng không đảm bảo nhân tố thành công Các đặc trưng giúp lý giải doanh nghiệp nước ngồi thường đạt thành cơng doanh nghiệp Việt Nam Thứ nhất, quy mô sở hạ tầng doanh nghiệp Việt Nam yếu Theo thống kê Tổng cục thống kê năm 2016 Việt Nam có 97% doanh nghiệp doanh nghiệp nhỏ vừa (DNNVV) Do đó, khơng đủ nguồn lực tài chất lượng, số lượng nguồn nhân lực cần thiết để đảm bảo nhân tố Ngồi ra, DNNVV khơng có đủ khả đàm phán với đối tác để đạt thỏa thuận tích cực cho việc áp dụng LEAN Cơng ty Hà Yến điển hình DNNVV khơng đủ nguồn lực để thiết lập theo dõi hệ thống tiêu chuẩn, sách khen thưởng kỷ luật đủ dài Tương tự vậy, doanh nghiệp nhà nước DNNVV nghiên cứu bị phụ thuộc vào hệ thống nhà cung cấp phải đáp ứng tối đa yêu cầu khách hàng Thứ hai, trình độ công nghệ doanh nghiệp lạc hậu 2-3 hệ so với nước khu vực (Thái An, 2015) dẫn đến kỹ thuật LEAN triển khai (ví dụ: SMED), tiêu chuẩn khơng kiểm sốt đầy đủ Cơng ty Disoco áp dụng SMED vào dây chuyền cần khởi động xe máy toàn hệ thống máy khoan, tiện niên hạn sử dụng ý tưởng Kaizen kiểm sốt khơng thực Thứ ba, lực quản lý điều hành sản xuất doanh nghiệp Việt Nam yếu, đặc biệt DNNVV doanh nghiệp nhà nước Năng lực nhận thức kiểm soát dẫn đến cam kết thấp Giám đốc Tạp chí Những vấn đề kinh tế trị giới – Số 12/2017 phụ trách sản xuất cơng ty Disoco nói ln cam kết với dự án LEAN vấn thường xuyên vắng mặt họp báo cáo Mức độ cam kết tham gia vào trình dẫn đến định thực sau họp không đưa Kết sau tháng áp dụng dự án LEAN thất bại Thứ tư, chất lượng người lao động Việt Nam thấp với 81% lao động phổ thông Chất lượng lao động thấp dẫn đến ý thức, nhận thức Nhận thức khiến cho hoạt động đào tạo hay khen thưởng động viên khơng có nhiều tác dụng thay đổi Thứ năm, người Việt Nam có xu hướng cá nhân hóa, tầm nhìn ngắn hạn, thiếu tính chia sẻ làm việc nhóm Trong đó, văn hóa LEAN đề cao tinh thần đồng đội chia sẻ thông tin Những khác biệt văn hóa dẫn đến nỗ lực thay đổi doanh nghiệp với LEAN gặp phải ngăn cản Thứ sáu, mạng lưới sản xuất hệ thống chuỗi cung cấp khơng ổn định đầy đủ Tính liên kết, hợp tác sản xuất doanh nghiệp Việt Nam với chưa cao Mỗi doanh nghiệp thường quan tâm đến lợi ích mà bỏ qua lợi ích đối tác Sự khơng ổn định chuỗi cung cấp với thiếu liên kết đối tác rào cản cho doanh nghiệp thực J.I.T triệt để Hai nhân tố “sự tham gia nhà cung cấp” “sự tham gia khách hàng” không đảm bảo dẫn đến 5/6 doanh nghiệp tham gia nghiên cứu chưa thể áp dụng LEAN thành công triệt để Duy công ty TMV đạt thành công cấp độ cao nhờ đảm bảo hỗ trợ hệ thống nhà cung cấp khách hàng Tóm lại, kết nghiên cứu tình từ doanh nghiệp điển hình cho thấy chín nhân tố mơ hình nhân tố thành công LEAN nhân tố thành công chịu tác động bị thay đổi nhóm nhân tố đặc trưng doanh nghiệp Kết luận kiến nghị Bài viết trình bày vấn đề lý luận sản xuất LEAN kết nghiên cứu triển khai LEAN doanh nghiệp Việt Nam LEAN phương pháp sản xuất dựa quan điểm giảm chi phí thơng qua tinh thần cải tiến liên tục để loại bỏ lãng phí q trình sản xuất Lợi ích mà LEAN mang lại cho doanh nghiệp vô to lớn Kết nghiên cứu việc áp dụng LEAN vào hệ thống sản xuất doanh nghiệp mang lại lợi ích to lớn bền vững khơng phải doanh nghiệp áp dụng thành công Các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam có đặc trưng khác biệt so với doanh nghiệp nước so với đặc trưng LEAN Kết nghiên cứu để áp dụng thành cơng LEAN doanh nghiệp cần đảm bảo đầy đủ nhân tố chắn đặc điểm yếu hạn chế thông qua chiến lược áp dụng dài hạn phù hợp Theo đó, viết đề xuất doanh nghiệp sản xuất Việt Nam cần áp dụng LEAN theo lộ trình dài hạn gồm giai đoạn sau: Giai đoạn I: Ổn định hóa sản xuất Trong giai đoạn này, doanh nghiệp nên bắt đầu với công cụ, kỹ thuật tảng, đơn giản dễ thực LEAN 5S, quản lý trực quan để loại bỏ lãng phí hình thành tư tưởng cải tiến liên tục Mục tiêu thực giia đoạn rèn luyện thói quen, xây dựng chỗ làm việc khoa học, gọn gàng, ngăn nắp Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần đảm bảo máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất hoạt động khơng hỏng hóc, khơng gây lỗi thông qua thực TPM Thực TPM kết hợp với 5S để thực bảo dưỡng máy móc, thiết bị vị trí làm việc người công nhân giúp hệ thống máy móc thiết bị ln tình trạng sẵn sàng hoạt động Giai đoạn II: Tiêu chuẩn hóa sản xuất Sau thành viên quen với cách làm tư tưởng LEAN lãng phí, 5S tư cải tiến doanh nghiệp cần xây dựng tiêu chuẩn làm theo tiêu chuẩn Tiêu chuẩn hóa hệ thống giúp doanh nghiệp kiểm sốt, trì thúc đẩy kết trình cải tiến liên tục Các tiêu chuẩn phải đạt trạng thái rõ ràng, cụ thể để người biết cơng việc làm Khi tiêu chuẩn nơi làm việc điều kiện phi tiêu chuẩn phát cách rõ ràng giải cách nhanh chóng Giai đoạn III: Trơi chảy hóa sản xuất Giai đoạn thứ ba chiến lược áp dụng LEAN thực sản xuất trơi chảy hóa Sản xuất trơi chảy q trình cân sản xuất phận có liên quan doanh nghiệp Trong giai đoạn này, doanh nghiệp bắt đầu đưa vào cơng cụ giúp cân hệ thống Bình chuẩn hóa (Leveling/Heijunka), thực sản xuất theo nhịp (Takt time), giảm cỡ lơ sản xuất, thiết lập dịng chảy liên tục (one piece flow) hay giảm thời gian chuyển đổi (SMED) Thực trơi chảy hóa hệ thống sản xuất giúp Tạp chí Những vấn đề kinh tế trị giới – Số 12/2017 doanh nghiệp rút ngắn thời gian sản xuất, loại bỏ vấn đề dừng dây chuyền, chờ đợi Thực thành công trôi chảy nghĩa doanh nghiệp thành thạo với kỹ thuật LEAN hình thành văn hóa LEAN thơng qua chia sẻ tính đồng thuận cao Giai đoạn IV: Tinh gọn hóa sản xuất Cuối cùng, sau có tiêu chuẩn, hệ thống sản xuất vận hành liên tục, trơi chảy doanh nghiệp bắt đầu thực tinh gọn hóa sản xuất Việc làm tinh gọn hóa hiểu cấp độ cao việc thực LEAN Các công cụ LEAN nên đưa vào áp dụng giai đoạn thẻ thiết lập hệ thống kéo, bố trí mặt dạng tế bào (Cell layout), phát triển hệ thống tự động hóa thơng minh Poka-Yoke, Andon Bên cạnh việc sử dụng kỹ thuật để tinh gọn hóa nội sản xuất doanh nghiệp nên bắt đầu nghĩ đến việc cân hóa hệ thống bên ngồi doanh nghiệp Điều kiện quan trọng để thực triệt để J.I.T phải tìm kiếm phát triển hệ thống nhà cung cấp tốt, ổn định có cam kết cao việc cung cấp hàng hóa nguyên vật liệu cho sản xuất Tài liệu tham khảo Ab Wahid, R & Corner, J (2009), ‘Critical success factors and problems in ISO 9000 maintenance’, International Journal of Quality & Reliability Management, 2(2), 1-13 Achanga, P., Shehab, E., Roy, R & Nelder, G (2006), ‘Critical success factors for lean implementation within SMEs’, Journal of Manufacturing Technology Management, 17(4), 460-471 Al-Najem, M (2014), ‘Investigating the factors affecting readiness for lean system adoption within Kuwaiti small and medium-sized manufacturing industries’, doctoral dissertation, University of Portsmouth Thái An (2015), ‘Công nghệ Việt Nam lạc hậu 2-3 hệ với giới’, Baodatviet, truy cập lần cuối ngày 28 tháng năm 2016, từ Aueaungkul, A (2013), ‘An investigation of Critical Success Factors and Thai cultural impact’, doctoral dissertation, Univerity of Wollongong, Thailand Bakås, O., Govaert, T & Van Landeghem, H (2011), ‘Challenges and success factors for implementation of lean manufacturing in European SMES’, Proceeding of 13th International conference on the Modern Information Technology in the Innovation Processes of the Industrial Enterprise (MITIP 2011), Norway Boynton, A C & Zmud, R W (1984), ‘An assessment of critical success factors’, Sloan management review, 25(4), 17-27 Coronado, R B & Antony, J (2002), ‘Critical success factors for the successful implementation of six sigma projects in organisations’, The TQM magazine, 14(2), 92-99 Dennis, P (2015), Lean Production simplified: A plain-language guide to the world's most powerful production system, CRC Press Drew, J., McCallum, B & Roggenhofer, S (2004), Journey to lean: making operational change stick, Palgrave Macmillan Easterby-Smith, M., Thorpe, R & Jackson, P R (2012), Management research, Sage Flinchbaugh, J & Carlino, A (2006), Hitchhiker's guide to lean, Society of Manufacturing Engineers Đặng Thị Hương (2016), ‘Đào tạo cán quản lý doanh nghiệp nhỏ vừa: Một số đánh giá đề xuất’, Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế Kinh doanh, 23(1), 31-39 Kilpatrick, J & Osborne, R (2006), The R (E) volution of Lean, Business Breakthroughs Inc Kumar, M., Antony, J & Douglas, A (2009), ‘Does size matter for Six Sigma implementation? Findings from the survey in UK SMEs’, The TQM journal, 21(6), 623-635 Kundu, G & Manohar, B M (2012), ‘Critical success factors for implementing lean practices in it support services’, International Journal for Quality research, 6(4), 301-312 Tạp chí Những vấn đề kinh tế trị giới – Số 12/2017 Dương Thị Liễu & Nguyễn Vân Hà (2008), ‘Hội nhập văn hóa kinh doanh Việt Nam’, Kỷ yếu hội thảo Quốc tế Việt Nam học lần thứ 3, Viện Khoa học xã hội Việt Nam Đại học Quốc gia Hà Nội phối hợp tổ chức, Hà Nội, 1-20 Nguyễn Đăng Minh, Nguyễn Đăng Toản, Nguyễn Thị Linh Chi & Trần Thu Hoàn (2014), ‘Định hướng áp dụng quản trị tinh gọn doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam’, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh, 30(1), 63-71 Ohno, T (1988), Toyota production system: beyond large-scale production, CRC Press Parkhe, A (1993), ‘Messy research, methodological predispositions, and theory development in international joint ventures’, Academy of Management review, 18(2), 227-268 Perry, C (1998), Processes of a case study methodology for postgraduate research in marketing’, European journal of marketing, 32(9/10), 785-802 Rockart, J F (1982), The changing role of the information systems executive: a critical success factors perspective, Massachusetts Institute of Technology Boston Rose, A., Deros, B M & Ab Rahman, M N (2014), ‘Critical success factors for implementing lean manufacturing in Malaysian automotive industry’, Research Journal of Applied Sciences, Engineering and Technology, 8(10), 1191-1200 Shook, J (2015), ‘Lean Transformation Framework’, Lean Enterprise Institute, retrieved on January, 23th, 2015, from Sisson, J A (2014), ‘A Framework for the Development of a Model for Successful, Sustained Lean Implementation and Improvement’, doctoral dissertation, University of Central Florida Orlando, USA Tracey, M., & Flinchbaugh, J (2006), ‘HR's role in the lean organizational journey’, World at Work Journal, 15(4), 49-58 Phạm Minh Tuấn (2015), ‘Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn doanh nghiệp sản xuất nhỏ vừa Việt Nam’, Luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Vermaak, T D (2008), ‘Critical success factors for the implementation of lean thinking in South African manufacturing organisations’, doctoral dissertation, University of Johannesburg, South Africa Wilson, L (2010), How to Implement Lean Manufacturing, McGraw Hill Womack, J P., Jones, D T & Roos, D (1990), Machine that changed the world, Simon and Schuster Womack, J P & Jones, D T (2003), Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation, revised and updated, Harper Business Yang, P & Yuyu, B (2010), ‘The Barriers to SMEs' Implementation of Lean Production and Counter measuresBased on SMS in Wenzhou’, International Journal of Innovation, Management and Technology, 1(2), 220-225  ... Các t? ?i liệu, liệu thứ cấp thu thập ph? ?n t? ?ch thơng qua k? ?t báo cáo t? ?nh hình sản xu? ?t, kiểm s? ?t ch? ?t lượng, cải tiến chi ph? ? ho? ?t động triển khai LEAN công ty (2) Ph? ??ng vấn cá nhân Đối t? ?ợng tham... k? ?t trình cải tiến liên t? ??c Các tiêu chuẩn ph? ??i đ? ?t trạng thái rõ ràng, cụ thể để người bi? ?t cơng việc làm Khi tiêu chuẩn nơi làm việc điều kiện phi tiêu chuẩn ph? ?t cách rõ ràng giải cách nhanh... định nghĩa t? ??p hợp nguyên t? ??c, ph? ?ơng thức, công cụ kỹ thu? ?t thi? ?t kế để giải vấn đề gốc rễ ho? ?t động hiệu Đó cách tiếp cận có hệ thống để loại bỏ dạng lãng ph? ? t? ??n chuỗi giá trị nhằm t? ??i thiểu hóa